《Spi解決方案銷售》PPT課件課件

1、2天研討會天研討會 S SOLUTIONOLUTION S SELLINGELLING SALES PERFORMANCE INTERNATIONAL CC Solution Selling, Inc. 2009 Solution Selling, Inc. 2009 通過參加解決方案銷售研討會，你將能夠： p 將你的銷售活動與“買方是如何購買”的建立相應關系 p 區(qū)分“潛在問題”和“活躍構想”銷售機會之間的差別 p 有效地進行拜訪前計劃和研究 p 激發(fā)潛在客戶客戶的興趣并取得信任 p 讓潛在客戶與你分享他（她）的痛苦/承認最緊迫的痛苦 p 通過顧問式對話，突出你的產(chǎn)品/解決方案的優(yōu)勢 p 與

2、銷售機會中的高層主管建立聯(lián)系 p 根據(jù)客觀標準有效進行銷售機會的審核 p 更好的控制和管理銷售周期 p 提高贏得競爭性銷售機會的幾率 p 縮短銷售周期并且避免不做決定的情況 p 管理證據(jù)證明和內部資源 p 對具體的步驟進行協(xié)商，通向結案 第1天： p 介紹和關鍵概念 n練習 p 拜訪前計劃和研究 n銷售機會練習 p 激發(fā)興趣 n銷售機會練習 p 確定痛苦/關鍵業(yè)務問題 p 診斷并建立構想 n角色扮演和銷售機會練習 第2天 p 診斷并建立構想（續(xù)） n角色扮演和銷售機會練習 p 認定買方和流程：支持者及權力支持者 p 評估計劃的要素 n銷售機會練習 p 活躍的銷售機會 n角色扮演 p 達成最終協(xié)

3、議 p 管理你的銷售區(qū)域 目標：目標： p 通過參加本模塊的學習，你將能夠： n描述使用銷售流程的重要性 n描述銷售流程的關鍵構成要素 n清晰的說明情境流暢度的特征 n定義解決方案銷售中的關鍵銷售技巧、詞匯和基本原則 n描述買方的購買過程和行為特征 n描述買方需求的四個層次，以及銷售人員應采取的行動 活動：活動： p 本模塊結束后，你將已經(jīng)： n進行自我介紹，以及所面臨的最大的銷售挑戰(zhàn) 計劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實談判結案實施 開始 中間 結束 鷹鷹 20%20% p 憑直覺做事 p 對話交流 p 善于提問 p 進行呈現(xiàn) p 作出聲明 p 遵守流程是成功的關鍵 按部就班的銷售按部就班的銷售 80%80

4、% 買方期望銷售人員具備：買方期望銷售人員具備： 能力知識情境知識 銷售技巧人際技巧 我們該如何進我們該如何進 行整合？行整合？ 情境流暢度： 整合知識知識和技巧技巧，是銷售人員實現(xiàn)“鷹”的績效 “客戶告訴我說我們的服務太貴了，他們無法做出購買決策。” “我們的產(chǎn)品在市場上毫無競爭力?！?“我們沒有理解關鍵人物的需求?！?“客戶真的不知道他們想要什么?！?“客戶不讓我接觸決策層的人?！?“我的競爭對手用面對面的方式進行銷售，我們卻只能通過電話進行銷售?！?“我用在將銷售機會和預測信息輸入到系統(tǒng)的時間比我的實際銷售時間還長?！?“我們進入銷售機會的時間太晚了?！?“在銷售周期的后期，我失去了對機

5、會的控制能力。” 銷售管理銷售管理 “我們的銷售額越來越難以預測” “新招聘的銷售人員，只有很少的幾個能夠成為業(yè)績很好的銷售” “我的銷售人員能夠很輕松地和客戶的底層人員打交道，接觸高層就不那么自如 了。” “大多數(shù)的銷售人員在拜訪客戶之前根本就不做任何計劃。” “銷售漏斗中的數(shù)字達到要求時，銷售人員就不再尋找新的客戶了?！?“銷售人員在很多客戶拜訪中都需要銷售支持同行?！?“對于沒有決定的銷售機會，我們比競爭對手丟掉的要多很多?！?銷售總監(jiān)銷售總監(jiān) “公司收入和利潤目標的預測和實現(xiàn)總是一個很大的挑戰(zhàn)?！?“我們缺乏有效的銷售和管理流程” “我們的公司好像是由一座座孤島組成的，內部的交流總是有

6、問題?！?“我們太關注于具體的戰(zhàn)術，而忽略了戰(zhàn)略目標?！?目的： p 向講師和其他同學做自我介紹 p 描述你所遇到的銷售挑戰(zhàn) 活動： p 記錄下列信息： n你的姓名（和公司名稱/工作地點） n你的職位和/或職責 n你遇到的最大的銷售困難 說明： p 銷售困難指的是在你的控制范圍之內的挑戰(zhàn)（不要說“我的經(jīng)理不會” 或者“我們的產(chǎn)品或服務不能夠”） 銷售流程的步驟 計劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實談判結案 尋找潛在客戶尋找潛在客戶 創(chuàng)建或重塑購買構想 接觸權力接觸權力 人士人士 發(fā)展需求發(fā)展需求 建立并傳遞價值建立并傳遞價值 管理證據(jù)證明管理證據(jù)證明 控制銷售流程控制銷售流程 協(xié)商協(xié)商/ /結案結案 協(xié)調一致

7、協(xié)調一致 審核審核 購買的不同階段購買的不同階段 關注程度 時間 需求需求 費用費用 解決方案解決方案 風險風險 風險風險 費用費用 需求需求 解決方案解決方案 第第I I階段：階段： 確定需求確定需求 第第IIII階段：階段： 評估不同的方案評估不同的方案 第第IIIIII階段：階段： 評估風險評估風險 基本原則基本原則 沒有痛苦，不會改變沒有痛苦，不會改變 痛苦=問題、關鍵業(yè)務問題或可能錯過的機會 基本原則基本原則 層次四： 正在評估 層次三： 解決方案的構想 層次二：承認問題（痛苦） 層次一：潛在問題（痛苦） 所有能夠從你的解決方案中受益的人，有多大比例 屬于“正在積極評估解決方案”？

8、p權威人物在推動評估 p業(yè)務問題有了清晰的定義 p已經(jīng)有書面的需求 p評估小組已經(jīng)到位 活躍的* 活躍的活躍的 目標 p 通過參加本模塊的學習，你將能夠： n掌握拜訪前計劃的最佳實踐 n利用特定的資源對客戶進行研究 n對客戶的痛苦進行識別和定義，描述痛苦是如何在客戶的組織中流動的 n描述銷售機會中客戶的關鍵人物的角色和特征 n使用特定的工作輔助工具和信息來源，輔助完成拜訪前計劃活動，包括： 客戶概況 關鍵人物表 痛苦鏈 活動： p 本模塊結束后，你將已經(jīng)： n進行了痛苦鏈的練習，針對典型情況展示組織機構的內部相關性 n進行了銷售機會練習，特別是： 編制你選擇的客戶的概況 描述和客戶/銷售機會相

9、關的組織機構相關性 計劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實談判結案實施 銷售區(qū)域計劃銷售區(qū)域計劃 客戶計劃客戶計劃 銷售機會計劃銷售機會計劃 銷售區(qū)域銷售區(qū)域 客戶客戶客戶客戶客戶 已已 有有 客客 戶戶新新 客客 戶戶 研究的主要內容研究的主要內容 p 公司 n歷史 n業(yè)務性質 n宗旨 n年報 p 產(chǎn)品/服務 n描述 n類型 n獨特性 p 市場分析 n規(guī)模 n地域 n趨勢 n成熟度 n份額 p 財務狀況 n資產(chǎn)負債表 n損益表 n以往的表現(xiàn) p 競爭狀況 n定位 n策略 n對比 p 高層概況 n工作經(jīng)歷 n教育背景 n能力 p 可能的關鍵業(yè)務問題（痛苦） 計劃 銷售漏斗中的機會數(shù) 量 客戶概況 公司：公司：

10、該公司有20年的歷史，針對全球市場生產(chǎn)和銷售教育及休閑類游戲和玩具 主要產(chǎn)品和服務：主要產(chǎn)品和服務： TGI所制造的教育及休閑類游戲和玩具皆由知名專家設計，并且符合人體工程學。 市場分析：市場分析： 市場份額和銷售收入的下降，削弱了公司的競爭力。 財務狀況：財務狀況： 銷售收入的下降和費用的上升直接導致了EPS的大幅下滑，公司的股東價值受到威脅 競爭狀況：競爭狀況： 在市場上有五個主要的競爭對手，其中三家直接從TGI目前存在的問題中受益 高層介紹：高層介紹： 首席執(zhí)行官，Susan Brown，幾年前加入公司，任務是扭轉持續(xù)下降的EPS。財務副總裁Jim Smith已在TGI服務5年，在TGI

11、屢次沒有完成年度收入目標，以及呆賬不斷增加的局面下，Jim目 前已經(jīng)無力改善公司利潤狀況。營銷副總裁Steve Jones被公司授予增加營業(yè)收入的重大責任， 但在技術不足的限制之下，他手下的銷售人員花費太多時間來服務即有客戶，而無暇開發(fā)新客 戶。首席信息官John Watkins受命找出改善技術不足的解決方案。 可能的關鍵業(yè)務問題：可能的關鍵業(yè)務問題： CEO：EPS不斷下滑；財務副總裁：利潤下降；營銷副總裁：無法實現(xiàn)來自新客戶的收入目標. 信息來源信息來源 p瀏覽客戶的網(wǎng)站 p使用公開信息 n年報 l主席的聲明 l財務亮點 nHoovers Online()*-公司概覽；財務，公司主要人員，

12、行業(yè)新聞，競爭對手情 況，業(yè)務和財務狀況排名，及子公司的情況。 nMSN Business Online() 能夠在全球、國家和地區(qū)范圍內，搜索公司信息和 新聞 nOneSource（)-提供上市公司和私有公司的詳細信息 nStandard ; ; ； Subject：Evaluation Plan-step completion Attachment：Updated Evaluation Plan v2.doc Jim and teamJim and team， 我很高興向大家通報又一個里程碑的完成！二月二十一日您的團隊批準了評 估計劃，需要做出的修改已經(jīng)體現(xiàn)在所附的文件中。 我們下一個里程

13、碑是2月28號，整個的管理團隊將拜訪我們的客戶和他們的高 層。 再次感謝您對本項目的支持！ 您忠誠的， Bill Hart 財務銷售：業(yè)務構想財務銷售：業(yè)務構想+過渡過渡/實施構想實施構想 財務銷售財務銷售 業(yè)務構想 + 過渡/實施構想 “對組織的整體價值是什么？” 業(yè)務銷售業(yè)務銷售 業(yè)務構想 “我們需要哪些能力來滿足業(yè)務 目標的實現(xiàn)？” 過渡銷售過渡銷售 過渡/實施構想 “我們怎樣才能從現(xiàn)在的樣子轉 變到業(yè)務老總希望的樣子？” 財務銷售：業(yè)務構想財務銷售：業(yè)務構想+過渡過渡/實施構想實施構想 【草案】【草案】 事件日期責任方是否繼續(xù)是否收費 電話訪談John Watkins(CIO)Feb1

14、4Us/TGI 電話訪談Donna Moore(COO)Feb14Us/TGI 總結獲得的信息，呈現(xiàn)給管理層，并同意評估計劃Feb21Us/TGI* 向管理層證明我們的能力Feb28Us* 對目前的系統(tǒng)進行詳細調查（2天）March4Us是的 呈現(xiàn)初步的解決方案/設計March11Us* IT部門批準實施計劃March18TGI* 確定確定/ /呈現(xiàn)價值調整呈現(xiàn)價值調整 March18Us/TGI* 同意初步的成功標準March18Us/TGI 版權協(xié)議發(fā)送給法律部門March18Us 獲得法律部門的批準（條款和條件）April11TGI* 訪問公司總部April18Us 提議前回顧會Apri

15、l1Us 呈現(xiàn)建議書，等待批準April25Us* 開始實施確定成功標準May10Us/TGI 衡量成功標準持續(xù)進行TGI 共同決定是否繼續(xù) 基本原則基本原則 以價值為基礎的關系是最好的以價值為基礎的關系是最好的 基本原則基本原則 感性的決策背后，總有理性的原因感性的決策背后，總有理性的原因 p 價值推斷vs.費用推斷 p 參與的原因： n開始 n結案 n折扣 n必須要完成 p 早期采用者vs.大眾 價值分析的要素價值分析的要素 p 需要衡量什么？ p 誰來負責？ p 價值可能有多大？ p 需要什么能力？ p 這種投資什么時候能夠得到回報？ p 投資回報有多大？ 獲得利潤（通過增加收入） 示例

16、： 你的產(chǎn)品/服務提供的能力幫助買方增加 收入和利潤 TTM 對競爭的反應能力 增加市場份額 訂貨量增加 降低費用（通過消除花費） 示例： 你的產(chǎn)品/服務提供的能力幫助買方消除 已有花費并改善利潤 人員費用 設備/維護費用 庫存費用 降低費用（通過避免花銷） 示例： 你的產(chǎn)品/服務提供的能力幫助買方避免 將來的花銷 加班 員工流失 設備故障 無形的利益 示例： 你的產(chǎn)品/服務提供的能力幫助了買方， 但是無法用金額來衡量 員工士氣 公司形象 Q1Q2Q3Q4 好處 增加利潤（1）0.0293.33586.67880 降低費用（2）0.033.3366.67100 避免費用（2）13263952

17、季度總和13352.66692.331032 累計價值1336.6610582090 投入 一次性投資(641)(271)00 持續(xù)投入(97)(30)(30)(30) 季度總和(738)(301)(30)(30) 累計投入(738)(1039)(1069)(1099) 純價值 季度總和(725)51.66662.331002 累計總和(725)(673.33)(11)991 (1)銷售和市場總監(jiān) (2)財務總監(jiān) 1st year net return: $991,000 Breakeven point:4th quarter ROI(first year):90.17% Phased ove

18、r time (in 000s) 【草案】【草案】 事件日期責任方是否繼續(xù)是否收費 電話訪談John Watkins(CIO)Feb14Us/TGI 電話訪談Donna Moore(COO)Feb14Us/TGI 總結獲得的信息，呈現(xiàn)給管理層，并同意評估計劃Feb21Us/TGI* 向管理層證明我們的能力Feb28Us* 對目前的系統(tǒng)進行詳細調查（2天）March4Us是的 呈現(xiàn)初步的解決方案/設計March11Us* IT部門批準實施計劃March18TGI* 確定確定/呈現(xiàn)價值調整呈現(xiàn)價值調整March18Us/TGI* 同意初步的成功標準March18Us/TGI 版權協(xié)議發(fā)送給法律部門

19、March18Us 獲得法律部門的批準（條款和條件）April11TGI* 訪問公司總部April18Us 提議前回顧會April1Us 呈現(xiàn)建議書，等待批準April25Us* 開始實施確定成功標準May10Us/TGI 衡量成功標準持續(xù)進行TGI * 共同決定是否繼續(xù) 標準標準基線基線Q1Q2Q3Q4 每名銷售人員的平均新客戶數(shù)量(1)10 每個客戶的網(wǎng)絡訂單數(shù)量(1)0% 推薦客戶的數(shù)量(1)30 信用壞賬(2)$800K 客戶服務代表的數(shù)量(2)18 (1)銷售和市場總監(jiān) (2)財務總監(jiān) 標準基線Q1Q1Q2Q2Q3Q3Q4Q4 R1I1C1 R2I2C2 R3I3C3 參考案例 情況

20、： 關鍵問題： 原因： 能力： 我們提供了： 結果： 業(yè)務發(fā)展提示卡：新機會 我是_(公司名稱)的_(銷售人員姓名)。我們以前沒有聯(lián)系過， 但是我們公司已經(jīng)和_(行業(yè)名稱)的客戶合作了_(#)年了。我們 最近常常聽告他們的_(職位)說到遇到_(這個職位關注的痛苦)， 【主要是因為_(描述通常的原因)】。我們曾經(jīng)成功的幫助我 們的客戶解決了這個問題。您想了解我們是怎么做的嗎？ 目標 p 通過參加本模塊的學習，你將能夠： n對活躍的銷售機會進行客觀的評估，確定機會的質量 n描述參與活躍機會的四種特定競爭戰(zhàn)略 n圍繞我們的能力，重塑客戶的購買構想 n描述針對活躍的銷售機會，如何利用關鍵的差異之處 n

21、進行以客戶為中心的診斷對話 n使用特定的工作輔助工具進行活躍機會的評估和構想重塑； 機會評估表 競爭策略選擇器 九格構想處理模型用于重塑構想 痛苦表(情境流暢度提示卡) 支持者信件(重塑構想) 活動： p 本模塊結束后，你將已經(jīng)： n進行了重塑客戶構想的兩個角色扮演練習 計劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實談判結案實施 p 自問，“當我意識到這個銷售機會是，它是活躍的嗎？” n客戶是在“構想”階段還是“評估”階段？ n誰影響了構想（內部，競爭，第三方）？ n誰在控制購買流程？ p 進行機會評估，決定“我是否要參與？” n快速評估 n詳細評估 p 選擇恰當?shù)母偁幉呗?n進攻策略 n退守 p 如果不能重塑客戶的要

22、求，則應該考慮放棄 p 痛苦 n我們知道痛苦是什么嗎？客戶會采取行動嗎？ p 權力 n我們知道“權力”在哪里嗎？我們選擇的合作人選是否正確？ p 構想 n我們的“決絕方案”顯示出了差異嗎？客戶偏向于我們的解決方案嗎？ p 價值 n我們的解決方案是否為雙方提供了價值？ p 控制 n我們能對購買流程施加控制嗎？ Sale=Pain x Power x Vison x Value x Control 機機 會會 評評 估估 表表評估日期:_ 回答：是，否，或不確定 我方 競爭對手 =“Quick 5”評估問題 痛苦“客戶會采取心動嗎？” 1是否找到了高優(yōu)先級的痛苦？ 2我們是否向擁有者驗證了痛苦？

23、3我們是否了解其他人是如何受到影響？Pain？ 4預算到位了嗎？ 5解決這個痛苦，是否有時間限制？ 權力“我們是否在和恰當?shù)娜撕献鳌?6我們是否理解這個機會中的關鍵認識的角色？ 7我們是否理解誰能夠影響決策，以及如何影響？ 8我們是否和權力的人建立了聯(lián)系？ 9我們是否有關鍵認識的支持？ 10我們是否和能夠使用資金的人建立了聯(lián)系 構想“客戶偏向于我們的方案嗎” 11是不是我們幫助客戶建立最初的需求？ 12我們的解決方案是否符合他們的需求？ 13我們是否為關鍵人士建立或重塑了差異化的構想？ 14關鍵人士是否支持我們的解決方式？ 機機 會會 評評 估估 表表評估日期:_ 回答：是，否，或不確定 我方

24、 競爭對手 =“Quick 5”評估問題 價值“我們的解決方案是否為雙方提供了價值？” 15我們是否理解帶給每一個關鍵人士/公司的價值？ 16關鍵人士是否理解了我們的解決方案量化的價值？ 17價值分析的結果是否得到客戶的認可？ 18價值分析是否能夠確保動用資金？ 19對我們的價值大嗎？利潤？戰(zhàn)略？ 控制“我們是否能夠影響購買流程？” 20我們是否理解關鍵人士的決策流程和標準？ 21我們是否理解關鍵人士的證實和滿意要求？ 22我們是否清楚客戶的購買習慣、政治因素和流程？ 23客戶是否已經(jīng)同意和我們一起進行評估？ 24我們是否能夠控制評估過程？ 25我們是否能夠管理我們的風險？ p 先發(fā)制人 n第

25、一個到，設定需求，取得差異化，成為Column A 活躍機會活躍機會 進攻策略 p 正面攻擊 n直接地或正面的方式 p 迂回攻擊 n間接的或側面的方式 退守策略 p 分而治之 n瓜分的方式 p 拖延 n牽制或拖延的方式 根據(jù)孫子兵法 基本原則基本原則 先求同，再存異先求同，再存異 “增加增加” “差異差異” “拿走拿走” 銷售人員的活動要問的問題 參與原有的構想 用能力構想問題改變原有構想的導向 探究當前的方法 使用導向和衡量，診斷當前的方法 總結當前的方法 將買方引導至關鍵業(yè)務問題(痛苦)并進行衡量 探究影響 擴大影響 總結影響 確認新的購買構想 (原有構想+新的能力構想) 盒子 R1 3

26、“缺乏這種能力，目前你是 如何開展工作的？” (“工作”=執(zhí)行他們希望改進 的職能) I1 6 “除你之外，貴公司還有誰 會受到這個（痛苦）的影響？ 是如何影響他們的？ ” C1 1 “你認為這樣(重復初始構想) 會給你帶來什么幫助?” (按照每當，誰， 做什么的格式弄清初始 構想) R2 4 “是不是因為 原因A？ 原因B？ 原因C?” #?，%?，$?” I2 7 “這個（痛苦）會導致(其 他的痛苦)嗎？” “如果會的話，那么(其他 職位)也會關注了” #?，%?，$? C2 2 “你是否會尋找一種方式 來？” “如果你還能夠做的話， 是否會有幫助？” 能力構想？ 能力構想？ 能力構想？

27、R3 5 “所以，你目前的做法是這 樣的 對嗎？” I3 8 “據(jù)你剛才所說的，(重復 誰和如何)也受到 了影響。聽起來這不僅僅是 你的問題，而是一個_ 的問題！對嗎？” C3 9 “我們最初開始交流的時候你 想使用(產(chǎn)品/服務)來實現(xiàn)(原 有構想)， 今天，你還表示你需要(能力 構想)” 如果你有你是否能夠(描述 客戶的目標) 購買構想 $ 診斷原因 探究影響 構想能力 Confirming 控制 開放 “采用這種方式， 對你和你的業(yè)務 有什么影響？” 當前的構想痛苦$ 原因（R2）影響（I2）能力（C2） 是不是因為；今天？這個(痛苦)是否導致了?假如能夠是否可以幫助？ A 銷售人員在現(xiàn)在

28、客戶身上花費太多的時間(例如，下訂 單而不是進行銷售)？ l這些重復的業(yè)務產(chǎn)生的收入是多少？ l多大比例的收入不需要進行銷售(例如，只要收訂單)？ l銷售人員的時間有多少用在這些工作上？ l你有多少名承擔銷售任務的銷售人員(#)? l沒命銷售人員的時間有多大比例可以用來發(fā)掘新的客 戶? l能夠帶來同樣比例的收入增長嗎？ l沒有實現(xiàn)總體銷售目標？#?， $?,%? l利潤較低？#？$?，%? 財務總裁是否受到了影響？財務總裁是否受到了影響？ l度增長產(chǎn)生了影響？ #?， $?,%? l致使股票價格下跌？ CEO是否受到了影響？是否受到了影響？ A 每當： 誰： 做什么: 想要下訂單 你的客戶 通

29、過互聯(lián)網(wǎng)，看到庫存的水平， 下訂單，并且能夠自動被處理？ B 銷售人員花費太多的時間用來回答現(xiàn)有客戶的問題 (FAQs)？ l回答這些常見問題，大概需要占用銷售人員時間的比 例是多少？ l你希望他們講多少用在回答客戶的常見問題上？ l去年每名銷售人員帶來多少個新客戶？ l每年能夠從一個新客戶身上產(chǎn)生多少收入($)？ l有多大不理的時間能夠用來發(fā)掘新客戶？ l使用這些事件，每名銷售人員每年為公司帶來一個新 的客戶嗎？ l因此_(#)銷售人員意味著_$？ B 每當： 誰： 做什么: 客戶遇到問題的時候 他們 能夠點擊網(wǎng)站上的FAQ菜單得 到解答，或者選擇“需要幫助” 選項接通公司中恰當?shù)娜?沒有實

30、現(xiàn)針對新客戶的收入目標 銷售副總裁及市場總裁，制造行業(yè) 電子商務應用 痛苦： 職位和行業(yè)： 解決方案： 原因（R2）影響（I2）能力（C2） 是不是因為；今天？這個(痛苦)是否導致了?假如能夠是否可以幫助？ C 潛在客戶不知道你在進行市場活動？ l去年進行的市場活動，期望能夠給收入帶來多大的增 長($)? l實際中增長了多少($)? l缺失的部分中，你認為有多少是因為潛在客戶不知道 你們的市場活動？ l沒有實現(xiàn)總體銷售目標？ #?，$?,%? l利潤較低？#？$?，%? 財務總裁是否受到了影財務總裁是否受到了影 響？響？ l度增長產(chǎn)生了影響？ #?， $?,%? l致使股票價格下跌？ CEO是

31、否受到了影響？是否受到了影響？ C 每當： 誰： 做什么: 進行市場活動的時候 你的銷售人員 能夠建立個性化的信息， 并通過電子郵件發(fā)給所有的潛 在客戶？ D 銷售人員沒有詢問客戶成為成功案例或引薦其他的潛 在客戶？ l我們向多大比例的客戶征求他們的意見，期望他們成 為我們的成功案例？ l你每年通過引薦找到多少個新客戶？ l引見客戶產(chǎn)生的效益，占你的總收入的比例時多大 l如果你要所有的客戶都幫助你銀建新的客戶，你能得 到多少個新的客戶？ D 每當： 誰： 做什么: 訪問你的網(wǎng)站的時候 你的客戶 能夠被提示，說如果愿意提供 參考案例的話，將會獲得折扣 或獎品？ 沒有實現(xiàn)針對新客戶的收入目標 銷售

32、副總裁及市場總裁，制造行業(yè) 電子商務應用 痛苦： 職位和行業(yè)： 解決方案： 目標 p 通過參加本模塊的學習，你將能夠： n描述在最終協(xié)商階段買方的角度和戰(zhàn)術 n在進行協(xié)商之前充分地準備 n使用特定的工作輔助工具，幫助你完成與買方的協(xié)商并達成最終 協(xié)議，包括： 協(xié)商工作表 給予 獲取列表 活動： p 本模塊結束后，你將已經(jīng)： n著重練習了進行準備并達成最終協(xié)議 計劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實談判結案實施 基本原則基本原則 不敢放棄，就不會銷售不敢放棄，就不會銷售 基本原則基本原則 切勿急于求成切勿急于求成 買方買方 p 考慮多種備選方案 p 預先了解態(tài)勢 p 為每個備選方案指定支持者 p 不會讓你知道你即

33、將獲勝 p 不會讓你知道你即將失敗 p 按逆向優(yōu)先順序進行價格談判 p 至少放棄合作一次 p 知道你的最終期限 p 你給出的，他都拿走 p 知識就是力量 p 計劃先于行動 n這次會議能結案嗎？ n知道你能接受什么？ n知道你愿意付出什么？ p 試圖了解購買立場下隱藏的真實意圖 p 緩慢而勉強的付出（必要的話） n忍受來自客戶的至少三次“壓榨” n不要無償?shù)母冻?n愿意今天就“走開” p 銷售人員必須首先克服情緒障礙 p 買方必須相信他/她得到的價格是最好的 p 使用雙贏的方式 p 如果你的任務還沒有完成，就不要單獨去談判 有購買的權力嗎？ 買方認可了投資回報嗎？財務副總 L/T/A批準了嗎？財

34、務副總 計劃完成了嗎？ 已知的發(fā)生成本：4個月 今天能夠成交嗎？ 立場立場1 1 ( (計劃計劃) ) “我們的計劃標明星期一就要開始實施了，這個問題值得推遲我們的計劃嗎？” 立場立場2 2 ( (價值價值) ) “在我們計算投資回報的時候，您告訴過我，您對費用和回報都非常滿意，并且項目本身 能夠在10各月內收回投資?！?立場立場3 3 ( (痛苦痛苦) ) “我們過去幾個月的努力是為了解決您無法實現(xiàn)新客戶收入目標。不得到這些新的能力的 花，這個問題還會存在的?！?銷售人員：“我能為您做些什么的前提是您也必須為我做點什么?！?買方(應該會問)：“比如什么？” 得得“您看是不是有可能將第一和第二

35、階段合并到一起，所有的硬件設備在這個季節(jié)交貨？” 你的 優(yōu)先級 得得 價值 給給 客戶的 優(yōu)先級 1 2 3 4 5 不可談判的內容不可談判的內容 1 2 3 目標： p 通過參加本模塊的學習，你將能夠： n清晰地描述銷售漏斗里程碑和相應的銷售活動 n描述能夠用來針對特定的銷售機會進行分析和輔導的管理 技術 n描述銷售漏斗的里程碑如何能夠用來發(fā)現(xiàn)停滯不前的銷售 機會 n識別達成銷售任務的差距，并采取適當?shù)男袆犹钛a差距 “管理銷售生意管理銷售生意” 輔導輔導 診斷診斷 分析銷售漏斗 識別技巧問題 針對技巧問題 進行輔導 跟進 分析銷售機會 針對銷售機會 進行輔導 更新數(shù)據(jù)庫 競爭策略：競爭策略：

36、_進行機會評估，以支持銷售策略 計劃尋找可能的銷售機會 T-0%T-0%區(qū)域，客戶或機會計劃 創(chuàng)建p識別可能的受益者 p激發(fā)興趣 p承認他的痛苦 p認可對話的內容，同意后續(xù)的步驟 可能的受益人的姓名和職位 業(yè)務發(fā)展的方法和使用的工作輔助工具 收益人清晰表明他的痛苦 銷售線索信件已經(jīng)發(fā)出，內容得到客戶認可 S-10%S-10%銷售線索信件 審核p診斷支持者已經(jīng)承認的痛苦 p為支持者建立/重塑構想 p同意進行深入探索 p協(xié)商接觸權力支持者 p認可對話內容，同意后續(xù)的步驟 可能的支持者清晰表明了他的痛苦 支持者建立了構想，并了解了價值 權力支持者姓名和職位 支持者信件已經(jīng)發(fā)出，內容得到客戶認可 D-

37、25%D-25%支持者信件 發(fā)展p診斷權力支持者已承認的痛苦 p為權力支持者建立/重塑構想 p同意進行深入探索 p確定評估條件、建議后續(xù)步驟的執(zhí)行計劃 p認可對話的內容，同意后續(xù)的步驟 可能的權力支持者清晰表明他的痛苦 權力支持者建立了構想，清楚了解了價值 權力支持者信件&評估計劃草案已發(fā)送 客戶修改或同意評估計劃 競爭策略：_進行機會評估，以支持銷售策略 C-50%C-50%評估計劃 證明p開始執(zhí)行后續(xù)步驟 p初步方案呈現(xiàn) p證明能力(O/T/F) p方案書的預審 p要求結案 p提交方案書(等待客戶的決策) 第一步已完成(是否繼續(xù)步驟信件) 方案書預審會的參加者、日期和具體時間 問誰？對方的

38、反應是什么？ 誰批準的？怎么說的？ B-25%B-25%收到口頭批準 談判p準備進行最終的談判 p達成最終協(xié)議 談判工作表和得到-給予清單 誰？同意了什么？ A-90%A-90%條款和條件已同意 結案簽定合同文本 W-100%W-100%合同已簽署 步驟 的時 間 銷售機會 管道里程碑工作表管道里程碑工作表TM 12345678 Johnson & Company Cradel Industries Health Source Inc. Electronic Data Parts Sonitron Tapestry Inc. Vortex Tandy Paper Mfg. ALAAALAL潛在

39、/活躍(L/A) 81057851075450500300275可能的銷售量($K) 計劃銷售區(qū)域中的銷售機會 -0% -創(chuàng)建 15 Jan15 Dec20 Dec10 Jan1 Feb8 Dec6 Feb31 Jan識別可能的受益者 15 Jan15 Dec20 Dec10 Jan1 Feb8 Dec6 Feb31 Jan激發(fā)興趣 15 Jan15 Dec20 Dec10 Jan1 Feb8 Dec6 Feb31 Jan讓對方承認痛苦 15 Jan15 Dec20 Dec10 Jan1 Feb8 Dec6 Feb31 Jan 確認對話，同意后續(xù)步驟 10% 15審核 18 Jan18 Dec

40、21 Jan18 Jan1 Feb15 Jan14Fbe14Fbe 18 Jan18 Dec21 Jan18 Jan1 Feb15 Jan14Fbe14Fbe 18 Jan18 Dec21 Jan18 Jan1 Feb15 Jan14Fbe 18 Jan24 Dec21 Jan18 Jan1 Feb15 Jan16Fbe 21Jan24 Dec23 Jan1 Feb15 Jan18Fbe 25% 30發(fā)展 5 Jan28 Jan28 Feb20 Feb 5 Jan28 Jan28 Feb21 Feb 5 Jan28 Jan17Feb28 Feb21 Feb 5 Jan28J an28 Feb2

41、1 Feb 8 Jan4 Feb28 Feb26 Feb 10 Jan11 Feb1 Mar28 Feb 50% 90證明 12 Jan 19 Jan 26 Jan 16 Feb 17 Feb 17 Feb 19Feb 75 % 30談判 20 Feb 21 Feb 90% 11結案28 Feb 100% PROSPECTING 創(chuàng)建創(chuàng)建 審核審核 發(fā)展發(fā)展 證實證實 談判談判 結案結案 $ $ 未來的管道 + + 目前的管道 + + 到目前為止的收入 = = 到年底的估計收入 已完成的銷售步驟及贏率所對應的收入 日期 3月1日 創(chuàng)建創(chuàng)建審核審核發(fā)展發(fā)展證明證明談判談判結案結案 10%25%5

42、0%75%90%100% 管道總量 銷售 人員 銷售 任務 $K#SK#SK#SK#SK#SK#SK# Adams$500K5508100250140160150185014 Bond$750K45010550700450110028021,43026 Chang$625K25031502501501601180374011 Davis$625K150215021504120240160167012 Eades$500K600103005130250180212021,28022 Fisher$500K250350140150112027015809 Gomez $750K5011503501

43、0070112024408 Hart$750K200315044010040130146010 Total$5M2,500401,6002671015360757011710136,450112 年度年度 A銷售任務$B平均銷售周期月 C平均銷售機會規(guī)模：$D 剩余月份 E沒有在“結案”階段反應出來的已有收入：$ 完成的步驟完成的步驟收入收入X X產(chǎn)出量產(chǎn)出量% %= =產(chǎn)出量產(chǎn)出量 創(chuàng)建$X10%=$ 審核$X25%=$ 發(fā)展$X50%= $ 證明$X75%=$ 談判$X90%=$ 結案$X100%=$ 管道總收入：$F管道產(chǎn)出總量:=$ G1投射的年度產(chǎn)出量(F/B) x (D)：$ G2

44、年度未來的加權管道(如果D小于B)$ H差距*(A G E)： *差距是負值差距是負值$ I彌補差距所需要的額外“創(chuàng)建階段”完成(H/C) x 10: 年度年度-產(chǎn)出量計算舉例產(chǎn)出量計算舉例 A銷售任務$5,000,000B平均銷售周期6個月 C平均銷售機會規(guī)模：$57,589D 剩余月份10 E沒有在“結案”階段反應出來的已有收入：$500,000 完成的步驟完成的步驟收入收入X X產(chǎn)出量產(chǎn)出量% %= =產(chǎn)出量產(chǎn)出量 創(chuàng)建$2,500,000X10%=$250,00 審核$1,600,000X25%=$400,000 發(fā)展$710,000X50%= $355,000 證明$360,000X

45、75%=$ 270,000 談判$570,000X90%=$ 513,000 結案$710,000X100%=$710,000 管道總收入：$6,450,000F管道產(chǎn)出總量:=$2,498,000 G1投射的年度產(chǎn)出量(F/B) x (D)：$4,163,333 G2年度未來的加權管道(如果D小于B)$ H差距*(A G E)： *差距是負值差距是負值$(336,667) I彌補差距所需要的額外“創(chuàng)建階段”完成(H/C) x 10:58 p 提高你的贏率 p 增大現(xiàn)有銷售機會的規(guī)模 p 縮短你的平均銷售周期 p 在計劃階段找到更多的銷售機會 哪種行動是最可行的? 行動工作輔助工具 提高你的贏

46、率 p需要的時候進行撤離 p和權力支持者進行審核 p將精力集中到權力支持者身上 p銷售機會評估工作表 p提議前回顧會 p競爭策略選擇器 p權力支持者信件 增大現(xiàn)有銷售機會的規(guī)模 p集中于完整的解決方案 p發(fā)現(xiàn)客戶機構的其他部門的利 益和價值 p擴大解決方案的范圍 p痛苦鏈 p痛苦表 p價值陳述 p九格構想處理模型 縮短你的平均銷售周期 p盡早進行審核 p需要的時候進行撤離 p雙方?jīng)Q定是否繼續(xù) p提高速度 p迅速接觸權力支持者 p支持者/權力支持者信件 p評估計劃 p機會計劃 p競爭策略選擇器 p戰(zhàn)略聯(lián)合提示卡 p提議前回顧會 在“計劃”階段發(fā)現(xiàn)更多 的銷售機會 p集中到潛在的痛苦上 p充分利用

47、成功案例 p加大業(yè)務發(fā)展的力度 p加大市場活動的力度 p成功標準 p價值陳述 p參考案例 p關鍵人物表 p業(yè)務發(fā)展提示卡 p銷售機會評估工作表 目標： p 通過參加本模塊的學習，你將能夠： n描述銷售人員和經(jīng)濟應該在短期、長期采取的行動，從而 在公司范圍內實施解決方案銷售 時 間 階段I 階段II 階段III “容易” “努力” “習慣” “經(jīng)理的支持經(jīng)理的支持” 輔導，教授，發(fā)展技巧輔導，教授，發(fā)展技巧 希望的成果希望的成果 士氣士氣 付出的努力付出的努力 “組織層面的支持組織層面的支持” 信息共享，協(xié)作信息共享，協(xié)作 業(yè)務成果業(yè)務成果 第一星期第一個月持續(xù) 在日程中留出專門的時間發(fā)掘 潛在

48、機會 為你的5個最大的銷售機會做一 下機會評估 安排2個會議，弄清楚成功銷售 公式 銷售=P x P x V x V x C 針對2個潛在客戶使用下面的銷 售工具 9格構想處理模型和痛苦 表 支持者信件 權力支持者信件和和評估 計劃 進行2個構想處理拜訪，特別注 重下列之一 針對目前的成本進行“深 入挖掘” 創(chuàng)建緊迫的構想，體現(xiàn)價 值 探索對其他人的影響 使用銷售漏斗里程碑工作表TM 對所有的機會進行分級 每個星期增加一個工作輔助工 具或概念，知道所有的都能夠 被用到 為你最大的5個銷售機會構建痛 苦鏈，痛苦表及價值分析 收回超過30天的建議書 和1個客戶進行訪談，編寫參考 案例(每月) 為1

49、個銷售機會建立成功標準 (每月) 使用解決方案銷售流程來管理 你的區(qū)域 對所有銷售機會，都要使用： 支持者信件 權力支持者信件和評估計 劃 銷售漏斗里程碑工作表 成功案例(每月) 留出時間進行潛在客戶挖 掘 和銷售經(jīng)理共同進行機會回顧 第一星期第一個月持續(xù) 開始使用解決方案銷售的語言 和流程 保證銷售人員能夠有專門的時 間來發(fā)掘潛在客戶 和銷售人員對他們5個最大的銷 售機會進行機會評估 對所有的銷售機會進行總結， 注重銷售公式 銷售=P x P x V x V x C 使用 銷售機會總結檢查表 和銷售人員進行角色扮演，注 重： 創(chuàng)建和重塑構想 將差異植入到購買構想中 銷售與客戶會面結束后， 編

50、寫跟進信件 總結構想處理拜訪： 是否創(chuàng)建或重塑了構想? 建立了價值嗎？ 探索了影響嗎？ 確定了后續(xù)步驟嗎？ 檢查每一名銷售人員的銷售漏 斗里程碑工作表TM ，找到技能或機會問題 準備對銷售人員進行輔導 鼓勵他們使用心得銷售工具和 概念，尤其是沒有用過的 進行繼續(xù)教育，強化銷售流程 的概念和銷售工具 檢查每一名銷售人員最大的5個 銷售機會的痛苦鏈，痛苦表以 及價值分析 當銷售人員撤回超過30天的建 議書時，表現(xiàn)出你的支持 使用銷售漏斗分析工作表來識 別差距，建立一個計劃來彌補 這個差距。 使用解決方案銷售流程來管理 你的銷售人員 針對所有銷售機會，使用： 銷售機會報告檢查表 銷售漏斗里程碑工作表TM 銷售漏斗分析工作表(每 月) 和銷售人員回顧關鍵的銷售機 會，使用： 支持者信件 權力支持者信件 評估計劃 “養(yǎng)成習慣需要三