集團(tuán)公司信息化建設(shè)項(xiàng)目可行性報(bào)告

1、巨化集團(tuán)公司信息化建設(shè)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告巨化集團(tuán)公司漢普管理咨詢(中國(guó))有限公司巨化集團(tuán)公司：法人代表 （公章）漢普管理咨詢(中國(guó))有限公司：法人代表 （公章）漢普管理咨詢有限公司資質(zhì)證書目 錄概述31項(xiàng)目背景及編制方案的依據(jù)51.1 項(xiàng)目背景51.1.1時(shí)代變遷對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)51.1.2 適應(yīng)時(shí)代變遷的全程供應(yīng)鏈管理81.1.3 企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理是全程供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)81.2 編制方案依據(jù)102巨化集團(tuán)公司基本情況112.1 企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略112.1.1 企業(yè)概況112.1.2 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和“十五”發(fā)展規(guī)劃的基本思路112.2 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境132.3 企業(yè)管理現(xiàn)狀問題分析142.3.

2、1 企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)圖142.3.2 企業(yè)管理現(xiàn)狀問題152.4 競(jìng)爭(zhēng)策略分析183巨化集團(tuán)公司信息化的現(xiàn)狀、需求分析及改造的必要性203.1 集團(tuán)信息化現(xiàn)狀分析203.2 業(yè)務(wù)需求分析213.2.1 采購與庫存213.2.2 營(yíng)銷和銷售213.2.3 生產(chǎn)制造223.2.4 財(cái)務(wù)233.2.5 其它243.3 改造的必要性244巨化集團(tuán)公司信息化整體發(fā)展方案及目標(biāo)274.1 集團(tuán)信息化整體發(fā)展方案274.1.1 信息化建設(shè)總體思路及目標(biāo)284.1.2 信息化建設(shè)與管理創(chuàng)新相結(jié)合294.1.3 信息化建設(shè)實(shí)施原則32概述本報(bào)告是巨化集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱巨化）與漢普管理咨詢（中國(guó)）有限公司（以下稱

3、漢普或漢普公司）一起對(duì)巨化的信息化建設(shè)項(xiàng)目提出可行性研究方案。在本報(bào)告的編制過程中，遵循了如下原則：v 以科學(xué)的、全面的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來看待企業(yè)信息化建設(shè)。v 針對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況，切實(shí)解決企業(yè)信息化建設(shè)所面臨的實(shí)際問題。v 以求實(shí)的態(tài)度提出解決方案，務(wù)求實(shí)效，避免盲目投資。本可行性研究報(bào)告分為10個(gè)部分。在第一部分（項(xiàng)目背景及編制方案的依據(jù)）中，對(duì)巨化信息化建設(shè)項(xiàng)目的提出背景進(jìn)行了說明。 在第二部分（巨化集團(tuán)公司基本情況）中，具體闡述巨化的整體發(fā)展戰(zhàn)略、“十五”發(fā)展基本思路、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、企業(yè)目前面臨的管理現(xiàn)狀和競(jìng)爭(zhēng)策略。在第三部分（巨化集團(tuán)公司信息化的現(xiàn)狀、需求分析及改造的必要性）中，對(duì)巨化提

4、出的信息化現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并結(jié)合前述的分析對(duì)巨化信息化建設(shè)項(xiàng)目的必要性進(jìn)行了研究。在第四部分（巨化集團(tuán)公司信息化整體發(fā)展方案及目標(biāo)）中，闡述了巨化為適應(yīng)新時(shí)期市場(chǎng)環(huán)境、管理創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新的需要而進(jìn)行的信息化建設(shè)的整體方案和目標(biāo)。在第五部分（本次改造實(shí)施的主要內(nèi)容與目標(biāo)）中，對(duì)本次信息化改造實(shí)施的主要內(nèi)容進(jìn)行闡述，包括具體實(shí)施方法的說明、實(shí)施隊(duì)伍的組成、具體實(shí)施的時(shí)間安排及相應(yīng)的工作內(nèi)容。在第六部分（本次改造項(xiàng)目總投資及資金來源）中，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)總投資進(jìn)行了估算、對(duì)資金籌措方案進(jìn)行了說明。在第七部分（資金構(gòu)成）中，對(duì)巨化信息化建設(shè)項(xiàng)目所需資金的構(gòu)成進(jìn)行了說明。在第八部分（人員培訓(xùn)與技術(shù)援助）中，對(duì)巨

5、化各個(gè)層面員工的培訓(xùn)和技術(shù)援助方案進(jìn)行了闡述。在第九部分（工程實(shí)施與進(jìn)度計(jì)劃）中，對(duì)巨化信息化建設(shè)項(xiàng)目的工程實(shí)施和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行了闡述。在第十部分（項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析及控制）中，對(duì)巨化在信息化建設(shè)過程中潛在的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和阻力進(jìn)行了分析，對(duì)信息化投資的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、回避、控制等進(jìn)行了分析，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施方法、項(xiàng)目成功關(guān)鍵要素以及項(xiàng)目所需的變革管理進(jìn)行了研究。1項(xiàng)目背景及編制方案的依據(jù)1.1 項(xiàng)目背景隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展與廣泛應(yīng)用，人類社會(huì)已從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代逐步進(jìn)入到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，質(zhì)量和成本是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要手段，但在當(dāng)前知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，持續(xù)創(chuàng)新則是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要手段，客戶滿意度及對(duì)市場(chǎng)

6、需求的快速響應(yīng)則是企業(yè)管理最重要的績(jī)效指標(biāo)；另一方面，中國(guó)已經(jīng)加入WTO，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不可逆轉(zhuǎn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境正在發(fā)生巨大變化，企業(yè)將不得不面對(duì)以客戶、競(jìng)爭(zhēng)和變化為特征的時(shí)代背景。巨化是一家建于1958年、有著40多年歷史的國(guó)有特大型企業(yè)，公司擁有總資產(chǎn)60多億元，年銷售收入20多億元，是一個(gè)具有氟化工、氯堿化工、煤化工及化肥、高分子材料及其加工、醫(yī)藥、農(nóng)藥、建材、電力熱能等21大類200多個(gè)產(chǎn)品品種的多行業(yè)的大型化工聯(lián)合企業(yè)?；て髽I(yè)是流程型生產(chǎn)行業(yè)，生產(chǎn)過程復(fù)雜，工藝相對(duì)穩(wěn)定，有嚴(yán)格的過程控制和安全生產(chǎn)要求，滿負(fù)荷連續(xù)生產(chǎn)是化工企業(yè)降低生產(chǎn)成本的有效方式，生產(chǎn)過程中原材物料管理占有重要

7、的地位。巨化所需的大宗原燃料和產(chǎn)成品大多是大噸位的，供應(yīng)商和客戶相對(duì)集中，因此，與離散性行業(yè)相比，化工企業(yè)的供應(yīng)鏈有其獨(dú)特性。由于化工產(chǎn)品生產(chǎn)連續(xù)進(jìn)行，工藝參數(shù)、操作參數(shù)和管理參數(shù)大量產(chǎn)生，因此化工企業(yè)的ERP系統(tǒng)必須具備快速處理大量信息的能力，應(yīng)具有復(fù)雜數(shù)學(xué)模型的演算能力，要有寬帶網(wǎng)絡(luò)的支持，以上特征使得化工企業(yè)管理的復(fù)雜性大大增加。 而顧客需求的多樣化和技術(shù)進(jìn)步使得產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，企業(yè)面臨縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力，所有這些都要求巨化對(duì)不斷變化的市場(chǎng)做出快速反應(yīng)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1.1.1 時(shí)代變遷對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，人

8、類從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代悄然跨入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處的時(shí)代背景和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了根本性變化，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須要進(jìn)行一場(chǎng)新的管理革命。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：n 技術(shù)創(chuàng)新持續(xù)進(jìn)行，速度不斷加快在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)創(chuàng)新具有一定的階段性，產(chǎn)品變化相對(duì)穩(wěn)定，企業(yè)可以通過規(guī)?；笊a(chǎn)降低生產(chǎn)成本，獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的的目標(biāo)是創(chuàng)新。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新是有計(jì)劃的、連續(xù)出現(xiàn)常規(guī)活動(dòng)，這些創(chuàng)新活動(dòng)主要是集體合作的產(chǎn)物。與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代完全不同，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新沒有計(jì)劃，帶有很大的偶然性，而且創(chuàng)新一般來自杰出的個(gè)人，創(chuàng)新一旦完成，長(zhǎng)時(shí)期較少變化。n 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自創(chuàng)新在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代

9、，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自對(duì)效率的追求，但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更來自對(duì)創(chuàng)新的追求。n 顧客需求瞬息萬變，產(chǎn)品周期不斷縮短在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)面臨的“買方市場(chǎng)”使顧客的選擇范圍大大拓寬，也使得他們對(duì)產(chǎn)品的期望值在不斷提高，客戶不再滿足于合理的價(jià)格，而且還要追求產(chǎn)品的個(gè)性化，企業(yè)往往要根據(jù)客戶的需求“量體裁衣”。同時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，大量的替代產(chǎn)品使得任何一家企業(yè)都無法壟斷市場(chǎng)，而由貿(mào)易壁壘的取消而引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)，意味著顧客不僅僅可以從本國(guó)產(chǎn)品還能從外國(guó)產(chǎn)品中尋求其最佳利益，于是顧客不需要，也不再有耐心為某一種產(chǎn)品而長(zhǎng)時(shí)間地等待了。這也意味著產(chǎn)品的生命周期不斷縮短，企業(yè)如果不能即時(shí)對(duì)市場(chǎng)

10、需求變化做出快速響應(yīng)，不能在短時(shí)間內(nèi)開發(fā)、生產(chǎn)并銷售出其產(chǎn)品，就會(huì)面臨被淘汰出局的威脅。n 競(jìng)爭(zhēng)空間不斷擴(kuò)大，激烈程度不斷加劇隨著各國(guó)市場(chǎng)的開放、信息化管理手段的運(yùn)用，企業(yè)發(fā)展已進(jìn)入國(guó)際化發(fā)展空間。全球經(jīng)濟(jì)一體化不可逆轉(zhuǎn)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將不再受地域限制，任何企業(yè)都要承受來自跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力。在化工行業(yè)，國(guó)際跨國(guó)集團(tuán)如DuPont、DOW Chemical、Hoechest、日本旭硝子、大金等公司紛紛搶灘國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，這些跨國(guó)企業(yè)不僅整體實(shí)力強(qiáng)大，擁有極強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)能力、雄厚的技術(shù)和資金能力，同時(shí)，還擁有較強(qiáng)的品牌和市場(chǎng)運(yùn)作能力。近年來紛紛以合資、獨(dú)資方式在中國(guó)市場(chǎng)中進(jìn)行研發(fā)、生產(chǎn)、銷售高附加值產(chǎn)品，對(duì)

11、國(guó)內(nèi)化工企業(yè)的發(fā)展造成巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。以上幾個(gè)方面，可以歸納為影響當(dāng)今時(shí)代中國(guó)企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量，即是：顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化，時(shí)代的發(fā)展要求我們必須審視我們由來已久、已經(jīng)習(xí)慣了的企業(yè)運(yùn)作和管理模式。1776年，自從亞當(dāng)h斯密斯（Adam Smith）在國(guó)富論中首次提出“勞動(dòng)分工理論”以來，這種分工理論就深刻地影響著企業(yè)的組織形式和管理模式。1911年，弗雷得里克h泰勒（F.W. Taylor）在以科學(xué)管理原理為代表的著作中系統(tǒng)地闡述了“制度化管理理論”。在過去的100年中，基于“勞動(dòng)分工理論”和“制度化管理理論”的管理思想得到極大的發(fā)展，并取得了巨大的成就，它的組織力量大大推動(dòng)了化工、汽車、

12、鋼鐵、機(jī)械制造等工業(yè)的在初期的迅猛發(fā)展。幾個(gè)世紀(jì)以來，“勞動(dòng)分工理論”一直把中心放在個(gè)別作業(yè)效率的提升上，而忽視了整個(gè)流程的優(yōu)化，產(chǎn)生了韁化的本位主義和“見樹不見林”的盲點(diǎn)。并且“制度化管理理論”導(dǎo)致了金字塔式的“科層制”組織模式，企業(yè)管理層次重疊、冗員多、成本高、浪費(fèi)大、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)等級(jí)結(jié)構(gòu)的形成的根本原因是有效管理幅度的限制。當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，必須通過增加管理層次來保證有效領(lǐng)導(dǎo)。然而在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次成反比。當(dāng)管理幅度較小，而管理層次較多時(shí)，企業(yè)就趨向高聳式結(jié)構(gòu)，反之則趨向扁平式。工業(yè)革命初期，“科層制”以其動(dòng)作穩(wěn)定、持

13、續(xù)并可預(yù)見的特點(diǎn)，盛行一時(shí)。這種注重縱向分工、強(qiáng)調(diào)命令控制的高聳式等級(jí)體制在今天任何一家公司都能找到其蹤影，而大企業(yè)更是深深地打上了它的烙印。“科層制”中組織層次過多會(huì)引起溝通成本的劇增，并且隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、延長(zhǎng)了信息溝通的渠道、從而增加信息傳遞的時(shí)間、可能會(huì)導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策過程失誤。由于指揮路線過長(zhǎng)，上下級(jí)關(guān)系不確定，會(huì)造成管理上的真空地帶，遇到問題無人負(fù)責(zé)。此外，在“科層制”管理體制下，各子、分公司及部門往往會(huì)精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整個(gè)組織的目標(biāo)之上。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個(gè)組織的功效。管理過度細(xì)化，使得管理成本加大，日見膨脹

14、的信息量正成為無形的障礙，人們發(fā)現(xiàn)，問題不在工作本身，也不在工作的人，而是在整個(gè)流程的結(jié)構(gòu)，在信息技術(shù)的推動(dòng)下，傳統(tǒng)的專業(yè)化分工已經(jīng)越來越不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐的需要，大規(guī)模生產(chǎn)已經(jīng)被大規(guī)模定制所替代。企業(yè)正面臨著巨大的變化，如客戶需求、產(chǎn)品生命周期、市場(chǎng)增長(zhǎng)、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律或性質(zhì)等等，一場(chǎng)新的管理革命正在進(jìn)行，企業(yè)必須尋求能夠突破傳統(tǒng)約束的管理理論和方法，以獲得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。1.1.2 適應(yīng)時(shí)代變遷的全程供應(yīng)鏈管理與以客戶為中心、快速響應(yīng)客戶個(gè)性化需求的管理相對(duì)應(yīng)的是全程供應(yīng)鏈管理?，F(xiàn)代社會(huì)需要企業(yè)共同納入一個(gè)供應(yīng)鏈、協(xié)同制造來快速響應(yīng)客戶需求。在當(dāng)今社會(huì)分工日益細(xì)化的今天，當(dāng)客戶個(gè)性化需求不

15、斷發(fā)生變化、企業(yè)要做到完全實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)時(shí)，僅僅依靠企業(yè)本身已顯得力不從心。因?yàn)檫@需要營(yíng)銷環(huán)節(jié)、研發(fā)與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)、外協(xié)制造環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、物流配送環(huán)節(jié)等同步快速響應(yīng)，即整個(gè)供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)。但是供應(yīng)鏈本身具有跨邊界、跨組織實(shí)體、跨地域的物理特征。因此當(dāng)今時(shí)代變革對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)就是如何實(shí)現(xiàn)從注重內(nèi)部管理向供應(yīng)鏈管理的轉(zhuǎn)變，以有效縮短供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)間的響應(yīng)時(shí)間，并降低供應(yīng)鏈物流各環(huán)節(jié)的庫存量。有效的供應(yīng)鏈策略應(yīng)當(dāng)是：從內(nèi)部資源計(jì)劃到盡可能利用社會(huì)資源、構(gòu)建自己的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈對(duì)客戶需求的同步響應(yīng)，以快制勝，在供應(yīng)鏈中建立自己的核心價(jià)值、實(shí)現(xiàn)從單一企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)到“供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)”。但是僅僅依靠傳

16、統(tǒng)供應(yīng)鏈的通訊、交易與管理手段，不能根本地改變對(duì)客戶個(gè)性化需求的快速響應(yīng)，只有充分利用信息技術(shù)手段，構(gòu)建電子化供應(yīng)鏈才是管理的根本出路。全程供應(yīng)鏈的模式擴(kuò)展了供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵。它運(yùn)用供應(yīng)鏈管理思想，整合企業(yè)的上下游的產(chǎn)業(yè)，將產(chǎn)業(yè)上游供應(yīng)商、產(chǎn)業(yè)下游經(jīng)銷商（客戶）、物流運(yùn)輸商及服務(wù)商、零售商以及往來銀行進(jìn)行一體化的整合，構(gòu)成一個(gè)電子全程供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，以消除整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上不必要的運(yùn)作和消耗，促進(jìn)供應(yīng)鏈向動(dòng)態(tài)的、虛擬的、全球網(wǎng)絡(luò)化的方向發(fā)展。這種模式彌補(bǔ)了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的不足，它不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，而是延伸到供應(yīng)商和客戶，甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶的客戶，建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作，覆蓋了從需求預(yù)測(cè)、外協(xié)和

17、外購、制造、分銷、儲(chǔ)運(yùn)和客戶服務(wù)等全過程。同屬一個(gè)供應(yīng)鏈上的廠商之間不再是一種你死我活的博弈關(guān)系，而是形成一種相互依賴、相互促進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏的格局。1.1.3 企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理是全程供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)供應(yīng)鏈?zhǔn)菑脑系阶罱K用戶的所有活動(dòng)，這包括原料供應(yīng)與采購、生產(chǎn)計(jì)劃、材料處理、訂購過程、財(cái)產(chǎn)管理、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)以及客戶服務(wù)。充分了解顧客需要什么，什么時(shí)候要，然后迅速把產(chǎn)品/服務(wù)送到顧客手上，這就是供應(yīng)鏈管理（圖一）。簡(jiǎn)單說，供應(yīng)鏈管理是對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)制造以及對(duì)客戶交貨過程的管理。成功的供應(yīng)鏈管理應(yīng)該能通過聯(lián)系和協(xié)調(diào)所有這些活動(dòng)使之成為一個(gè)集成的、完美的過程，并將這一供應(yīng)鏈過程中不同的參

18、與者調(diào)動(dòng)起來，形成有機(jī)的整體。除了企業(yè)組織內(nèi)部各個(gè)部門外，在供應(yīng)鏈上這些參與合作者還應(yīng)包括供應(yīng)商、發(fā)行商、運(yùn)輸業(yè)主、第三方后勤服務(wù)公司和信息系統(tǒng)供應(yīng)商。重要的是，供應(yīng)鏈管理必須借助信息系統(tǒng)與供應(yīng)鏈的伙伴信息共享、信息交換。通過網(wǎng)絡(luò)（如互聯(lián)網(wǎng)Internet、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)Intranet和企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)Extranet）來獲得、傳遞、控制供應(yīng)鏈上的資金流、物流和信息流，以實(shí)現(xiàn)在現(xiàn)有供應(yīng)鏈的快速、高效、協(xié)同運(yùn)行和具備在必要時(shí)迅速重建新的供應(yīng)鏈的能力。圖1-1：典型供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D圖1-2：典型擴(kuò)展供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D為了適應(yīng)新型的、多變的國(guó)際化市場(chǎng)環(huán)境，確立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力，實(shí)現(xiàn)巨化的宏偉目

19、標(biāo)，巨化必須要突破傳統(tǒng)，建立新型的企業(yè)系統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)機(jī)制，推動(dòng)業(yè)務(wù)流程重組、組織變革、資源優(yōu)化、手段改進(jìn)、管理模式改善等變革管理。1.2 編制方案依據(jù)本文件的編制主要依據(jù)以下文件：巨化集團(tuán)公司“十五”發(fā)展計(jì)劃及2015年遠(yuǎn)景目標(biāo)巨化集團(tuán)公司信息化建設(shè)項(xiàng)目建議書巨化集團(tuán)公司信息化需求分析建議書關(guān)于下達(dá)2002年國(guó)家重點(diǎn)技術(shù)改造項(xiàng)目計(jì)劃（第八批國(guó)債專項(xiàng)資金項(xiàng)目）的通知國(guó)經(jīng)貿(mào)投資2002548號(hào)浙江巨化集團(tuán)公司信息化建設(shè)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告項(xiàng)目服務(wù)合同2巨化集團(tuán)公司基本情況2.1 企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略2.1.1 企業(yè)概況經(jīng)過近五十年的發(fā)展，巨化已經(jīng)成為一個(gè)具有氟化工、氯堿化工、煤化工及化肥、高分子材料及其加工

20、、醫(yī)藥、農(nóng)藥、建材、電力熱能等19大類200多個(gè)品種的多行業(yè)的大型化工聯(lián)合企業(yè)，是國(guó)家特大型企業(yè)、浙江省最大的化工生產(chǎn)基地和國(guó)家十八大化工基地之一。以其為核心，由下屬55企業(yè)和院校組成的巨化集團(tuán)經(jīng)國(guó)家批準(zhǔn)已進(jìn)入國(guó)家120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)行列。2001年，巨化集團(tuán)擁有總資產(chǎn)66.1億元，凈資產(chǎn)16.9億元；年工業(yè)生產(chǎn)總值23.2億元，銷售收入22.5億元，實(shí)現(xiàn)利稅2.35億元，凈利潤(rùn)6815萬元，出口創(chuàng)匯2195萬美元；全員勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到12.9萬元/人年；各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均排在國(guó)內(nèi)化工行業(yè)企業(yè)的前列。巨化集團(tuán)現(xiàn)擁有無水氫氟酸、甲烷氯化物、聚四氟乙烯、偏氟乙烯、氟致冷劑、燒堿、聚氯乙烯、電石、合成氨、

21、醫(yī)藥、農(nóng)藥、塑料加工等一百余套技術(shù)較為先進(jìn)、具有一定規(guī)模的生產(chǎn)裝置，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)。巨化還擁有較完善的自備水、電、污水處理公用工程配套設(shè)施包括與國(guó)內(nèi)外信息通訊互連的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，為巨化未來的發(fā)展提供了優(yōu)越的基礎(chǔ)條件。巨化最大的子公司浙江巨化股份有限公司成立并成功上市以來，巨化融資渠道進(jìn)一步拓寬，投資成本有所降低，投資決策體制得到改革完善。隨著公司內(nèi)部管理體制的逐步建立和完善，公司的經(jīng)營(yíng)機(jī)制更加靈活高效，企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力得到增強(qiáng)。2.1.2 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和“十五”發(fā)展規(guī)劃的基本思路巨化在新世紀(jì)初的整體發(fā)展戰(zhàn)略是“以提高綜合實(shí)力、服務(wù)社會(huì)大眾為宗旨，以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，依靠技術(shù)和管理創(chuàng)新。推進(jìn)

22、人才工程著力抓好產(chǎn)業(yè)和資本兩個(gè)經(jīng)營(yíng)，突出以氟化工為核心，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力，形成精細(xì)化工、合成材料、生物化工三大支柱，建成多元化、現(xiàn)代型、國(guó)際性的具有較強(qiáng)勢(shì)力和競(jìng)爭(zhēng)力的巨化集團(tuán)”。巨化 “十五”發(fā)展規(guī)劃的基本思路是：堅(jiān)持以提高綜合實(shí)力、服務(wù)社會(huì)大眾為宗旨，立足于國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，依靠科技進(jìn)步，通過技術(shù)改造和資本運(yùn)作，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，建立以氟化工為核心的相對(duì)合理的產(chǎn)業(yè)體系和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，把巨化初步建成產(chǎn)權(quán)多元、投融資多元、股權(quán)多元、人才結(jié)構(gòu)多元的具有高效型經(jīng)營(yíng)機(jī)制和知識(shí)經(jīng)濟(jì)特征的大企業(yè)。具體說，要堅(jiān)持抓住轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式這一根本性的發(fā)展關(guān)鍵，充分掌握和分析國(guó)內(nèi)外兩個(gè)

23、市場(chǎng)的發(fā)展態(tài)勢(shì)和科技形勢(shì)。正確處理核心事業(yè)與多元化發(fā)展之間的關(guān)系，實(shí)行引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)技術(shù)和管理成果與自我發(fā)展相結(jié)合的創(chuàng)新戰(zhàn)略，積極開展以提高技術(shù)裝備水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為目的，以節(jié)能降耗、清潔工藝生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的技術(shù)改造活動(dòng)，高效進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，盤活存量資本，剔除不良資產(chǎn)，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，力爭(zhēng)在“十五”末期，初步構(gòu)筑起以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，以氟化工為核心，精細(xì)化工、合成材料及其加工、生物化工為支柱的行業(yè)和產(chǎn)品框架，建成多元化、現(xiàn)代型、國(guó)際性的巨化集團(tuán)雛形?！笆濉逼陂g，巨化將在“九五”基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行機(jī)制的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)信息化發(fā)展需要的樹立良好的企

24、業(yè)形象，要逐步形成以杭州為決策中心，衢州本埠為主要生產(chǎn)基地，向沿海開放城市輻射發(fā)展，并加快走向國(guó)際，逐步建立國(guó)外分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)作模式。從地域上來看，以滬杭甬、杭金衢高速公路和鐵路沿線為發(fā)展骨架，以杭州為中心和支點(diǎn)，以上海和深圳為兩翼，以衢州為后盾，進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。從行業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整上看，將突出體現(xiàn)對(duì)巨化現(xiàn)有行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的層次性分析和有所取舍的發(fā)展思路，樹立氟化工在巨化行業(yè)結(jié)構(gòu)中的核心地位，積極培育精細(xì)化工、合成材料及其加工、生物化工三大支柱，配套發(fā)展煤化工、氯堿化工兩大基礎(chǔ)，逐漸收縮、轉(zhuǎn)移一些弱勢(shì)、劣勢(shì)產(chǎn)業(yè)，力爭(zhēng)在“十五”期間形成主業(yè)突出、結(jié)構(gòu)合理、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)的行業(yè)和產(chǎn)品框架。巨化 “十五

25、”發(fā)展的奮斗目標(biāo)和重要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)是在基本完成“九五”計(jì)劃的基礎(chǔ)上，通過全體員工的積極努力，在發(fā)展速度和經(jīng)濟(jì)效益同步增長(zhǎng)，總體發(fā)展水平高于全國(guó)平均值的前提下，到2005年努力實(shí)現(xiàn)：“十五”期間，巨化預(yù)計(jì)投資總額目標(biāo)為33億元，其中固定資產(chǎn)投資約占85%，資本經(jīng)營(yíng)投資約占15%。到2005年精細(xì)化工及高新技術(shù)產(chǎn)品的銷售額占銷售總額的65%以上，重點(diǎn)發(fā)展行業(yè)氟化工和精細(xì)化工、高分子材料及其加工、生物化工（一個(gè)核心和三大支柱）占80%以上。2.2 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境自1958年建廠以來，經(jīng)過多年不斷努力和進(jìn)取，巨化取得長(zhǎng)足的進(jìn)步和發(fā)展，目前已經(jīng)成為國(guó)家特大型化工骨干企業(yè)。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)和中國(guó)加入

26、WTO, 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的逐漸開放、信息化技術(shù)的飛速發(fā)展、先進(jìn)管理手段尤其是信息技術(shù)手段在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的廣泛運(yùn)用，化工行業(yè)中企業(yè)的發(fā)展已進(jìn)入全球一體化和國(guó)際化發(fā)展空間?；て髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)不再受地域、市場(chǎng)限制，國(guó)內(nèi)化工企業(yè)越來越承受著來自國(guó)際化企業(yè)，特別是來自集尖端化工技術(shù)高度壟斷、資金高度密集及市場(chǎng)全球化運(yùn)作的跨國(guó)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。許多化工行業(yè)國(guó)際跨國(guó)集團(tuán)如DuPont、DOW Chemical、Hoechest、日本旭硝子、大金等公司紛紛搶灘國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，這些跨國(guó)企業(yè)不僅整體實(shí)力強(qiáng)大，擁有極強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)能力，雄厚的技術(shù)和資金能力，同時(shí)，還擁有較強(qiáng)的品牌和市場(chǎng)運(yùn)作能力。其中一部分跨國(guó)企業(yè)近年來紛紛以合資、獨(dú)資方式

27、在國(guó)內(nèi)建廠生產(chǎn)、銷售高端、高附加值產(chǎn)品，對(duì)國(guó)內(nèi)化工企業(yè)、特別對(duì)像巨化規(guī)模的特大型企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展造成巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。例如，國(guó)內(nèi)甲烷氯化物市場(chǎng)，一直受到跨國(guó)巨頭的注目，近年來有多家跨國(guó)公司進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，與國(guó)內(nèi)多家企業(yè)合資建設(shè)甲烷氯化物裝置，最小規(guī)模為30Kt/a, 最大是DOW化學(xué)在天津的合資項(xiàng)目，規(guī)劃規(guī)模為100-150Kt/a, 隨著這些項(xiàng)目的建成投產(chǎn)，國(guó)內(nèi)甲烷氯化物市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將日趨白熱化。盡管巨化目前是國(guó)內(nèi)規(guī)模最大、技術(shù)最先進(jìn)的甲烷氯化物生產(chǎn)企業(yè)，但是要鞏固和提高在全國(guó)乃至國(guó)際市場(chǎng)的地位，還必須盡可能擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，盡早形成100Kt/a的產(chǎn)能。氟化工產(chǎn)品方面，高端產(chǎn)品的技術(shù)和生產(chǎn)集中在少數(shù)跨

28、國(guó)企業(yè)，這些跨國(guó)企業(yè)包括：3M公司、杜邦、大日本油墨公司、旭硝子、大金公司等，而國(guó)內(nèi)有能力生產(chǎn)的企業(yè)相對(duì)較少，主要有上海3F、江蘇梅蘭、山東東岳等。與跨國(guó)公司相比，無論是技術(shù)能力、資金規(guī)模、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)裝置水平，還是市場(chǎng)營(yíng)銷能力方面都存在一定的差距。2.3 企業(yè)管理現(xiàn)狀問題分析2.3.1 企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)圖為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，逐步形成以杭州為決策中心，衢州本埠為主要生產(chǎn)基地，向沿海開放城市輻射發(fā)展，并加快走向國(guó)際，逐步建立國(guó)外分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)作模式。巨化現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)圖和整體業(yè)務(wù)布局如下圖所示：圖2-1：巨化運(yùn)作模式與現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)圖2.3.2 企業(yè)管理現(xiàn)狀問題巨化的企業(yè)管理已經(jīng)建立

29、了一套較為完善的規(guī)章制度和績(jī)效考評(píng)體系，但由于多種原因，在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中也存在著急需解決的諸多問題，它們會(huì)影響企業(yè)的高效運(yùn)營(yíng)。管理模式和方式不夠先進(jìn)：巨化目前仍以傳統(tǒng)的“科層制”管理模式為主，“科層制” 管理模式容易使企業(yè)管理層次重疊、各部門職能上劃分不明確、交叉不清、冗員多、費(fèi)用高、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩，內(nèi)部信息溝通的渠道加長(zhǎng)、信息傳遞的時(shí)間加長(zhǎng)、內(nèi)部溝通成本劇增。比如，在某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時(shí)，可能會(huì)造成其它部門不能積極配合協(xié)同解決，易導(dǎo)致問題逐級(jí)擴(kuò)大化。新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)快速響應(yīng)客戶，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的組織模式，而巨化面向客戶的相關(guān)部門分散在不同的分子公司的管轄范圍內(nèi)，經(jīng)常需要協(xié)調(diào)、溝通，使得對(duì)

30、市場(chǎng)反應(yīng)不夠快。管理手段相對(duì)落后：巨化幾年前就自主開發(fā)了綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，部分的分、子公司的采購、銷售等經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)采用了計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，但應(yīng)用深度不夠，只反映在事后的信息處理方面；另外，供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)等管理系統(tǒng)之間沒有很好地實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)集成，各個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)之間存在著一定的脫節(jié)，系統(tǒng)的總體效益得不到很好的發(fā)揮；另外，這些系統(tǒng)主要是面向業(yè)務(wù)人員的，系統(tǒng)應(yīng)用目的也是為了提高業(yè)務(wù)人員的工作效率、減少重復(fù)性勞動(dòng)等，對(duì)于數(shù)據(jù)分析、優(yōu)化決策等方面應(yīng)用很少。這些都制約著管理水平的進(jìn)一步提高。成本核算簡(jiǎn)單、粗糙：財(cái)務(wù)上使用自行統(tǒng)一開發(fā)的財(cái)務(wù)軟件，與生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)共享處理煩瑣，造成

31、了部門之間數(shù)據(jù)有重復(fù)錄入、工作量大的現(xiàn)象。生產(chǎn)、銷售、采購環(huán)節(jié)的有效信息無法實(shí)時(shí)地引入財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行核算，造成成本核算相對(duì)簡(jiǎn)單，生產(chǎn)決策需投入大量的人力和時(shí)間，成本核算的準(zhǔn)確性有待進(jìn)一步提高。采購供應(yīng)環(huán)節(jié)：公司采購按照“集通放?！钡脑瓌t進(jìn)行管理，通用物料由物資裝備分公司統(tǒng)一采購和管理，專用物資由分、子公司的供應(yīng)科進(jìn)行采購。雖不存在重復(fù)采購現(xiàn)象，但由于整個(gè)集團(tuán)的物流、資金流沒有得到有效的整合，因此不便于材料的統(tǒng)一管理、資金的統(tǒng)一規(guī)劃和物資資源的全集團(tuán)共享。整個(gè)集團(tuán)公司的大部分采購業(yè)務(wù)還停留在手工作業(yè)下，采購部門對(duì)生產(chǎn)原料需求計(jì)劃和庫存數(shù)據(jù)無法及時(shí)、準(zhǔn)確的掌握，造成庫存資金占用較大、原材料管理成本上

32、升等問題，亟待解決。入庫單據(jù)管理不規(guī)范，入庫單的錄入是在發(fā)票到后才執(zhí)行，往往出現(xiàn)貨物入庫甚至領(lǐng)用完成后才登記入庫單的現(xiàn)象，為賬務(wù)處理帶來極大的不便和隱患。由于財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)信息無統(tǒng)一系統(tǒng)管理，年底盤點(diǎn)對(duì)賬困難，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)帳數(shù)據(jù)有時(shí)對(duì)不準(zhǔn)。財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)：目前，巨化會(huì)計(jì)核算采用二級(jí)核算制度，集團(tuán)是一級(jí)，各分子公司屬二級(jí)核算單位。財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門各自采用獨(dú)立系統(tǒng)進(jìn)行信息處理。系統(tǒng)之間規(guī)則不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)無法實(shí)時(shí)共享，信息重復(fù)錄入，效率較低。財(cái)務(wù)系統(tǒng)亟待在財(cái)務(wù)管理層次、全面預(yù)算管理等方面加以改進(jìn)，同時(shí)應(yīng)建立一套與銷售、采購、倉庫等集成的信息系統(tǒng)，以解決目前手工與計(jì)算機(jī)輔助核算的混合工作方式。企業(yè)的管理，從根本上說，

33、可以理解為制度和例外決策的有機(jī)結(jié)合。從這個(gè)角度看，把巨化的管理問題集中表現(xiàn)可以歸結(jié)到：圖2-2：從企業(yè)管理六要素評(píng)價(jià)巨化現(xiàn)存的問題借助信息化手段，巨化的未來業(yè)務(wù)流程優(yōu)化解決方案的總體思路是：1、通過建立科學(xué)的管理模式來規(guī)范企業(yè)的決策制度，改善企業(yè)的管理基礎(chǔ)，巨化確定了完善法人治理結(jié)構(gòu)的未來管理模式，提出了“集中決策、分權(quán)經(jīng)營(yíng)、資源優(yōu)化、有效監(jiān)控”的管理方針。2、通過流程變革，職能調(diào)整來盡可能地消除企業(yè)內(nèi)部存在的推諉扯皮、管理真空現(xiàn)象，提高管理協(xié)調(diào)的效率。3、為企業(yè)提供一個(gè)“搭建巨化營(yíng)銷體系”的總體構(gòu)想，以銷售業(yè)務(wù)作為源頭，向供應(yīng)鏈的上游環(huán)節(jié)傳播市場(chǎng)導(dǎo)向意識(shí)。4、結(jié)合業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與巨化的整體戰(zhàn)略

34、相結(jié)合，以ERP系統(tǒng)為手段，提高企業(yè)的信息共享程度，規(guī)范采購管理以降低采購成本，理順流程以降低協(xié)調(diào)成本，改進(jìn)庫存管理、提高營(yíng)銷能力以降低資本成本，將巨化的低成本戰(zhàn)略落在實(shí)處。最后，我們必須意識(shí)到，即使企業(yè)擁有了一套完善科學(xué)的管理制度，但真正能把制度推行起來還是需要依靠人的因素，因此，發(fā)揮管理者的領(lǐng)導(dǎo)作用是非常重要的。一個(gè)科學(xué)合理的績(jī)效考核體系有利于企業(yè)文化的正確導(dǎo)向，健康向上的企業(yè)文化不僅有利于管理者領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮，也是企業(yè)管理水平能夠持續(xù)改進(jìn)提升的驅(qū)動(dòng)力。2.4 競(jìng)爭(zhēng)策略分析綜上分析，化工行業(yè)企業(yè)總是面臨諸多不穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，全球經(jīng)濟(jì)一體化、政府相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策的宏觀調(diào)控、新市場(chǎng)擴(kuò)張、多變的客戶

35、需求、快速響應(yīng)市場(chǎng)的壓力和電子商務(wù)可能帶來的沖擊等。所有這些因素，既給巨化未來的發(fā)展帶來諸多不利條件和約束，同時(shí)也相應(yīng)的帶來潛在的、前所未有的發(fā)展機(jī)遇。當(dāng)前擺在巨化迫切的工作是如何應(yīng)付在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境中企業(yè)所面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力和挑戰(zhàn)，通過增強(qiáng)企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)，把握新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下為企業(yè)所帶來的各種發(fā)展機(jī)遇。 經(jīng)過“七五”期間努力，巨化一直尋求能夠帶動(dòng)公司整體發(fā)展的新興行業(yè)和核心事業(yè)，通過大量深入的調(diào)查研究，結(jié)合中國(guó)國(guó)情、浙江省情和巨化自身的實(shí)際，確定了以氟化工為核心的產(chǎn)業(yè)發(fā)展基本戰(zhàn)略，并經(jīng)過“八五”、“九五”的實(shí)施，氟化工在巨化的核心地位已經(jīng)逐步凸現(xiàn)出來；氟化工產(chǎn)品是近年來巨化技術(shù)含量最高、最具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，經(jīng)

36、濟(jì)效益已經(jīng)躍居第一位；巨化氟化工產(chǎn)品的發(fā)展帶動(dòng)了煤化工、鹽化工等基礎(chǔ)行業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，促進(jìn)了傳統(tǒng)基礎(chǔ)行業(yè)的技術(shù)裝備水平和規(guī)模效益的提高，減輕了基礎(chǔ)化工原料的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力；氟化工產(chǎn)品的發(fā)展為巨化未來的長(zhǎng)期發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，為巨化向含氟精細(xì)化學(xué)品、含氟高分子材料、含氟醫(yī)藥和農(nóng)藥等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來廣闊的前景。巨化氟化工產(chǎn)業(yè)中的生產(chǎn)裝置，生產(chǎn)裝備水平是國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的，相當(dāng)于跨國(guó)企業(yè)90年代初的水平，所有氟化工產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占有率位居全國(guó)同行業(yè)前茅。結(jié)合外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，巨化未來發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略如下：n 結(jié)構(gòu)調(diào)整：建立以氟化工為核心，精細(xì)化工、合成材料及其加工、生物化工為支柱的行業(yè)和產(chǎn)品框

37、架。n 技術(shù)改造：依靠科技進(jìn)步，通過技術(shù)改造和資本運(yùn)作，需要不斷提高技術(shù)裝備水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通過節(jié)能降耗、清潔工藝生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的技術(shù)改造活動(dòng)。n 建立高效經(jīng)營(yíng)機(jī)制：立足于提高企業(yè)自身綜合實(shí)力，依托國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)和資源，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元、投融資多元、股權(quán)多元、人才結(jié)構(gòu)多元的具有高效型經(jīng)營(yíng)機(jī)制和知識(shí)經(jīng)濟(jì)特征的大企業(yè)。n 低成本戰(zhàn)略： 以信息化技術(shù)（ERP系統(tǒng)為主體）為手段，提高企業(yè)的信息共享程度，增強(qiáng)企業(yè)決策能力，通過規(guī)范采購管理以降低采購成本，理順流程以降低協(xié)調(diào)成本，改進(jìn)庫存管理、提高營(yíng)銷能力以降低資本成本。一句話，巨化希望通過全面實(shí)施其信息化戰(zhàn)略，以促使企業(yè)管理水平的提升，

38、進(jìn)而提高企業(yè)整體核心競(jìng)爭(zhēng)能力和對(duì)市場(chǎng)變化的快速響應(yīng)能力。n 運(yùn)營(yíng)模式和管理模式創(chuàng)新戰(zhàn)略：正確處理核心事業(yè)與多元化發(fā)展之間的關(guān)系，實(shí)行引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)技術(shù)和管理成果與自我發(fā)展相結(jié)合的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式和管理模式創(chuàng)新戰(zhàn)略。通過信息技術(shù)手段突破傳統(tǒng)的管理和運(yùn)作模式，建立新型的企業(yè)系統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)機(jī)制，推動(dòng)業(yè)務(wù)流程重組、組織變革、資源優(yōu)化、手段改進(jìn)、管理模式改善等變革管理。建立一個(gè)科學(xué)合理的績(jī)效考核體系以利于企業(yè)文化的建設(shè)，通過健康向上的企業(yè)文化發(fā)揮管理者領(lǐng)導(dǎo)的能力，促進(jìn)企業(yè)整體管理水平的持續(xù)改進(jìn)和提升。n 資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略：高效進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，盤活存量資本，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張。3巨化集團(tuán)公司信息化的現(xiàn)狀、需求分

39、析及改造的必要性3.1 集團(tuán)信息化現(xiàn)狀分析巨化公司在80年代就開始進(jìn)行企業(yè)計(jì)算機(jī)應(yīng)用開發(fā)工作，也取得了一定的應(yīng)用效果。自動(dòng)化控制方面，主要化工生產(chǎn)裝置已采用DCS進(jìn)行自動(dòng)化控制，實(shí)現(xiàn)了集控操作。這些系統(tǒng)的應(yīng)用，對(duì)于提高裝置的生產(chǎn)水平、降低消耗，保證長(zhǎng)周期安全生產(chǎn)、環(huán)保達(dá)標(biāo)排放，取得了顯著的效果，也是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)主要途徑。同時(shí)，也培養(yǎng)了一支自動(dòng)化專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，他們掌握了國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀品牌DCS系統(tǒng)的選型設(shè)計(jì)、組態(tài)、系統(tǒng)維護(hù)和控制優(yōu)化等技術(shù)，承擔(dān)著生產(chǎn)控制系統(tǒng)的維護(hù)保障工作，同時(shí)在不斷延伸應(yīng)用。企業(yè)管理方面，從自行開發(fā)入手，從財(cái)務(wù)核算應(yīng)用軟件起步，逐步在全公司推廣信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用，取得了

40、一定的效果，提高了企業(yè)的管理水平和工作效率。這個(gè)過程是企業(yè)信息化建設(shè)中一個(gè)不可跨越的環(huán)節(jié)，為進(jìn)一步提高企業(yè)的信息化管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在集團(tuán)范圍內(nèi)建成了一些信息化基礎(chǔ)工程，培養(yǎng)了一支穩(wěn)定的企業(yè)IT技術(shù)隊(duì)伍，也造就了一些既懂業(yè)務(wù)管理、又掌握IT技術(shù)的復(fù)合型人才。對(duì)照國(guó)家對(duì)企業(yè)信息化建設(shè)的要求，從支持企業(yè)發(fā)展、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力角度分析，巨化的信息化工作還有較大的不足。表現(xiàn)在：從集團(tuán)公司的角度看，管理信息系統(tǒng)和過程控制系統(tǒng)沒有很好的集成，公司級(jí)的信息系統(tǒng)沒有建成，也就不可能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的數(shù)據(jù)共享和管理流程的控制；目前系統(tǒng)還難以快速提供各種決策方面的信息給集團(tuán)決策層；大部分系統(tǒng)為自行開發(fā)，主要實(shí)現(xiàn)了管

41、理業(yè)務(wù)流程的電子化，在新的管理理念引入方面、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重組等沒有進(jìn)行，所以取得的效益不佳；DCS的應(yīng)用，雖然實(shí)現(xiàn)自動(dòng)控制，但對(duì)于優(yōu)化生產(chǎn)控制參數(shù)、優(yōu)化調(diào)度、加強(qiáng)生產(chǎn)中質(zhì)量控制等方面的工作基本沒有展開。總之，利用信息化建設(shè)來真正提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和支持企業(yè)發(fā)展方面，還沒有實(shí)現(xiàn)。因此，以用信息技術(shù)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和支持企業(yè)發(fā)展為最終目的，巨化在進(jìn)行“十五”規(guī)劃的基礎(chǔ)上，根據(jù)國(guó)家對(duì)企業(yè)信息化建設(shè)的要求，審視企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和已進(jìn)行的應(yīng)用，認(rèn)識(shí)到信息化建設(shè)是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的客觀需要、是企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的重要條件，重新提出了信息化建設(shè)的目標(biāo)、具體實(shí)施的項(xiàng)目、實(shí)施步驟等。3.2 業(yè)務(wù)需求分析3.2.1

42、采購與庫存國(guó)內(nèi)企業(yè)采購模式發(fā)展過程一般分為四個(gè)階段：計(jì)劃采購、競(jìng)爭(zhēng)采購、優(yōu)化采購和戰(zhàn)略采購。巨化采購模式基本上仍停留在計(jì)劃和競(jìng)爭(zhēng)采購階段，存在較多的關(guān)聯(lián)采購和唯一供應(yīng)商?？傮w來看供應(yīng)商存在質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面的問題。1. 采購并未完全實(shí)現(xiàn)集中化，未能充分發(fā)揮集團(tuán)集中采購的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和專業(yè)優(yōu)勢(shì)。2. 采購結(jié)算單據(jù)核對(duì)花去大量人力，應(yīng)付賬齡分析及現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)未很好進(jìn)行；3. 缺乏完善的供應(yīng)商管理體系（包括供應(yīng)商認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤評(píng)估等），較多的關(guān)聯(lián)交易和唯一供應(yīng)商；4. 整體上庫存（原材料、產(chǎn)成品、半成品等）未得到很好的控制，導(dǎo)致成本加大，并存在潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；集團(tuán)供應(yīng)鏈上的原材料、設(shè)備備品、備件

43、庫存控制仍有較大的可改善空間；5. 庫存管理在庫存結(jié)構(gòu)、動(dòng)態(tài)性、時(shí)效性和準(zhǔn)確性方面存在一定的問題，從而有關(guān)各方不能及時(shí)準(zhǔn)確地掌握庫存變動(dòng)和采購信息，有時(shí)妨礙了生產(chǎn)的有效組織和產(chǎn)品的即時(shí)交付，并由此而影響到銷售機(jī)會(huì)的把握；6. 各專業(yè)廠、各公司獨(dú)立進(jìn)行物流和庫存管理，并應(yīng)用了相互獨(dú)立的各種信息系統(tǒng)；信息不能集成，整體物流效率降低。3.2.2 營(yíng)銷和銷售營(yíng)銷能力是巨化未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)另一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但目前與國(guó)內(nèi)外主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，巨化在銷售和服務(wù)管理方面尚較薄弱。一個(gè)完整的銷售流程應(yīng)包括市場(chǎng)研究、銷售計(jì)劃、市場(chǎng)推廣、渠道建設(shè)、銷售定單處理、客戶服務(wù)、售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)。目前，巨化的銷售流程缺乏完整性，

44、從而導(dǎo)致銷售業(yè)務(wù)處理效率低下，銷售成本過高。具體表現(xiàn)在以下一些方面：1. 整體市場(chǎng)運(yùn)作能力優(yōu)待增強(qiáng)，效率有待提高，需要樹立統(tǒng)一的品牌和市場(chǎng)形象；健全營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)信息的系統(tǒng)化收集和分析，以有效地支持決策；2. 需要加強(qiáng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的研究，充分發(fā)揮巨化多條產(chǎn)品鏈、多行業(yè)的優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮整體效益；3. 公司存在資源、信息不能共享的不同銷售平臺(tái)和多條銷售線，造成資源浪費(fèi)，效率降低；4. 不能實(shí)時(shí)掌握整個(gè)銷售體系的銷售信息和庫存信息，整個(gè)經(jīng)銷鏈上的庫存未得到很好掌握和控制，導(dǎo)致成本加大； 5. 對(duì)銷售分公司和經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的管理薄弱，管理手段不夠。6. 售后服務(wù)體系不統(tǒng)一，由于沒有建成統(tǒng)一的信息平臺(tái)，資源不能

45、共享。因此客戶資源是管理分散，客戶信息、客戶檔案不完善，缺乏有效的客戶管理體系和手段，客戶信用管理不夠，容易造成潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；7. 訂單、結(jié)算、庫存和配送信息不能及時(shí)傳遞和充分共享，降低了公司對(duì)市場(chǎng)需求變化的響應(yīng)能力；8. 銷售部門在一定程度上應(yīng)用了計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，但基本上屬于本地化應(yīng)用（信息孤島），如不能和服務(wù)管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、物流、儲(chǔ)運(yùn)等系統(tǒng)集成，不同板塊的銷售系統(tǒng)也不能集成。3.2.3 生產(chǎn)制造 鑒于巨化是化工流程型的生產(chǎn)企業(yè)，巨化采用“以產(chǎn)促銷、以銷保產(chǎn)”的經(jīng)營(yíng)模式，安全、穩(wěn)定、滿負(fù)荷地組織生產(chǎn)是生產(chǎn)管理系統(tǒng)的工作目標(biāo)。另外巨化是一個(gè)多行業(yè)的聯(lián)合企業(yè)，具有氟化

46、工、氯堿化工、煤化工、高分子材料及其加工、醫(yī)藥、農(nóng)藥、建材、電力熱能行業(yè)，集團(tuán)公司各廠的主要生產(chǎn)裝置和生產(chǎn)廠際間有著非常嚴(yán)格的物料關(guān)系，各廠之間相互影響程度和關(guān)聯(lián)度高。這樣，生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)的作用非常關(guān)鍵，它是保證全公司生產(chǎn)過程平穩(wěn)控制和協(xié)調(diào)生產(chǎn)的重要環(huán)節(jié)，科學(xué)的調(diào)度能提高裝置生產(chǎn)水平、降低消耗、長(zhǎng)周期安全生產(chǎn)、保證環(huán)保達(dá)標(biāo)排放，這同時(shí)是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)主要途徑。隨著我們從過去“生產(chǎn)導(dǎo)向型”時(shí)代進(jìn)入到“市場(chǎng)導(dǎo)向型”時(shí)代，以規(guī)?；a(chǎn)降低生產(chǎn)成本并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)方式，將逐漸被以客戶需求組織大規(guī)模定制生產(chǎn)方式所取代。在這種情況下，如果沒有計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)支撐的、以效益最大化為目的的優(yōu)化排產(chǎn)系統(tǒng)情

47、況下，生產(chǎn)組織系統(tǒng)是存在問題的，表現(xiàn)為對(duì)多品種混流制造模式的不適應(yīng)。1. 生產(chǎn)計(jì)劃按年計(jì)劃、月計(jì)劃和周計(jì)劃等分別進(jìn)行編制，但不同級(jí)計(jì)劃之間的銜接和協(xié)調(diào)較為困難，尤其是市場(chǎng)變動(dòng)較大時(shí)，其結(jié)果是對(duì)市場(chǎng)不能快速響應(yīng)，庫存加大；2. 生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃的編制過程人工干預(yù)過多，效率較低。計(jì)劃體系的靈活性較差；3. 以分公司、專業(yè)廠為考核主體，利于調(diào)動(dòng)各方面的積極性，但同時(shí)也放棄了公司在倉儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)集中管理所能帶來的效益；4. 生產(chǎn)成本核算難以準(zhǔn)確進(jìn)行。3.2.4 財(cái)務(wù)由于我國(guó)93年才開始實(shí)行會(huì)計(jì)制度改革，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)思想過渡到西方的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)思想有一個(gè)轉(zhuǎn)變的過程，因而在加入WTO的

48、現(xiàn)在，需要有超越的財(cái)務(wù)管理理念和先進(jìn)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方法結(jié)合，才能促進(jìn)財(cái)務(wù)管理為更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。近幾年，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入，國(guó)有企業(yè)改革、改制不斷推進(jìn)，國(guó)家政策法規(guī)也推陳出新，由于發(fā)布新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和推行與國(guó)際接軌的企業(yè)會(huì)計(jì)制度，國(guó)家的稅收法規(guī)也逐年修訂，導(dǎo)致企業(yè)會(huì)計(jì)核算的方法、財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容必須不斷更新和充實(shí)，但由于原有的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)難以與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)完整對(duì)接，會(huì)計(jì)信息缺乏動(dòng)態(tài)性，與生產(chǎn)、采購、銷售脫節(jié)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)效性較差等等，致使管理型財(cái)務(wù)職能難以充分實(shí)現(xiàn)，對(duì)發(fā)揮財(cái)務(wù)管理快捷有效地為決策層服務(wù)的作用受到影響。事實(shí)上，財(cái)務(wù)管理是公司未來競(jìng)爭(zhēng)中需要改善的又一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公司雖然各單位逐步開

49、始了財(cái)務(wù)電算化，但主要應(yīng)用在輔助賬務(wù)處理上，從集團(tuán)層來說，難以實(shí)時(shí)獲得集成、完備的財(cái)務(wù)信息以有效支持決策。財(cái)務(wù)信息量大，耗費(fèi)大量財(cái)務(wù)人員精力；財(cái)務(wù)信息及時(shí)性、準(zhǔn)確性難以保證，財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)決策方面功能缺乏，現(xiàn)有財(cái)務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)難以滿足實(shí)現(xiàn)資金流、信息流、物流三流合一。3.2.5 其它集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的人力資源系統(tǒng)，以及統(tǒng)一的信息共享及辦公平臺(tái)。在信息的完整性、有效性與即時(shí)性方面，巨化存在不少問題。管理決策者缺乏相關(guān)實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)信息，以輔助正確的決策。公司缺乏完整的績(jī)效指標(biāo)、評(píng)價(jià)與監(jiān)控體系。完整的指標(biāo)體系，不僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)，不光包括靜態(tài)指標(biāo)，還要能反映出公司未來發(fā)展趨勢(shì)、利于控

50、制潛在風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)指標(biāo)?？茖W(xué)的指標(biāo)體系應(yīng)該是基于流程，并為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程效率的不斷提高服務(wù)。公司目前缺乏基于流程設(shè)置的一些考核指標(biāo)，客觀上促成了公司各部門本位主義的發(fā)展，影響了公司整體協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。3.3 改造的必要性為了適應(yīng)新型的、多變的國(guó)際化市場(chǎng)環(huán)境，確立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力，實(shí)現(xiàn)巨化的宏偉目標(biāo)，巨化必須要突破傳統(tǒng)，建立新型的管理和經(jīng)營(yíng)機(jī)制，推動(dòng)業(yè)務(wù)流程重組、組織變革、資源優(yōu)化、手段改進(jìn)、管理模式改善等變革管理，而信息化建設(shè)則是成功實(shí)施巨化管理創(chuàng)新戰(zhàn)略的保障措施和手段。巨化的目標(biāo)是建成具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的氟化工企業(yè)，因此必須站在全球化的市場(chǎng)環(huán)境中思考企業(yè)未來的發(fā)展。在日益激烈

51、的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，巨化必須樹立以客戶需求為中心的經(jīng)營(yíng)理念，凡與此理念和目標(biāo)不一致的都要變革。這項(xiàng)管理創(chuàng)新工程將涉及到巨化的各個(gè)方面，面向集團(tuán)的全面業(yè)務(wù)。通過管理變革，巨化需要建立一個(gè)適應(yīng)國(guó)際化市場(chǎng)環(huán)境、配備現(xiàn)代化管理手段的新型企業(yè)系統(tǒng)。巨化企業(yè)管理創(chuàng)新工程有三個(gè)層面的含義。第一層含義是，通過對(duì)巨化的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程運(yùn)行狀況的分析，按照集團(tuán)企業(yè)管理創(chuàng)新工程的總體目標(biāo)要求，對(duì)集團(tuán)公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程實(shí)施徹底的重組、再造，提出全新的、有效的業(yè)務(wù)流程解決方案；第二層含義是依據(jù)業(yè)務(wù)流程重組、再造后的需要，重建企業(yè)組織；第三層含義是為使重組、再造后的新業(yè)務(wù)流程得以實(shí)現(xiàn)，建立相應(yīng)的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，以提供必要的支持手段。

52、巨化企業(yè)管理創(chuàng)新工程模型如圖一所示：圖3-1：巨化企業(yè)管理創(chuàng)新模型圖3-2：巨化業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)企業(yè)管理創(chuàng)新工程是在巨化原有的管理理念和信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再次進(jìn)行的管理創(chuàng)新。其目標(biāo)就是在內(nèi)部企業(yè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)從注重內(nèi)部資源的管理轉(zhuǎn)向注重外部資源的管理和利用，從企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)集成轉(zhuǎn)向企業(yè)間的業(yè)務(wù)協(xié)同，旨在構(gòu)建一個(gè)能夠適應(yīng)外部市場(chǎng)環(huán)境的變化，對(duì)外做出快速響應(yīng)，對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)高效溝通、快速?zèng)Q策的企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作系統(tǒng)。新型的企業(yè)系統(tǒng)要求充分體現(xiàn)“以客戶需求為中心，以客戶需求為驅(qū)動(dòng)力”的現(xiàn)代管理理念，要以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，建立扁平的、流程型的企業(yè)組織，要以業(yè)務(wù)為軸心驅(qū)動(dòng)企業(yè)組織間的業(yè)務(wù)協(xié)同，要大力

53、推動(dòng)透明化管理，以透明化管理推進(jìn)授權(quán)管理，以透明化管理改善傳統(tǒng)制約管理的效能。圖3-3：配套IT手段的巨化學(xué)習(xí)型組織再造的目標(biāo)圖3-4：巨化IT應(yīng)用配套管理手段4巨化集團(tuán)公司信息化整體發(fā)展方案及目標(biāo)4.1 集團(tuán)信息化整體發(fā)展方案基于巨化快速發(fā)展的愿望與企業(yè)的特征，特別是外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)巨化集團(tuán)的壓力和挑戰(zhàn)，巨化迫切需要建立明確的信息化發(fā)展戰(zhàn)略，在“效益驅(qū)動(dòng)、重點(diǎn)突破，總體規(guī)劃、分步實(shí)施”策略下逐步完成巨化的信息化，最終實(shí)現(xiàn)“管控一體化”、“三流同步”的目標(biāo)，為迎接未來挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)提供堅(jiān)實(shí)保障。具體地講，通過巨化的信息化建設(shè)，最終使巨化的管理與運(yùn)作能實(shí)現(xiàn)：n 建立一套決策-執(zhí)行-控制-反

54、饋的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，適應(yīng)企業(yè)飛速擴(kuò)張中一貫決策的科學(xué)性。n 面向全程供應(yīng)鏈，建立科學(xué)的管理模式，貫徹和落實(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖和管理理念，將巨化特色的管理經(jīng)驗(yàn)固化為工作規(guī)范和流程，并充分吸收國(guó)外先進(jìn)的管理思想和管理成果。以支持企業(yè)飛速擴(kuò)張中管理模式可復(fù)制性，保持管理集中與分散、本地與異地、國(guó)內(nèi)與國(guó)外、實(shí)體內(nèi)與實(shí)體外組織、主流業(yè)務(wù)與非主流業(yè)務(wù)之間的高度和諧。n 建立巨化“電子供應(yīng)鏈”，整合營(yíng)銷體系、研發(fā)體系、生產(chǎn)制造體系、協(xié)同采購體系、財(cái)務(wù)體系、人力資源體系，建立巨化數(shù)字化的集成系統(tǒng)，快速全面地反應(yīng)市場(chǎng)與客戶的需求，實(shí)現(xiàn)敏捷化管理。n 運(yùn)用有效的管理手段，特別是信息技術(shù)，建立有效的支撐與集成，以顯著

55、提高管理水平，增加經(jīng)濟(jì)效益，加強(qiáng)決策數(shù)據(jù)信息的支持力度。對(duì)于正處于調(diào)整再造戰(zhàn)略階段的巨化來說，更應(yīng)當(dāng)充分重視信息系統(tǒng)對(duì)管理變革和創(chuàng)新的推動(dòng)和支撐作用。漢普咨詢及世界優(yōu)秀公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)今以流程為核心的先進(jìn)管理模式，需要管理及業(yè)務(wù)過程中的各種信息快速準(zhǔn)確地傳遞和共享，離開信息系統(tǒng)的支撐是難以實(shí)現(xiàn)的。巨化需要結(jié)合信息技術(shù)應(yīng)用來再造管理體系，并通過信息系統(tǒng)支撐和保持調(diào)整再造工程的優(yōu)秀成果。4.1.1 信息化建設(shè)總體思路及目標(biāo)巨化信息化建設(shè)總體思路是按照“集中決策、分權(quán)經(jīng)營(yíng)、資源優(yōu)化、有效監(jiān)控”管理方針、依據(jù)集團(tuán)企業(yè)管理創(chuàng)新工程整體構(gòu)思的需求、結(jié)合化工流程型生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)管理的要求、考慮巨化多行業(yè)

56、生產(chǎn)特點(diǎn)以效益最大化為目標(biāo)組織生產(chǎn)的需求等而展開的。它以客戶需求為中心，以提高系統(tǒng)有效性為目標(biāo)，以業(yè)務(wù)流程重組為基礎(chǔ)，以管理的透明化為制約手段，以現(xiàn)代信息技術(shù)為支撐，為全面實(shí)施巨化企業(yè)管理創(chuàng)新工程打下良好的基礎(chǔ)。巨化信息化建設(shè)總體目標(biāo)是構(gòu)建一個(gè)能夠適應(yīng)外部市場(chǎng)環(huán)境的變化，對(duì)外做出快速響應(yīng)，對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)高效溝通、快速?zèng)Q策的企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作系統(tǒng)。市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬變，信息化建設(shè)能夠加快巨化對(duì)客戶需求的快速響應(yīng)速度，提高集團(tuán)的應(yīng)變能力，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性。強(qiáng)者不一定能長(zhǎng)久生存，而只有不斷適應(yīng)環(huán)境的生命才能延續(xù)。巨化信息化建設(shè)計(jì)劃按照產(chǎn)銷、科技、財(cái)務(wù)、采購、基礎(chǔ)保障、人力資源、戰(zhàn)略管理等七大業(yè)務(wù)流程開展工作。

57、這些業(yè)務(wù)流程基本上含蓋了巨化的全面整體業(yè)務(wù)，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都對(duì)提升巨化的競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要，因此，這也是一向全面的管理創(chuàng)新工程。依據(jù)以往的工作經(jīng)驗(yàn)，巨化明確要立足自己，適當(dāng)引入外援，逐步探索積累，實(shí)行重點(diǎn)突破。目前， 巨化已經(jīng)完成了企業(yè)管理創(chuàng)新工程的系統(tǒng)規(guī)劃工作，正在按計(jì)劃組織實(shí)施。實(shí)施企業(yè)管理創(chuàng)新工程是一個(gè)逐步擴(kuò)展，逐步深入的過程。實(shí)施信息化建設(shè)工程是一項(xiàng)管理變革工程，本身具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，因此，集團(tuán)需要專門成立高層的組織推進(jìn)體系， 負(fù)責(zé)項(xiàng)目的推進(jìn)。同時(shí)制定在該工程實(shí)施過程中的過程糾偏與過程控制對(duì)策，以確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行。在今后的工作中，依據(jù)信息化建設(shè)工程的實(shí)施進(jìn)度，逐步制訂更詳細(xì)的工作計(jì)劃和實(shí)施方案

58、，制訂出階段性的具體目標(biāo)，并進(jìn)行階段性的總結(jié)和評(píng)估，在總體規(guī)劃的思想指導(dǎo)下，按輕重緩急分步實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的全面整合。總之，為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，巨化公司需要專注于采用先進(jìn)的管理模式、建立國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的信息基礎(chǔ)設(shè)施，未來巨化公司信息化建設(shè)應(yīng)達(dá)到如下目標(biāo)：1. 按照“集中決策、分權(quán)經(jīng)營(yíng)、資源優(yōu)化、有效監(jiān)控”的集團(tuán)管理模式進(jìn)行信息化建設(shè)，并且要能夠充分適應(yīng)巨化未來發(fā)展的需要。2. 在“十五”末實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)一流的信息化管理，以信息化系統(tǒng)為管理手段來支撐企業(yè)現(xiàn)有整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)組織，以此為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和管理創(chuàng)新。3. 有效支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；有效支持公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，如研發(fā)、營(yíng)銷能力；支持公司價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)活動(dòng)：如新產(chǎn)品/設(shè)計(jì)、采購、庫存