三年經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃

1、ITAT 三年經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 ITAT 危機(jī),冰凍三尺非一日之寒 ,正如邱總所說 : 四面楚歌、危機(jī) 重重，形勢(shì)十分嚴(yán)峻，找出病根，對(duì)癥下藥，是根本出路。 ITAT 困 局，主因在管理層，剛風(fēng)光則未富先嬌，滋長(zhǎng)腐敗思想，高層勾心斗 角、爭(zhēng)權(quán)奪利， 沒有了艱苦奮斗的拼搏精神和團(tuán)隊(duì)精神，嚴(yán)重影響到 整個(gè)集團(tuán)的士氣，沒有了絕對(duì)統(tǒng)一的思想，注定會(huì)失敗。是須動(dòng)大手 術(shù)才行，中醫(yī)主調(diào)理、 西醫(yī)治標(biāo)，時(shí)不待我，非常時(shí)期須用鐵腕政治， 希特勒的作風(fēng)、獨(dú)裁的快速執(zhí)行力，樹一種堅(jiān)強(qiáng)信念，萬眾一心，一 呼百應(yīng)去執(zhí)行。 山東如意帶來一股正氣， 在邱總的帶領(lǐng)掌舵下的 ITAT 破冰征途，定能到達(dá)彼岸，創(chuàng) ITAT 更

2、大的輝煌！ 2009 年下年度： 對(duì)內(nèi)：a.在2009年底前實(shí)現(xiàn)扭虧為盈目標(biāo) b. 建設(shè)起穩(wěn)定的執(zhí)行力強(qiáng)的隊(duì)伍，思想必須絕對(duì)統(tǒng)一，目標(biāo) 必須絕對(duì)明確，指揮必須絕對(duì)服從，執(zhí)行必須絕對(duì)堅(jiān)強(qiáng)。 對(duì)外：重樹ITAT正面企業(yè)形象，重振各界對(duì)ITAT的信心。 2010 年度： 發(fā)展多種經(jīng)營(yíng)模式，擴(kuò)充營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)綜合效益提升，在探索試行 中，創(chuàng)出一種穩(wěn)固的、獨(dú)特的ITAT經(jīng)營(yíng)模式。 2011年度：在穩(wěn)固的ITAT經(jīng)營(yíng)模式發(fā)展之路上，進(jìn)行不斷的完善、 加強(qiáng)集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展力。 組織結(jié)構(gòu)： 執(zhí)行主席一一CEO、一一營(yíng)運(yùn)總監(jiān)，采集總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)，法務(wù)總監(jiān), 人事總監(jiān)，物流總監(jiān)， IT 總監(jiān) 25 個(gè)省級(jí)獨(dú)立法人分

3、公司門 店 經(jīng)營(yíng)模式： 金盾模式和 ITAT 模式完美結(jié)合； 如意 ITAT 模式：服務(wù)、直營(yíng)、代銷、批發(fā) +特許、專賣； A：25 個(gè)省級(jí)分公司經(jīng)營(yíng)模式： 以服務(wù)、直營(yíng)、代銷、批發(fā)； B:門店業(yè)務(wù)模式：特許、專賣、100%退換貨；責(zé)任承包、自主經(jīng)營(yíng)； 經(jīng)營(yíng)模式定位： 短期： 09 年度將平價(jià)進(jìn)行到底為主導(dǎo)； 中期： 品牌 +平價(jià)賣場(chǎng) 長(zhǎng)期： 品牌+單品品牌 +平價(jià)賣場(chǎng) 一、25 個(gè)省級(jí)分公司將培育成為一個(gè)物流商貿(mào)批發(fā)管理機(jī)構(gòu)； 職能：明確所轄區(qū)域、 商品定位、 目標(biāo)消費(fèi)人群定位、 網(wǎng)絡(luò)布局定位、 門店經(jīng)營(yíng)者定位、營(yíng)銷推廣定位、新聞媒體定位、培訓(xùn)服務(wù)定位； 二、責(zé)任承包門店經(jīng)營(yíng) 職能： 門店商

4、品定位、門店銷售定位、門店成本定位（人力成本、稅 務(wù)成本、租金成本） ； 權(quán)益： 門店各類資產(chǎn)實(shí)行代保管制，責(zé)任到經(jīng)營(yíng)者； 擁有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)自主權(quán)、 100%商品更換權(quán)； 集團(tuán)統(tǒng)一的配套服務(wù)（商號(hào)、營(yíng)運(yùn)、物流、 IT 、企劃宣傳、財(cái) 務(wù)、資金、培訓(xùn)） 效益：ITAT投資（20: 80）;經(jīng)營(yíng)者投資（5: 95） 管理模式： 營(yíng)運(yùn)中心： 對(duì)省級(jí)分公司進(jìn)行直轄管理，對(duì)門店經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行營(yíng)運(yùn)服務(wù); 短期：迅速推行省級(jí)分公司機(jī)構(gòu)組建，貼近門店服務(wù)，提高市場(chǎng)快速 變化的應(yīng)變能力; 中期： 制定省級(jí)分公司營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)，制定門店?duì)I運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)，制定門店?duì)I運(yùn) 培訓(xùn)及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn); 長(zhǎng)期： 完善省級(jí)分公司的營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)執(zhí)行力及持續(xù)

5、發(fā)展力; 采集中心： 短期： 1、取消品類管理，讓供應(yīng)商有專人跟蹤服務(wù)（針對(duì)一個(gè)供應(yīng) 商要面對(duì)多個(gè)品類經(jīng)理，無所適從，服務(wù)不到位） 2 、重新確定采集激勵(lì)機(jī)制（包底工資 +提成扣點(diǎn)） 中期： 成立多個(gè)獨(dú)立法人子公司，獨(dú)立品類采集公司，獨(dú)立核算、自 負(fù)盈虧、自主經(jīng)營(yíng); 3 、由25個(gè)省級(jí)分公司提供展銷平臺(tái)，由門店終端采購(gòu)，決定 各采集公司效益; 長(zhǎng)期：建立專業(yè)的設(shè)計(jì)隊(duì)伍，為供應(yīng)商提供專業(yè)的設(shè)計(jì);各設(shè)計(jì)公司 和各品類采集公司在省級(jí)分公司的展銷訂貨平臺(tái)上體現(xiàn)其效益， 實(shí)現(xiàn) 商品高效益的專業(yè)附加值，體現(xiàn)企業(yè)效益核心持續(xù)發(fā)展力。 采集采購(gòu)相結(jié)合效益分析： 短期：繼續(xù)推行將平價(jià)進(jìn)行到底，做好供應(yīng)商的甩貨平

6、臺(tái)，重樹供應(yīng) 商信心，保障門店充足貨源，是提高銷售額的保證； 中期： 采購(gòu)、定價(jià)、代銷有機(jī)結(jié)合； 供應(yīng)商成本 +20%毛利 =120 元 采集分公司 +10%毛利 =132 元 省級(jí)分公司 +20%毛利 =158 元 門店經(jīng)營(yíng)者 +50%毛利 =316 元（會(huì)員價(jià)）成本的 3.16 倍 長(zhǎng)期： 供應(yīng)商成本 +20%毛利 =120 元 各設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì) +30%毛利 =156 元 采集分公司 +10%毛利 =171 元 省級(jí)分公司 +20%毛利 =205 元 門店經(jīng)營(yíng)者 +50%毛利 =410 元（會(huì)員價(jià)）成本的 4.1 倍 省級(jí)分公司： 短期： 1、對(duì)各個(gè)所轄門店進(jìn)行定位，對(duì) 俱樂部只保留一個(gè) 作為

7、批發(fā) 展銷交易服務(wù)平臺(tái)，對(duì)各門店關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，進(jìn)行深入細(xì)化分析， 快速做出決定； 2 、協(xié)助門店進(jìn)行增收減支行動(dòng)， 增收（銷售定位、多渠銷售、 專柜招商、場(chǎng)地轉(zhuǎn)租、商品自采供應(yīng)） ，減支 （與物業(yè)方談判降租、 降扣點(diǎn)，減免部份租金，對(duì)人力成本進(jìn)行分析評(píng)估，優(yōu)化人力資源） ； 3 、以一變十方式，利用現(xiàn)有的關(guān)、停俱樂部的貨柜貨品人力 優(yōu)勢(shì)，迅速拓展縣鎮(zhèn)級(jí)會(huì)員店， 培育我們員工成為門店責(zé)任承包經(jīng)營(yíng) 者。 中期：建立起一支管理服務(wù)門店的隊(duì)伍， 建設(shè)好本區(qū)域的商品需求信 息平臺(tái)，為總部及供應(yīng)商提供及時(shí)性的市場(chǎng)信息， 建設(shè)好銷售訂貨交 易平臺(tái)； 長(zhǎng)期：完善省級(jí)分公司的商品交易，信息反饋平臺(tái)，打造成一個(gè)

8、完整 的物流商貿(mào)綜合服務(wù)交易平臺(tái) 。 門店經(jīng)營(yíng)者： 完善獨(dú)立法人資格，實(shí)現(xiàn)責(zé)任承包經(jīng)營(yíng)者權(quán)、責(zé)、利 到位； 短期： 1、重新確定經(jīng)營(yíng)模式定位：?jiǎn)纹菲奉惖?、品牌專營(yíng)店、平價(jià) 大賣場(chǎng)； 2 、根據(jù)本店區(qū)域商業(yè)需求，對(duì)商品進(jìn)行定位； 3 、增收減支可行性分析； 4 、貨品來源保證定位：總部配送、自采； 5 、分析確定盈虧平衡點(diǎn)的條件因素； 6 、盈利的可行性分析； 中期： 確定經(jīng)營(yíng)模式，培訓(xùn)到位，做專、做精、做強(qiáng)； 。5 長(zhǎng)期：必須充分體現(xiàn)個(gè)人利益和集團(tuán)利益相結(jié)合， 服從集團(tuán)發(fā)展需要 進(jìn)行調(diào)整，配合集團(tuán)整體上市要求，進(jìn)行股權(quán)、期權(quán)的充分體現(xiàn)，共 同富裕；實(shí)現(xiàn)共贏持續(xù)發(fā)展。 財(cái)務(wù)中心： 短期： 1、摸

9、清家底，實(shí)行單店商品及物資，全面建立臺(tái)帳制度； 2 、實(shí)行單店損益分析，月報(bào)制度； 3 、建立嚴(yán)控銷售款的回籠機(jī)制； 4 、完善供應(yīng)商的結(jié)算制度； 5 、完成省級(jí)分公司的帳務(wù)建立，實(shí)現(xiàn)損益表的月報(bào)制度。 中期： 1、完善省級(jí)分公司財(cái)務(wù)核算、供應(yīng)商結(jié)算機(jī)制； 2 、建立總部以財(cái)務(wù)審計(jì)為主的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，對(duì)各省級(jí)分公 司的財(cái)務(wù)進(jìn)行掌控，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)集約性； 3 、建立財(cái)務(wù)培訓(xùn)機(jī)制。 長(zhǎng)期：健全集團(tuán)財(cái)務(wù)調(diào)控的集權(quán)力，配后上市要求，將各獨(dú)立法人分 公司的財(cái)務(wù)、帳務(wù)，按要求分別納入集團(tuán)公司。 資金部： 短期：1、完善ERP系統(tǒng)銷售額的資金及時(shí)準(zhǔn)確回收，杜絕門店及分 公司截留資金現(xiàn)象； 2 、準(zhǔn)確預(yù)測(cè)分析

10、 09年下半年的資金流狀況， 據(jù)此盡早做出資 金補(bǔ)充計(jì)劃； 3 、做出09年度下半年的資金流補(bǔ)充措施（股東投入、股權(quán)融 資、借款、高息借款、發(fā)債、私募） 中期：1、做好在 09年12月 31日前供應(yīng)商 3億元期票匯兌資金的落 實(shí)工作； 2 、保證在春節(jié)前實(shí)現(xiàn)資金收支平衡； 3 、在供應(yīng)商 3 億元期票兌付完， 開始收取供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)使用費(fèi)， 補(bǔ)充更充裕的資金流，為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化提供保證。 長(zhǎng)期： 集團(tuán)上市充裕的資金流，為企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。 人事中心： 管理模式： 總部省級(jí)分公司店長(zhǎng) 總部人力架構(gòu)： 80 人內(nèi) CEO、一 2 人（CEO 秘書） 營(yíng)運(yùn)中心 3 人（總監(jiān)、督導(dǎo)、分析員） 采

11、集中心一 10人（總監(jiān)、商品行政部 6 人、統(tǒng)籌分析部 3 人） 各品類采集分公司、國(guó)際采集分公司、各采集經(jīng)理、采集文員，全部 納入獨(dú)立法人的采集分公司； 財(cái)務(wù)中心一 22 人（核算部 8人，結(jié)算部 6 人、審計(jì)部 8人） IT 中心一10人（總監(jiān)、系統(tǒng)管理員 4人、數(shù)據(jù)分析 3人、網(wǎng)管 2人） 法務(wù)中心一 10人（主任、合同部 4人、訴訟部 2人、證照部 3人， 訴訟業(yè)務(wù)外包給律師事務(wù)所） 監(jiān)察防損一 3 人（主任、監(jiān)察、防損） 物流中心 9人（總監(jiān)、運(yùn)作部 3人、客服部 5 人，物流業(yè)務(wù)外包給 專業(yè)的運(yùn)輸物流公司） 人事中心 5人（總監(jiān)、勞資部 2 個(gè)、行政部 2人） 培訓(xùn)中心 2 人（培

12、訓(xùn)主任 2人） 企劃宣傳 3 人（公司網(wǎng)站維護(hù)、媒體宣傳執(zhí)行人、開店平面設(shè)計(jì)） 會(huì)員中心 1 人 人力資源建設(shè)： 建立外部招聘體系，制定干部招聘標(biāo)準(zhǔn)； 建立內(nèi)部培訓(xùn)體系，打造一個(gè) ITAT 中央黨校模式的干部培訓(xùn)基地， 為集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展儲(chǔ)備干部； 建立干部輪訓(xùn)機(jī)制，加強(qiáng)執(zhí)行力，統(tǒng)一思想，強(qiáng)化訓(xùn)練； 建立干部輪換制度，績(jī)效評(píng)估機(jī)制，制定公開、公平、公正的用人標(biāo) 準(zhǔn)。 監(jiān)察防損中心： 總部省級(jí)分公司門店 短期：實(shí)行垂直管理制度， 將人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)收回總部， 建立絕對(duì)的、 獨(dú)立的、統(tǒng)一的掌控機(jī)制； 中期： 監(jiān)察防損向督導(dǎo)、向服務(wù)型的職能轉(zhuǎn)變； 長(zhǎng)期：建立起完整的監(jiān)察、 防損、督導(dǎo)、服務(wù)一體化的綜合職能

13、體系。 IT 信息中心： 采取外包合作模式 短期： 1、將原系統(tǒng)的微軟系統(tǒng)合作方案加緊確定，保證系統(tǒng)維持正 常運(yùn)作； 2 、完善供應(yīng)商商品系統(tǒng)，門店銷售 ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。 中期：1、對(duì)門店電腦系統(tǒng)日常維護(hù)，采用外包給當(dāng)?shù)鼗蚪y(tǒng)一的專業(yè) 公司； 2 、省級(jí)分公司的交易平臺(tái) IT 信息系統(tǒng)的研發(fā)建立和日常維 護(hù)，采用外包合作并行； 長(zhǎng)期：建設(shè)好全球性的如意ITAT綜合信息管理體系。 法務(wù)中心： 訴訟部： 訴訟業(yè)務(wù)外包給當(dāng)?shù)貙I(yè)的律師事務(wù)所； 合同部：總部的職能： 根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，制定合同專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并隨 業(yè)務(wù)發(fā)展需要做出相應(yīng)的補(bǔ)充合同標(biāo)準(zhǔn)； 實(shí)行備案制度； 對(duì)省級(jí)分公司所簽訂的合同實(shí)行備案， 事后 監(jiān)督核查制度； 省級(jí)分公司： 1、根據(jù)總部制定的合同標(biāo)準(zhǔn)，按業(yè)務(wù)需要簽訂標(biāo)準(zhǔn)合 同，并報(bào)總部備案； 2 、對(duì)新業(yè)務(wù)，合同修改、補(bǔ)充合同須征詢總部法務(wù)中 心合同部專業(yè)意見。 。9 現(xiàn)階段工作方案： 一、建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子及組織架構(gòu)； 二、建立危機(jī)處理班子； 1）、新聞界媒體公關(guān)小組； 重樹 ITAT 企業(yè)正面形象，大力宣傳公司 的三年發(fā)展規(guī)劃； 2）、供應(yīng)商處理小組： 宣揚(yáng)公司的三年發(fā)展規(guī)劃，重塑供應(yīng)商信心， 采取積極主動(dòng)策略，爭(zhēng)取供應(yīng)商的合作； 3）、物業(yè)方處理小組： 對(duì)不關(guān)的門店，主動(dòng)談降租、降扣點(diǎn)、減免租 金等降成本方式，共渡時(shí)艱，爭(zhēng)取物業(yè)方配