蘭州理工大學(xué)《管理學(xué)》平時(shí)測驗(yàn)試題及答案

1、 題號一二三四五六七八九標(biāo)準(zhǔn)分得分評閱人 審核人 請將每題得分填到上表和各題的前面的得分欄中，客觀題共70分，主觀題30分，標(biāo)準(zhǔn)分為：你的客觀題得分乘以100/70，例如，你的客觀題得分為35分，那么你的標(biāo)準(zhǔn)分=35100/70=50分得分一、 簡述題 ( 每小題 4 分，共 20 分 )1.企業(yè)文化是如何影響企業(yè)決策的？2.一個(gè)組織是否存在沒有沖突的現(xiàn)象？為什么？3.計(jì)劃是開展管理工作的重要工具，但現(xiàn)實(shí)生活中常出現(xiàn)為制定計(jì)劃而制定計(jì)劃的現(xiàn)象？為什么？4.為什么SWOT分析方法能夠在管理工作中受到廣泛重視和普遍應(yīng)用？5.如是一個(gè)企業(yè)的一把手逢人總說自己的企業(yè)沒有可用的人才，你認(rèn)為主要原因是什么

2、？長此以往對該企業(yè)將會(huì)產(chǎn)生什么后果？得分二、選擇題（每小題1分，共40分）題號答案題號答案題號答案題號答案題號答案123456789101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839401某企業(yè)擬購訂一套大型設(shè)備，現(xiàn)了解到市場上有甲、乙、丙三個(gè)供應(yīng)商，他們對于設(shè)備的報(bào)價(jià)基本相同，設(shè)備性能均能滿足企業(yè)生產(chǎn)需要。經(jīng)認(rèn)真分析，發(fā)現(xiàn)不同供應(yīng)商的設(shè)備在使用過程中每年所需的維修費(fèi)有著明顯的差異，具體數(shù)據(jù)如下表所示：項(xiàng)目供應(yīng)商甲 供應(yīng)商乙 供應(yīng)商丙設(shè)備每年維修費(fèi)（萬元）204025203020發(fā)生的可能性（%）406040603070根據(jù)

3、以上數(shù)據(jù)，你認(rèn)為該企業(yè)應(yīng)購買哪個(gè)（些）供應(yīng)商的設(shè)備？A、甲或丙 B、乙 C、甲或乙 D、丙2某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定在整個(gè)企業(yè)里開展凝聚力工程，其目標(biāo)在于建立員工對企業(yè)的歸屬感，并能做到以企業(yè)為家。以下是該企業(yè)凝聚力工程準(zhǔn)備開展的幾項(xiàng)工作，你認(rèn)為這其中哪項(xiàng)最無效？A加強(qiáng)企業(yè)規(guī)章制度建設(shè)，將員工利益與企業(yè)發(fā)展密切掛鉤。B.加強(qiáng)對員工思想與行為的控制，確保員工關(guān)心企業(yè)發(fā)展。C.在員工中開展關(guān)于如何以企業(yè)為家的大討論，增強(qiáng)員工向心力。D.即使會(huì)引起產(chǎn)品成本提高，也要切實(shí)改善骨干員工的福利待遇。3某公司來了一位新員工，工作一段時(shí)間后，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)該員工工作熱情飽滿，業(yè)績提高很快。對于這種情況，除了按公司激勵(lì)制度的正

4、常規(guī)定給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)外，如果你作為該公司的領(lǐng)導(dǎo)，最贊同進(jìn)一步采取以下哪種做法？A.及時(shí)肯定他的進(jìn)步，鼓勵(lì)他取得更大的成績。B.順其自然，讓他通過自我激勵(lì)不斷提高績效。C.給他提供進(jìn)一步提高業(yè)績的方法與程序指導(dǎo)。D.充分肯定他的成績，并提醒他不要驕傲自滿。4.近年來，經(jīng)?？梢娢覈行┢髽I(yè)，隨著企業(yè)家的榮辱沉浮而呈興衰交替變化，“其人存則其政舉，其人亡則其政息”。對于這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，你最贊同以下哪種說法？A.新聞媒體的人為造神運(yùn)動(dòng)所致。B.我國沒有完全合格的企業(yè)家。C.管理跟不上快速變化的市場環(huán)境。D.企業(yè)內(nèi)沒有形成成熟的管理團(tuán)隊(duì)。5.培訓(xùn)老師對一個(gè)小組（12個(gè)人）進(jìn)行一項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)。他要求每個(gè)人

5、背對背地從0100中任選一個(gè)數(shù)字，寫在紙上。這樣收齊12個(gè)人所選的數(shù)字后，求得所有人選擇數(shù)字的均值。如果只有一位小組成員選擇的數(shù)字最接近于這個(gè)均值，則為勝者，可以獲得500元的獎(jiǎng)金，否則所有的人均為輸，所得獎(jiǎng)金為0.假設(shè)所有小組成員都絕對理性，并且希望得到獎(jiǎng)金，將此游戲不斷的重復(fù)做下去，則從理論上看最后每位小組成員所能獲得的獎(jiǎng)金平均值最有可能接近于：A.400500元 B.291399元 C.146290元 D.0145元6、在實(shí)踐中，經(jīng)?？梢砸姷皆S多大公司將不同部門安排在一個(gè)沒有分隔的大辦公室里辦公，盡管這種安排有可能造成工作相互干擾從而影響效率。如果這種做法有利于組織發(fā)展，你認(rèn)為以下哪一種

6、解釋最為合理？A.增加人們相互溝通的機(jī)會(huì)，有利于形成一種團(tuán)隊(duì)氛圍。B.可以消除小辦公室時(shí)各部門之間的相互背后議論，從而減少部門隔閡C.這樣無遮無攔，使得管理者可以非常方便的監(jiān)控下屬。D.大辦公室中員工相互之間在做什么都一清二楚，有助于增強(qiáng)自我約束力。7、西蒙認(rèn)為，“管理就是決策”。對于決策，有許多管理者認(rèn)為只能求滿意決策，不求最優(yōu)決策。這其中的理由有許多，以下就是其中的一些說法。你最贊同以下哪一說法？A.實(shí)際中不存在最優(yōu)決策，所以，只能求滿意方案。B.決策始終處于一個(gè)動(dòng)態(tài)修正的過程中，不可能一勞永逸。C.任何決策的制定都是有代價(jià)的，追求最優(yōu)決策方案也許會(huì)得不償失。D.決策取決于決策者的主觀判斷

7、，降低選擇標(biāo)準(zhǔn)自然就可以滿意。8、有人認(rèn)為，管理水平的提高，關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)采取防范措施，從而為整個(gè)企業(yè)的有效運(yùn)作提供保障。在質(zhì)量管理理論中還有這樣一句名言：“質(zhì)量不是檢查出來的，而是制造出來的。”顯然。這些說法都是從一定的前提出發(fā)的。以下是關(guān)于這些前提的幾種不同闡述，你認(rèn)為其中哪條最充分？A.事后措施對于改善企業(yè)的有效運(yùn)作作用甚微。B.事前措施總是能夠有效防范可能出現(xiàn)的問題。C.對于過程與結(jié)果之間的因果關(guān)系有清楚的把握。D.過程管理水平的提高，一定能夠帶來結(jié)果的改善。9、在處理所為外部引進(jìn)人才“空降兵”與內(nèi)部培養(yǎng)人才“子弟兵”的關(guān)系上，有許多企業(yè)傾向于給引進(jìn)人才更多的關(guān)注，主要是給予更高的薪金與

8、福利待遇，結(jié)果在無形之中挫傷了內(nèi)部培養(yǎng)人才的積極性。對于產(chǎn)生這種情況的原因存在著以下幾種說法，你認(rèn)為其中哪種說法最具說服力？A.破壞了公平競爭的原則，使得“子弟兵”處于不利地位。B.相對于“子弟兵”來說，“空降兵”更能創(chuàng)造出業(yè)績。C.“子弟兵”在與“空降兵”競爭中得到的內(nèi)部支持較少。D.相對于“空降兵”而言，“子弟兵”覺得自己的利益受損。10.某位領(lǐng)導(dǎo)又一次對一個(gè)下屬說：“你必須清楚自己在企業(yè)中的定位，千萬不要自我感覺太好。只要是我讓你做的，你就應(yīng)該不折不扣的盡量做好，否則我是不會(huì)相信你嘴巴上說的有多好的?！备鶕?jù)這段話，你覺得以下推論哪條最可信？A.該領(lǐng)導(dǎo)很獨(dú)裁，不允許下屬有不同看法。B.該領(lǐng)

9、導(dǎo)很民主，只要你工作做好就可以。C.該領(lǐng)導(dǎo)很集權(quán)，從不懷疑自己的決策能力。D.僅憑以上情況難以對該領(lǐng)導(dǎo)做出一般性判斷。11、某大學(xué)規(guī)定，學(xué)生修一門課程，在一學(xué)期內(nèi)如果五次缺勤，不管什么原因，便沒有資格參加考試，必須重修。開學(xué)兩個(gè)月，張某已經(jīng)缺勤三次。明天又是這門課程，不巧，張某十分崇拜的歌星來本地舉辦演唱會(huì)。上課還是聽歌星唱歌，張某有些犯難了。張某找來幾個(gè)要好的同學(xué)商量，他們根據(jù)授課教師點(diǎn)名的頻次、明天可能上課的人數(shù)、老師的授課內(nèi)容等多方面因素推斷，認(rèn)為明天老師點(diǎn)名的可能性不大，張某決定去聽歌星唱歌。張某所做的決策屬于：A.風(fēng)險(xiǎn)性決策 B.不確定性決策 C.群體決策 D.跟蹤決策12、現(xiàn)代社會(huì)

10、越來越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神。在管理工作中，理論和實(shí)踐界都十分強(qiáng)調(diào)工作中的激勵(lì)，并采用工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化等具體激勵(lì)辦法。你認(rèn)為哪一種辦法更有利于培養(yǎng)人們的團(tuán)隊(duì)精神？A.工作輪換 B.工作擴(kuò)大化 C.工作豐富化 D.三種綜合起來使用13、某公司為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭，決定在1年內(nèi)投資1000萬元開發(fā)并向市場推出一種新的產(chǎn)品。為提高成功率，公司領(lǐng)導(dǎo)決定按照項(xiàng)目制的方式運(yùn)作，從個(gè)部門抽調(diào)了專業(yè)人才組成了項(xiàng)目組。對項(xiàng)目經(jīng)理的人選，公司領(lǐng)導(dǎo)先得改外謹(jǐn)慎，通過推薦評議產(chǎn)生了4位候選人：張濤，52歲，擔(dān)任公司質(zhì)量保障部經(jīng)理已有14年，此前為工藝部工藝員。他工作勤奮，是質(zhì)量體系方面的專家。吳畏，37歲

11、，工學(xué)碩士，擔(dān)任公司產(chǎn)品開發(fā)部主任工程師。小吳具有很強(qiáng)的開發(fā)能力，在開發(fā)部能團(tuán)結(jié)其他同志，具有較高威望。李鋒，41歲，現(xiàn)任公司采購部經(jīng)理。他的履歷比較復(fù)雜，先后當(dāng)過車間工程師、車間副主任、公司總工辦主任、總經(jīng)理助理等職，具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。陳菁，40歲，總經(jīng)辦主任。她具有很強(qiáng)的行政管理協(xié)調(diào)能力，對領(lǐng)導(dǎo)的指示領(lǐng)會(huì)快，群眾基礎(chǔ)也很好。假設(shè)上述4位候選人除了以上提到的情況外，其他方面的差異不大。你認(rèn)為哪位任項(xiàng)目經(jīng)理最為合適？A.張濤 B.吳畏 C.李鋒 D.陳菁14.朝陽數(shù)據(jù)公司主要從事海上及陸地勘探資料的數(shù)據(jù)處理和地質(zhì)解釋。由于多年積累和搶先投資購入先進(jìn)設(shè)備，目前的朝陽數(shù)據(jù)公司無論在設(shè)備的領(lǐng)先程度

12、還是人員的素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)方面都走在國內(nèi)的前列。前些年每年獲純利平均都在500萬元以上。但是，近年來由于公司資源被個(gè)人占用的情況較為明顯，以至于造成公司業(yè)務(wù)和人才的流失，公司自己“培養(yǎng)”了一大批競爭對手。對此若要采取措施，你認(rèn)為以下哪一種做法實(shí)施難度最大？A.建立科學(xué)的業(yè)務(wù)管理機(jī)制，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作方式。B.建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和穩(wěn)定性。C.增大全行業(yè)的進(jìn)入障礙，遏止?jié)撛诘倪M(jìn)入者。D.價(jià)錢制度建設(shè)，依靠嚴(yán)格的制度杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生。15、在經(jīng)歷了一段市場競爭的經(jīng)歷后，一位經(jīng)理深有體會(huì)地說：“改革開放之初，企業(yè)經(jīng)營是一種沖浪運(yùn)動(dòng)，比的是膽量。隨著改革的深入，企業(yè)經(jīng)營逐漸變得像在平靜的湖面上

13、劃船，比的是馬達(dá)和耐久力?！边@位經(jīng)理的講話反映出： A.這位經(jīng)理是一位創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家。 B.改革之初外部機(jī)會(huì)相對來說多一些。 C.這位經(jīng)理是一位職業(yè)經(jīng)理人。 D.這位經(jīng)理的膽量逐漸變得小了起來。16、一家以化學(xué)添加劑生產(chǎn)為主的小型民營企業(yè)，對其銷售員采取了按銷售額提成的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，希望能夠借此激勵(lì)他們努力工作，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)品銷售。然而，此方法實(shí)行一年多后，伴隨著企業(yè)銷售額的大幅增加，卻出現(xiàn)了銷售回款額下降的嚴(yán)重問題。產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象最有可能的原因在于： A.用戶財(cái)務(wù)狀況惡化 B.企業(yè)催款力量不足 C.銷售員責(zé)任心減弱 D.銷售考核指標(biāo)有缺陷17、某校管理學(xué)課程考試，老師出了這樣一道題目：“公司的兩

14、位主要領(lǐng)導(dǎo)對某一問題產(chǎn)生了不同的看法，他們分別對你布置了工作，來自這兩個(gè)方面的工作的內(nèi)容相互矛盾，你能做些什么？”學(xué)員結(jié)合自身的工作經(jīng)歷，充分發(fā)揮，提出了許多應(yīng)對措施，現(xiàn)摘錄四條：請假回家躲避，因?yàn)檎l也得罪不起；查閱崗位說明書等公司內(nèi)部管理文件，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，弄清到底誰是直接領(lǐng)導(dǎo)，然后執(zhí)行直接領(lǐng)導(dǎo)的指示；設(shè)法說服領(lǐng)導(dǎo)，促使他們尋求一致意見；強(qiáng)調(diào)眼下工作任務(wù)重，設(shè)法拖延執(zhí)行。上述哪一條措施違背了命令鏈原則？A.和 B. C.、和 D.都不違背18、什么是管理？有這樣幾種說法：“管理就是為在集體中工作的人員謀劃和保持一個(gè)能使他們完成預(yù)定目標(biāo)和任務(wù)的工作環(huán)境。”“管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和

15、控制。”“管理就是決策。”“管理就是通過其他人來完成工作?！薄肮芾硎怯梢粋€(gè)或更多的人來協(xié)調(diào)他人活動(dòng)，以便收到個(gè)人單獨(dú)活動(dòng)所不能收到的效果而進(jìn)行的各種活動(dòng)。”對于這些觀點(diǎn)，下面哪一種判斷更為科學(xué)？ A.的說法更為科學(xué)，所以大多數(shù)管理學(xué)教材都遵循這種框架。 B.這些說法本質(zhì)上并沒有什么差別，只是描述的角度不同而已。 C.的說法更為科學(xué)，這反映出管理要追求增效效應(yīng)的本質(zhì)。 D.這些說法都只是關(guān)注管理的某方面局部問題，所以才有不同的解釋。19、“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝”。什么原因造成了“三個(gè)和尚沒水喝”呢？ A.分工不明確 B.沒有建立起組織文化 C.沒有領(lǐng)導(dǎo)者 D.A、B、C

16、都可能是原因20、一場百年不遇的大雪令某城市交通癱瘓，生活必需品無法運(yùn)進(jìn)來。人們鏟去門前的雪，到雜貨店采購食品，不少雜貨店的貨品一下子就賣光了，只好關(guān)門。但有一家雜貨店貨架上的物品卻仍然像平常一樣豐富。原來，這家店的店主將所有商品的價(jià)格暫時(shí)提高到原來的兩倍，出高價(jià)讓當(dāng)?shù)氐暮⒆映搜┣敛粩鄰耐饷胬栉锲?，進(jìn)而滿足人們的需要。這件事件中什么在起著更大的作用呢？ A.商人唯利是圖的本性。 B.消費(fèi)者的計(jì)劃管理能力。C.經(jīng)濟(jì)規(guī)律。 D.文化和社會(huì)風(fēng)氣21、假設(shè)豬圈里有一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一頭有豬食槽，另一頭安裝著控制豬食供應(yīng)的按鈕。按一下按鈕就會(huì)有10單位的豬食進(jìn)槽，但是首先按按鈕需要付出2個(gè)

17、單位的成本。若大豬先到槽邊，大、小豬吃到食物的收益比為9:1；同時(shí)到槽邊，收益比是7：3；小豬先到槽邊，收益比是6：4；在這種情況下，你認(rèn)為對小豬來說最佳選擇是什么？ A.主動(dòng)去按按鈕。 B.等大豬去按，如果大豬不去再去按C.去按按鈕，然后快速跑向食槽。 D.耐心等待，決不去按按鈕。22、某公司技術(shù)開發(fā)部嚴(yán)經(jīng)理兩次帶領(lǐng)大家做實(shí)驗(yàn)，由于受某種人為因素的影響沒有成功，是公司蒙受損失10萬元。問題出現(xiàn)后，嚴(yán)經(jīng)理并沒有在部門內(nèi)部追究責(zé)任人，而是及時(shí)向總經(jīng)理匯報(bào)，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，并請求再次進(jìn)行試驗(yàn)。嚴(yán)經(jīng)理請求得到總經(jīng)理的批準(zhǔn)。嚴(yán)經(jīng)理和大家一起連續(xù)加班奮戰(zhàn)一周，試驗(yàn)成功了。此時(shí)，嚴(yán)經(jīng)理要求大家坐下來，認(rèn)真總

18、結(jié)反省第一次試驗(yàn)失敗的原因，并適當(dāng)追究責(zé)任。請對此事件予以評論。 A.嚴(yán)經(jīng)理的做法可取，因?yàn)檫@是一種很好的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)方式。 B.嚴(yán)經(jīng)理的做法可取，因?yàn)轶w現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)如嚴(yán)于律己等。 C.嚴(yán)經(jīng)理的做法不可取，因?yàn)闆]有體現(xiàn)控制的及時(shí)性原則。 D.嚴(yán)經(jīng)理的做法不可取，因?yàn)闀?huì)弱化員工的創(chuàng)新意識和能力。23、某企業(yè)有一位中層經(jīng)理，長期以來工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，身先士卒帶領(lǐng)下屬，在目前崗位上為企業(yè)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)，盡管偶爾也會(huì)受其只有高中畢業(yè)文化程度的影響，在工作上出現(xiàn)一些難盡人意的地方。為了肯定該經(jīng)理的工作，公司決定加大對他的激勵(lì)，但具體如何激勵(lì)的問題上存在著以下幾種不同的看法，請問你最贊同哪一種？ A.

19、除了給與正常的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，將其晉升到高一級崗位。 B.給予特別的物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)，讓他繼續(xù)擔(dān)任經(jīng)理工作。 C.重點(diǎn)給予精神獎(jiǎng)勵(lì)，提拔他擔(dān)任更高一級的管理工作。 D.有公司出錢讓他到國內(nèi)著名管理學(xué)院去進(jìn)修管理課程。24、某公司總經(jīng)理認(rèn)為，業(yè)務(wù)能力是衡量一個(gè)中層經(jīng)理人員是否勝任的最重要的標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)優(yōu)秀的中層經(jīng)理人員必須在本部門的業(yè)務(wù)方面拿得起，放的下。只有在業(yè)務(wù)方面出色，才能贏得下屬的尊重，才能帶好隊(duì)伍。你認(rèn)為，以下判斷哪個(gè)最為適當(dāng)？ A.該總經(jīng)理深諳中國文化背景之下的企業(yè)用人之道，企業(yè)一定會(huì)得到快速發(fā)展。 B.組織中的活動(dòng)分為管理性活動(dòng)和作業(yè)性活動(dòng)兩類。管理者是從事管理工作的人，業(yè)務(wù)能力并不重要。

20、 C.該總經(jīng)理以業(yè)務(wù)能力作為評價(jià)中層管理人員的標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)導(dǎo)致中層經(jīng)理人員自己完成易于見到成效的工作，以證明自己業(yè)務(wù)能力突出。 D.該總經(jīng)理的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)引導(dǎo)中層經(jīng)理人員不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。25、劉明五年前大學(xué)畢業(yè)后來到A公司工作，半年前被破格提拔為車間主任。上任后，劉明率先垂范，以身作則，加班加點(diǎn)，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。他也要求自己的下屬和員工同他自己一樣加班加點(diǎn)，認(rèn)真負(fù)責(zé)。但是，在這樣嚴(yán)格要求之下，前天車間還是發(fā)生了一次安全事故，盡管損失不大。對這次事故，你認(rèn)為最重要的是：A.劉明需要反省自己與下屬的需求層次、激勵(lì)水平存在哪些不同，以找到正確的激勵(lì)方法。B.應(yīng)詳盡調(diào)查事故原因，

21、找到事故責(zé)任人并對責(zé)任人予以嚴(yán)懲，以防止類似事故再度發(fā)生。 C.應(yīng)在公司內(nèi)部進(jìn)行進(jìn)一步的職業(yè)道德教育，增強(qiáng)員工的主人翁意識。 D.發(fā)動(dòng)車間全體員工，群策群力，發(fā)現(xiàn)隱患，一舉排除。26、木華公司是一家高新技術(shù)企業(yè)，在公司最初發(fā)展階段效益較好時(shí)，總經(jīng)理給員工漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金。雖然有些管理者提醒總經(jīng)理應(yīng)該采取一些別的方式來激勵(lì)員工，但是總經(jīng)理認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)說到底都是錢，區(qū)別不大。隨著商場同類產(chǎn)品的出現(xiàn)，公司效益開始大幅下降，員工的獎(jiǎng)金也越來越少。盡管后來公司動(dòng)用積累以維持員工的工資、將近水平不變，還是有一些骨干人員提出辭職，還有人干脆不辭而別。這表明：A.員工是理性的“經(jīng)濟(jì)人”，是個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益最大化的追求者

22、。B.需要用更持久、穩(wěn)定的手段維系與技術(shù)骨干之間的關(guān)系，而不僅是錢。C.金錢只是滿足員工需要的保健因素，并不能有效地激勵(lì)員工。D.公司需要在對經(jīng)營長遠(yuǎn)預(yù)期的基礎(chǔ)上確定員工收入，以保證收入分配的穩(wěn)定。27、決定一個(gè)企業(yè)長期贏利能力的因素是：A.企業(yè)自身的技術(shù)、管理、渠道、營銷、財(cái)務(wù)等實(shí)力。B.所有產(chǎn)業(yè)的競爭強(qiáng)度和企業(yè)自身的綜合實(shí)力。C.影響產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度的五種關(guān)鍵因素。D.所在產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模、增長空間。28、某大學(xué)同學(xué)在國慶長假前紛紛向班委會(huì)成員提出建議，讓班委會(huì)組織同學(xué)在假期搞一次旅游活動(dòng)，以增進(jìn)同學(xué)的相互了解和友誼。班長早就有這個(gè)愿望，一看同學(xué)積極性這么高，立即召集班委會(huì)成員研究一個(gè)似乎是很簡

23、單的問題：到什么地方去旅游？開會(huì)時(shí)大家七嘴八舌，討論了半天也沒有取得任何收獲。最后結(jié)果是國慶長假中大家各奔東西，沒有組織任何活動(dòng)。根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為造成這種情況最主要的原因是什么？A.班長缺乏主見，沒能有效的堅(jiān)持自己的意見和看法。B.班委會(huì)成員之間存在矛盾，互不服氣。C.會(huì)議程序控制不當(dāng)，方案的提出與方案的評價(jià)同時(shí)進(jìn)行，相互干擾和抑制。D.班委會(huì)成員都過分堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，不向他人讓步。29、某跨國公司中國區(qū)總經(jīng)理王先生是華裔加拿大人，曾任該公司加拿大地區(qū)經(jīng)理和南美某國分公司經(jīng)理。當(dāng)問及在加拿大及南美地區(qū)任經(jīng)理與在中國任經(jīng)理有何不同時(shí)，王先生說：“在加拿大和南美任經(jīng)理，當(dāng)我和下屬開會(huì)討論一個(gè)問

24、題時(shí)，起初我們的分歧可能很大，但隨著我們認(rèn)識的深入，我們的觀點(diǎn)會(huì)逐漸趨于一致，最準(zhǔn)會(huì)找到大家認(rèn)同的解決問題的方案。但在中國，當(dāng)我和下屬討論一個(gè)問題時(shí)，起初我們的分歧很小，但隨著討論的深入，我們的分歧在擴(kuò)大，不同的意見在加深?！痹谙率雠袛嘀凶钸m當(dāng)?shù)氖?A.管理實(shí)踐是藝術(shù)，管理活動(dòng)深受文化的影響。B.中國管理人員在思維方面趨于求異，加拿大、南美地區(qū)的人在思維方面趨于求同。C.王先生缺乏足夠的跨文化管理經(jīng)驗(yàn)與能力。D.以上三種說法均有道理。30、某公司總經(jīng)理認(rèn)為，企業(yè)開發(fā)新業(yè)務(wù)必須奉行實(shí)用主義原則，腳踏實(shí)地，什么賺錢干什么?！岸獭⑵?、快”的項(xiàng)目更是優(yōu)先選擇的對象。在這一思想指導(dǎo)下，公司開發(fā)了許多業(yè)務(wù)

25、。然而多數(shù)新業(yè)務(wù)最初看起來很好，但是當(dāng)公司真正進(jìn)入這個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域之后，要么因?yàn)榇罅孔冯S者進(jìn)入，是本來有利可圖的業(yè)務(wù)陷入困境，要么因?yàn)槿狈ψ銐虻馁Y金和管理人才而窮于應(yīng)付。關(guān)于公司業(yè)務(wù)選擇存在問題的原因，下述評價(jià)哪一個(gè)最中肯？A.公司缺乏經(jīng)過審慎選擇的遠(yuǎn)景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)。B.公司的資源配置分散，效率較低。C.公司選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入壁壘太低。D.公司經(jīng)理沒有把握住進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的正確時(shí)機(jī)。31、某公司經(jīng)過幾年發(fā)展之后，在戰(zhàn)略方面有很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。所以，公司決定全面分析公司內(nèi)外環(huán)境，制定一個(gè)系統(tǒng)的公司戰(zhàn)略。在公司識別的以下競爭優(yōu)勢或劣勢中，哪個(gè)不屬于優(yōu)、劣勢的范疇？A.公司高層管理者之間團(tuán)結(jié)、凝聚力強(qiáng)

26、。B.經(jīng)濟(jì)增長速度加快，大幅度提高了對公司產(chǎn)品的需求。C.公司銷售渠道的實(shí)力比主要競爭對手弱，覆蓋面比競爭對手小。D.公司在新技術(shù)的整合能力方面有待于進(jìn)一步加強(qiáng)。32、2000年末，某具有多元業(yè)務(wù)的公司的高層經(jīng)理人員在一起開會(huì)，研究公司下一年度各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算安排。在討論預(yù)算分配的基準(zhǔn)問題上，形成了以下幾種意見。下面哪種最可??？A.以上年度的預(yù)算為基準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上做少量增減。B.以去年各業(yè)務(wù)部門對公司的貢獻(xiàn)為依據(jù)，哪個(gè)部門貢獻(xiàn)最大，哪個(gè)部門今年的預(yù)算多。C.根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的需要，考慮預(yù)算的安排。D.根據(jù)調(diào)動(dòng)有關(guān)部門積極性的需要，考慮預(yù)算安排。33、某公司開發(fā)出一個(gè)適合市場需求的產(chǎn)品，迅速

27、發(fā)展壯大。但隨之而來的是公司內(nèi)部的問題和外部的挑戰(zhàn)大量增加，公司老總感到僅僅靠自己負(fù)責(zé)全面管理明顯精力不夠，決定實(shí)施授權(quán)。但是授權(quán)之后，公司老總很快就發(fā)現(xiàn)，下屬在解決問題時(shí)隨機(jī)性、任意性明顯，出現(xiàn)了大量不如意的問題，所以，老總又親自跳到前臺，收回權(quán)力，事必躬親，但很快又感到力不從心，又開始放權(quán)。這樣收收放放之間，公司措施了許多機(jī)遇，一直未能發(fā)展壯大。針對這一現(xiàn)象，你認(rèn)為以下哪個(gè)說法最為合理？A.下屬能力太弱，老總授權(quán)后他們不足以完成任務(wù)。B.公司經(jīng)常發(fā)生的問題沒有程序化，下屬解決問題時(shí)無所適從。C.老總對下屬缺乏足夠的信任。D.以上分析都不夠充分。34、超瑞藥業(yè)股份有限公司生產(chǎn)經(jīng)營7大類近20

28、個(gè)品種的中西及生化類藥品，產(chǎn)品定位在成本、大眾化上，該公司在研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營（市場營銷）三大領(lǐng)域共有15個(gè)部門，加上輔助管理系統(tǒng)，全公司共有26個(gè)部門近150多個(gè)崗位。請問以下哪一組技能序列培訓(xùn)對該公司的內(nèi)部運(yùn)作最合適？A.基層人員的主動(dòng)性和創(chuàng)新才能和中高層人員的學(xué)習(xí)能力。B.基層人員的業(yè)務(wù)（操作）技能、中層人員的合作意識與能力、高層人員的創(chuàng)新意識。C.基層人員的合作意識與能力、中高層人員的學(xué)習(xí)能力。D.基層人員的業(yè)務(wù)（操作）技能、中層人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。35、趙軍蘇是巨峰科技有限公司的董事長，巨峰公司在趙老板的領(lǐng)導(dǎo)下有一個(gè)只有78個(gè)人的小企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)擁有200多員工、年銷售額超1億元的高成長

29、型企業(yè)。趙總雖已年過7旬，但仍然精力旺盛，以下是他近期某一天的工作情況：上午8:309:50，召集研發(fā)部部長張博士談寬頻超遠(yuǎn)程數(shù)采儀的研制情況。9：5010:20，與總經(jīng)理蔡則（也是趙總的女婿）談昆明展銷會(huì)的安排情況（這中間接到一個(gè)車間主任關(guān)于一名工人工傷的報(bào)告，當(dāng)即指示該主任去領(lǐng)取3000元撫恤金，事后再向行政部備案）。10:2011:00，科技信息辦林工來找他，說新的崗位規(guī)定太嚴(yán)格，自己因年齡、身體等原因無法勝任。考慮林工也是公司的元老，趙同意對林工的考核可以靈活掌握，林十分感激。下午2:00，在得知市場部朱經(jīng)理再次將原本是巨峰公司的業(yè)務(wù)介紹給朱的朋友的公司后，當(dāng)即決定開除朱。2:052:

30、30接待寧波大洋公司錢總，錢向趙推薦一種新型的節(jié)能光源材料，這使趙再次堅(jiān)定要搞新型節(jié)能光源項(xiàng)目的決心，盡管公司領(lǐng)導(dǎo)層大部分人不贊成搞此項(xiàng)目，但趙還是立即通知研發(fā)部派人來共同商談。3：504:30，接采購部王經(jīng)理電話，被告知說由于現(xiàn)有庫房太小，以現(xiàn)有的采購規(guī)模無法按新的管理辦法登帳入庫，趙親自去庫房看了以后當(dāng)即表態(tài)：新的物料管理辦法暫緩執(zhí)行。根據(jù)以上情況，你最同意以下何種判斷？A.趙是一個(gè)企業(yè)家型的管理者，行動(dòng)果斷、雷厲風(fēng)行。如果企業(yè)其他管理者也能像他那樣的話，該企業(yè)的管理將趨向更優(yōu)。B.巨峰公司等的綜合能力還有很大潛力，可通過規(guī)模擴(kuò)張而獲得更大的經(jīng)營優(yōu)勢。C.巨峰公司的業(yè)務(wù)可能有一定的發(fā)展空間

31、，但該企業(yè)內(nèi)部管理并不正常，尤其是規(guī)章制度方面仍需完善。D.巨峰公司由于項(xiàng)目分散因而隱含較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。36、“人以群分，物以類聚”這一現(xiàn)象用下面哪一理論可以適當(dāng)?shù)挠枰越忉?？A.XY理論。 B.非正式組織理論。 C.需求層次理論。 D.組織變革理論。37、大陸公司是一家房地產(chǎn)公司，公司推出的幾處住宅樓以設(shè)計(jì)合理、質(zhì)量上乘贏得了良好聲譽(yù)。近年來公司又開始涉足物業(yè)管理、建材經(jīng)營與加工、裝飾工程、組合廚具、太陽能熱水器等產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營。在一次主要討論發(fā)展戰(zhàn)略的公司經(jīng)營工作會(huì)議上，總經(jīng)理許繁指出，討論企業(yè)戰(zhàn)略最重要的是搞清大陸公司的能力之所在，沿著正確的方向形成本公司最合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)；房產(chǎn)部經(jīng)理

32、時(shí)巨峰則認(rèn)為，房地產(chǎn)經(jīng)營構(gòu)成子公司的主要收入，因此討論戰(zhàn)略問題一定要解決下一步房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的競爭策略；組合廚具部則關(guān)心與太陽能熱水器如何進(jìn)行產(chǎn)品互補(bǔ)的問題；公司財(cái)務(wù)部提出了嚴(yán)格預(yù)算控制的問題；管理部則提出組織變革與文化建設(shè)也非常重要。這種情況表明：A.企業(yè)戰(zhàn)略很難統(tǒng)一到一個(gè)清晰的框架下來討論。B.企業(yè)戰(zhàn)略問題必須分解成很具體的問題才有意義。C.企業(yè)戰(zhàn)略問題必須分層次。D.企業(yè)其實(shí)并不存在戰(zhàn)略問題。38、學(xué)習(xí)型組織是管理學(xué)家在考察了大量優(yōu)秀企業(yè)之后提出的一種值得效仿的組織形態(tài)。這對于那些處于變化劇烈的環(huán)境中的企業(yè)組織尤其重要。常風(fēng)動(dòng)力機(jī)械有限公司生產(chǎn)經(jīng)營普通模具加工機(jī)床。公司李大明總經(jīng)理覺得他的企

33、業(yè)應(yīng)該向?qū)W習(xí)型組織發(fā)展，為此，他指示人力資源部加緊制定一個(gè)內(nèi)容全面、涉及企業(yè)各個(gè)層面的培訓(xùn)學(xué)習(xí)計(jì)劃。計(jì)劃制定好以后，李總意識到有必要召開一個(gè)動(dòng)員大會(huì)，由他親自闡述建立學(xué)習(xí)型組織的意義和途徑。為了幫助李總實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)，你認(rèn)為以下哪一個(gè)觀點(diǎn)是他最需要強(qiáng)調(diào)的？ A.學(xué)習(xí)不一定非要向?qū)＜覍W(xué)，我們也可以當(dāng)自己的老師，但一定要樹立接受一切正確新思想并據(jù)此改變舊的工作方法這樣一種認(rèn)識。B.學(xué)習(xí)一定要持之以恒，理論聯(lián)系實(shí)際。C.學(xué)習(xí)一定要系統(tǒng)，因?yàn)橹R是一個(gè)有機(jī)整體，學(xué)習(xí)不連貫，基礎(chǔ)不扎實(shí)，那么近學(xué)的一切都將無效。D.學(xué)習(xí)型組織必須建立新的人員考評規(guī)范，在這種組織中，由學(xué)習(xí)而形成的素質(zhì)應(yīng)得到高度評價(jià)。39、有

34、位管理學(xué)家說：“我們中國有句古話叫做失敗乃成功之母。但是在當(dāng)今世界 ，企業(yè)管理的實(shí)踐表明，還存在另一種情況：成功乃失敗之母?！毕旅娴哪囊粭l是對這位管理學(xué)家的話的最合理解釋？A.現(xiàn)代管理和古代社會(huì)的人類活動(dòng)具有完全不同的規(guī)律。B.環(huán)境的變化導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)管理不存在單一的成功模式。C.中國古代哲學(xué)對于我們的現(xiàn)代化建設(shè)的意義是有限的。D.當(dāng)人們對古代哲學(xué)的某些思想進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)，將可能導(dǎo)致有價(jià)值的規(guī)律發(fā)現(xiàn)。40、某公司總經(jīng)理因?yàn)榕R時(shí)有緊急事項(xiàng)需要處理，特別安排其助手去主持一個(gè)原計(jì)劃由他自己洽談的一個(gè)重要工程項(xiàng)目合同的談判，此次談判對公司的經(jīng)營關(guān)系重大。但由于助手洽談中考慮欠周全及經(jīng)驗(yàn)不足等原因，致使合同最

35、終被另一家公司接走。為此，公司董事會(huì)在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和討論失誤責(zé)任時(shí)，出現(xiàn)了以下幾種不同的說法，請問你最贊同哪一種？A.總經(jīng)理未能把握工作的輕重緩急，應(yīng)承擔(dān)項(xiàng)目洽談失敗的主要責(zé)任。B.總經(jīng)理的助手既然承接了洽談合同的任務(wù)，就應(yīng)該對洽談的成敗承擔(dān)完全責(zé)任。C.總經(jīng)理需在工作主次不分、任務(wù)指派用人不當(dāng)和督促幫助不周等方面承擔(dān)責(zé)任。D.公司總經(jīng)理既然已將此事委托給助手，就不應(yīng)該對洽談的失敗負(fù)什么責(zé)任。得分三、案例題（每小題2分，共 30 分）題號答案題號答案題號答案題號答案題號答案414243444546474849505152535455案例1：接納公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展（每小題2分，共10分）杰納設(shè)備制

36、造公司位于華東某地，長期以來，作為專業(yè)從事HT型水電設(shè)備的生產(chǎn)制造廠家，杰納對于該類型設(shè)備的設(shè)計(jì)能力與制造水平在業(yè)內(nèi)首屈一指，受到同行及用戶的肯定。杰納公司的核心競爭能力在于以總工李明為代表的技術(shù)開發(fā)力量，以及公司所具備的在同行中獨(dú)一無二的柔性機(jī)械加工中心。所以，一般情況下，業(yè)內(nèi)有關(guān)項(xiàng)目的招標(biāo)，杰納公司只要參與，基本是十拿九穩(wěn)。但是近年來，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，杰納公司內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了一些新情況，從而使公司的進(jìn)一步發(fā)展受到了前所未有的挑戰(zhàn)。首先，杰納公司作為歷史悠久的國有企業(yè)，受建廠初期決策的局限，廠址選在遠(yuǎn)離中心城市的山區(qū)縣城。結(jié)果隨著我國人事制度的改革，人才流動(dòng)頻繁，再加上同類企業(yè)競

37、爭的加劇，使得廠內(nèi)技術(shù)骨干人心浮動(dòng)，僅最近兩年來流失的科技人員就多達(dá)20余名。顯然，那些有能力離開并被同行接受的往往都是在技術(shù)上能獨(dú)擋一面挑大梁的骨干。也正因此，杰納公司被國內(nèi)同行戲稱為培養(yǎng)行業(yè)技術(shù)設(shè)計(jì)人才的黃埔軍校，被競爭企業(yè)看作是挖墻腳、爭人才的主要對象。目前人才流失已成為制約公司技術(shù)設(shè)計(jì)水平提高的心腹之患。第二，杰納公司作為大型國企，在企業(yè)運(yùn)行機(jī)制上也存在著一些問題。主要是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)由上級主管部門任命，而由于長期來公司內(nèi)部人事關(guān)系復(fù)雜，爭權(quán)奪利現(xiàn)象嚴(yán)重，致使許多上任的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心自己位置甚于關(guān)心經(jīng)營業(yè)績。由于核心領(lǐng)導(dǎo)任期由上級決定，且變動(dòng)頻繁，使得領(lǐng)導(dǎo)不想也不能考慮公司長遠(yuǎn)發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)行為短期化

38、。內(nèi)部摩擦所耗費(fèi)的精力過多，使得行政領(lǐng)導(dǎo)對技術(shù)、生產(chǎn)及市場關(guān)注不多，公司運(yùn)作的好壞真的有點(diǎn)是建立在相關(guān)技術(shù)人員的個(gè)人良心與責(zé)任感基礎(chǔ)之上了。目前這種情況受到了市場競爭的挑戰(zhàn)，例如，最近一段時(shí)間來，公司在好幾個(gè)原先看來勝券在握的大型項(xiàng)目竟標(biāo)中敗給了一些新近崛起的中外合資企業(yè)。這使得公司領(lǐng)導(dǎo)有點(diǎn)內(nèi)外交困之感。第三，作為一個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的大型水電設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，杰納公司的產(chǎn)品銷售通常都是由總工李明及相關(guān)核心技術(shù)人員出面，通過投標(biāo)而承接項(xiàng)目的。這種運(yùn)作方式的優(yōu)點(diǎn)在于，技術(shù)與市場緊密結(jié)合；再依托公司很強(qiáng)的加工制造能力，從而保證了公司的對于市場的快速響應(yīng)。這種運(yùn)作模式的問題在于，公司對公司運(yùn)作實(shí)際上是失控的，

39、因?yàn)槭袌雠c技術(shù)是一體的，市場關(guān)系主要體現(xiàn)在有關(guān)骨干技術(shù)人員身上，所以一旦技術(shù)人員流失，就會(huì)涉及公司的市場生存能力。這一問題，隨著公司總工李明及有關(guān)骨干技術(shù)人員跳槽去了位于省城的一個(gè)同行民營GT設(shè)計(jì)院，最近一段時(shí)間以來顯得尤為突出，公司技術(shù)人員更出現(xiàn)了嚴(yán)重青黃不接的情況。當(dāng)然；這里值得一提的是，好在公司所在的HT型水電設(shè)備的生產(chǎn)制造領(lǐng)域，用戶比較看重公司的歷史，也就是過去生產(chǎn)安裝的設(shè)備的運(yùn)行情況，這樣使得一些新興的國內(nèi)同行企業(yè)至少在短期內(nèi)在與杰納公司的競爭上還處于劣勢，一時(shí)還不易撼動(dòng)杰納公司的強(qiáng)者地位。也正因?yàn)槿绱耍恍┨垭x開杰納公司的技術(shù)人員，在業(yè)務(wù)開拓與個(gè)人發(fā)展上也面臨新的挑戰(zhàn)。一方面，在

40、中心城市很難找到生產(chǎn)HT型設(shè)備或同類設(shè)備的公司，即難以找到專業(yè)對口、能充分發(fā)揮自身技術(shù)特長的公司。另一方面，即使找到比較相近時(shí)公司，在試圖通過相關(guān)拓展進(jìn)入與杰納公司同樣的設(shè)備市場時(shí)，也遇到困難，主要是用戶基于對杰納公司的信任，一般不太愿意與其他歷史較短的新公司打交道。鑒此；最近有幾位原先從公司中出去在省城工作的技術(shù)人員，提出與公司進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)合作，在省城以民營的方式建立杰納公司技術(shù)開發(fā)中心，將從杰納公司跳槽出去滯留省城的那些技術(shù)設(shè)計(jì)與開發(fā)人員重新聚集到一起，與杰納公司的生產(chǎn)制造能力結(jié)成互為依托的關(guān)系，共同迎接同行里的中外合資企業(yè)的競爭。正是在這樣的情況下，張濱走馬上任，擔(dān)任了杰納公司的總經(jīng)理。

41、張濱1986年大學(xué)畢業(yè)后，先后在杰納公司擔(dān)任過技術(shù)員、車間主任、技術(shù)中心副主任等職。盡管他性格上較為內(nèi)向，但做事穩(wěn)重且很有主見，在配合總工李明擔(dān)任技術(shù)中心副主任期間，深得李明信賴。應(yīng)該說，張濱的上任與李明的鄭重推薦是有一定關(guān)系的，因?yàn)槔蠲魈岢鲆{(diào)走時(shí)，正值公司上級準(zhǔn)備考慮調(diào)整杰納公司領(lǐng)導(dǎo)班子人選之際，公司的有關(guān)上級領(lǐng)導(dǎo)曾找他深談過，并征求過他對公司新任領(lǐng)導(dǎo)人選的意見。新官上任，張濱當(dāng)然希望能夠帶領(lǐng)公司走出目前的困境。他通過對公司發(fā)展前景的全面深入思考，提出了以下幾點(diǎn)發(fā)展思路：其一，考慮到杰納公司目前地處距省城幾百公里的山區(qū)縣城，一方面，當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)，就業(yè)機(jī)會(huì)少，就地招聘的工人成本低，且穩(wěn)定性

42、高，比較容易管理。另一方面，公司成立以來，經(jīng)過長期的投資，已形成了規(guī)模巨大的固定資產(chǎn)，特別是一些大型制造設(shè)備，要進(jìn)行異地搬遷重建，代價(jià)高昂。當(dāng)然，還有公司的許多于部也都在當(dāng)?shù)匕布疑?，真正要搬遷也不太現(xiàn)實(shí)。所以，未來需繼續(xù)以此作為公司發(fā)展的“生產(chǎn)基地”。其二，公司作為專業(yè)設(shè)備生產(chǎn)廠家，技術(shù)開發(fā)力量是其核心競爭力構(gòu)建的關(guān)鍵。張濱看到，原公司總工程師李明所在GT設(shè)計(jì)院；由于缺乏生產(chǎn)制造力量，；在前水電設(shè)備項(xiàng)目承接方面也面臨制約。擬與該設(shè)計(jì)院實(shí)現(xiàn)合作，并在吸收骨干技術(shù)人員個(gè)人參股的基礎(chǔ)上，組建專門的民營水電設(shè)備研究所，作為公司的“技術(shù)中心”。這樣，既可以利用李明對于原來流失的技術(shù)骨干的號召力，將在省

43、城的技術(shù)人員重新吸引到“技術(shù)中心”，并采取措施留學(xué)生住優(yōu)秀技術(shù)人才，增強(qiáng)公司產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)后勁；又可以使得李明等跳槽人員解決長期的生產(chǎn)毛制造能力弱的后顧之憂。顯然，發(fā)展這種相互依托關(guān)系，可以實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果，也是合作各方所共同希望的。思路理清后，張濱首先在公司領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部統(tǒng)一認(rèn)識，使大家看到伴隨著國企改革以及我國加入WTO的大趨勢，未來企業(yè)發(fā)展如果不能按市場規(guī)律運(yùn)作，提升自身競爭優(yōu)勢，必將面臨大家都沒有飯吃的局面，從而獲得了班子對于發(fā)展思路的支持，接著，張濱就全力開始落實(shí)戰(zhàn)略思路的工作，與李明接洽后，很快就在省城成立了公司的技術(shù)中心-民營水電設(shè)備研究所，并通過李明的努力，重新將許多原先從公司流失

44、的技術(shù)人員召回到技術(shù)中心，從而有效地解決了杰納公司長期發(fā)展的技術(shù)開發(fā)后勁不足的問題。辦完這些事，張濱的心情似平一下子輕松于不少。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：41長期以來，杰納公司發(fā)展所依據(jù)的競爭優(yōu)勢主要是：A具有獨(dú)一無二的從事HT水電設(shè)備生產(chǎn)制造的大型機(jī)械加工中心B地區(qū)遠(yuǎn)離省城的山區(qū)縣城，公司生產(chǎn)所需的勞動(dòng)力的成本要較同行低。C有一支很強(qiáng)的技術(shù)骨干隊(duì)伍，產(chǎn)品設(shè)計(jì)水平在同行內(nèi)首屈一指。D到同行認(rèn)可與用戶的HT型水電設(shè)備的設(shè)計(jì)和制造能力。42妨礙杰納公司當(dāng)前問題解決的深層原因有多個(gè)方面，你認(rèn)為以下哪一個(gè)最為關(guān)鍵？A。市場競爭加劇，我國即將加入WTO。B公司骨干技術(shù)人員流失，：技術(shù)開發(fā)力量

45、不足。C領(lǐng)導(dǎo)精力內(nèi)耗，行為短期化嚴(yán)重。D地理位置因素導(dǎo)致技術(shù)人員流失。43杰納公司新任總經(jīng)理提出的合作思路能實(shí)現(xiàn)雙贏，最主要是由于：A流失的技術(shù)人員能夠?qū)芗{公司未來發(fā)展加以有效控制。B杰納公司可以重新控制原先已流失的技術(shù)人員。C合作雙方相互依賴并可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。D杰納公司能夠召回包括總工在內(nèi)的流失骨干技術(shù)人員。44在省城成立的公司技術(shù)中心-民營水電設(shè)備研究所，能夠成立并保證今后長期成功運(yùn)作的基礎(chǔ)是什么？A張濱與李明具有長期合作共事的良好基礎(chǔ)。B李明對公司原已流失的技術(shù)人員有凝聚力。C對參與合作各方的長期發(fā)展有利。DA+B+C。45杰納公司所流失的技術(shù)人員在新單位工作時(shí)，其業(yè)務(wù)開拓往往會(huì)遇到

46、許多困難，以下所列的困難中你認(rèn)為哪一條并不是最主要的？A新單位不能很好地發(fā)揮技術(shù)人員的專長。B新單位沒有與技術(shù)人員原先工作對口的專業(yè)。C新單位沒有專門配套的設(shè)備生產(chǎn)基地。D新單位在HT設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域發(fā)展的歷史較短。案例2:茍延殘喘的興運(yùn)電機(jī)廠（每小題2分，共10分）興運(yùn)電機(jī)廠座落在某小縣城，是一家生產(chǎn)電動(dòng)機(jī)的小型國有企業(yè)。改革開放前，該廠生產(chǎn)油嘴油泵，后轉(zhuǎn)產(chǎn)電動(dòng)機(jī)。80年代電動(dòng)機(jī)需求很大，國內(nèi)大部分電動(dòng)機(jī)生產(chǎn)廠家的自動(dòng)化水平都很低，興運(yùn)電機(jī)廠憑借先入優(yōu)勢很快打開市場，經(jīng)濟(jì)效益十分可觀，職工的工資在當(dāng)?shù)厥亲罡叩摹．?dāng)?shù)厝硕枷敕皆O(shè)法擠進(jìn)這家工廠，廠長和職工經(jīng)常聽到別人詢問：你們那兒還要人嗎？進(jìn)入90年

47、代，這家企業(yè)開始走下坡路了。衰敗的速度是驚人的。到1994年，企業(yè)已經(jīng)嚴(yán)重資不抵債。因?yàn)槭且患覈衅髽I(yè)，有各方面的關(guān)照，才得以茍延殘喘至今。今年暑假，廠長在外地讀大學(xué)的兒子李斌根據(jù)學(xué)校的要求，需要利用暑假找一家企業(yè)實(shí)習(xí)。李斌所學(xué)的專業(yè)是工商管理，明年就要畢業(yè)了。父子倆一商量，決定哪也不去，就在自家的企業(yè)實(shí)習(xí)。出于對家庭和事業(yè)發(fā)展的責(zé)任心，李斌認(rèn)認(rèn)真真地開始了他的實(shí)習(xí)。他向父母詢問情況，了解公司財(cái)務(wù)狀況，設(shè)法掌握競爭對手信息，回憶和梳理看到和聽到的關(guān)？自家企業(yè)的所有情況。在此基礎(chǔ)上，李斌將興運(yùn)電機(jī)廠走向衰敗的原因歸納成四個(gè)大的方面。一是人工生產(chǎn)的低效率和隨之而來的安全性問題。隨著改革開放的深化，

48、國內(nèi)的電動(dòng)機(jī)需求越來越大，電動(dòng)機(jī)生產(chǎn)廠家為了搶占市場，不是擴(kuò)大生產(chǎn)就是提高生產(chǎn)的機(jī)械化、自動(dòng)化水平。電動(dòng)機(jī)生產(chǎn)最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)是嵌線，把銅線壓進(jìn)壓槽，這是一項(xiàng)極容易誤操作的工作。興運(yùn)電機(jī)廠嵌線環(huán)節(jié)全部靠人工手動(dòng)完成，返工率較高，浪費(fèi)嚴(yán)重，效率很低。規(guī)模相近、自動(dòng)化程度高的企業(yè)一天的電動(dòng)機(jī)產(chǎn)量在興運(yùn)電機(jī)廠卻需要用一周的時(shí)間制造，所以每次有訂單來的時(shí)候，如果庫存不夠，全廠職工都要加班，工人為此怨聲載道。工廠的大部分制造環(huán)節(jié)都采用人工操作的方式，很容易出事故，工廠每年都有傷亡事故發(fā)生。二是財(cái)務(wù)管理制度混亂。工廠的財(cái)務(wù)由一個(gè)職業(yè)中專畢業(yè)的人主管。工廠從來都沒有現(xiàn)金流量表，資產(chǎn)負(fù)債表的編制也十分粗糙，當(dāng)

49、然更不會(huì)有財(cái)務(wù)報(bào)表分析了。這就造成了工廠財(cái)務(wù)的混亂。三是人事制度混亂。工廠的負(fù)責(zé)人由縣經(jīng)濟(jì)委員會(huì)委派，所以工廠的興衰變成了上面能不能派來一個(gè)好的負(fù)責(zé)人。這些負(fù)責(zé)人每次到來，如果經(jīng)營不好，便申請調(diào)離。他們沒有壓力，也就沒有動(dòng)力。工廠的許多職工都是通過后門進(jìn)來的，相互扯皮的事情經(jīng)常發(fā)生，一般員工與這？quot；特殊的員工格格不入，加上沒有激勵(lì)政策，更加大了員工的不滿。工人開始怠工，甚至把不滿變成了偷竊，工廠每年都因此損失不少儀器。后來工廠實(shí)行了計(jì)件工資制，但并沒有從根本上解決問題。四是環(huán)境不好。興運(yùn)電機(jī)廠坐落在一個(gè)小鎮(zhèn)周圍都是農(nóng)民，農(nóng)民經(jīng)常向工廠提出一些無理的要求，地方政府從來不管這些事情，聽之任

50、之。診斷原因后，李斌提出四條建議：（1）轉(zhuǎn)產(chǎn)。目前的電動(dòng)機(jī)市場已被眾多的大型廠家占有，興運(yùn)電機(jī)廠已無參與競爭的實(shí)力。建筑行業(yè)是一個(gè)發(fā)展前途很好的行業(yè)，可以利用當(dāng)?shù)厮鄰S的煤灰生產(chǎn)建筑材料。轉(zhuǎn)產(chǎn)所需的資金可以通過向縣經(jīng)委融資和變賣資產(chǎn)等方式解決，估計(jì)可以獲得30-40萬元的資金。（2）轉(zhuǎn)產(chǎn)后的企業(yè)需要一名專業(yè)會(huì)計(jì)人員，及時(shí)了解和把握每個(gè)月的現(xiàn)金流量和資產(chǎn)負(fù)債情況，每個(gè)月定期進(jìn)行財(cái)務(wù)匯報(bào)，以便于經(jīng)營者全面了解企業(yè)經(jīng)營情況。（3）改革企業(yè)人事制度；既然是轉(zhuǎn)產(chǎn)，生產(chǎn)電動(dòng)機(jī)的工人對建筑行業(yè)陌生贊那么企業(yè)的原班人馬已經(jīng)沒有存在的必要。但是考慮到工人的具體情況，企業(yè)可以出面組織一個(gè)電動(dòng)機(jī)修理部，理由是當(dāng)時(shí)電

51、動(dòng)機(jī)使用量較大，會(huì)維修的比較少，但修理部一定要自負(fù)盈虧。這樣不會(huì)給企業(yè)增加負(fù)擔(dān)，還可以解決一部分職工的生活困難，而且可以為企業(yè)售出的電動(dòng)機(jī)做些售后服務(wù)工作。新的員工一律要通過招聘錄取，因?yàn)樾碌捻?xiàng)目利潤比較大，完全可以給高一點(diǎn)工資，吸引一些比較好的人才。企業(yè)的人事管理要走上正軌，絕對不能允許有后門出現(xiàn)。（4）確定嚴(yán)格的管理制度。對于一個(gè)小型企業(yè)來說，說什么企業(yè)文化，都有點(diǎn)無稽之談，這時(shí)候就需要有嚴(yán)格的管理制度，鐵腕政策，采用泰勒的管理方法，工作細(xì)分，通過工作的高強(qiáng)度實(shí)現(xiàn)高效率。很快實(shí)習(xí)結(jié)束了，李斌回學(xué)校上課。一天，李斌接到他爸爸打來的電話告訴他廠子又轉(zhuǎn)起來了，要李斌放假期間再回去看看，出點(diǎn)主意。

52、46按照李斌的說法，興運(yùn)電機(jī)廠沒有企業(yè)文化，這種判斷是否正確？ A正確。因?yàn)檫@樣的小企業(yè)根本沒有注重企業(yè)文化建設(shè)的意識。 B正確。興運(yùn)電機(jī)廠連基本的管理制度都沒有，也自然沒有企業(yè)文化。 C不正確。企業(yè)文化是在企業(yè)創(chuàng)立與發(fā)展過程中逐漸形成的，每個(gè)企業(yè)都有企業(yè)文化。 D不正確。因?yàn)槔畋蟀哑髽I(yè)文化錯(cuò)誤地理解為企業(yè)運(yùn)行的機(jī)制和管理制度。47興運(yùn)電機(jī)廠在快速發(fā)展時(shí)期并沒有及時(shí)更新設(shè)備，主要原因可能是什么？A過分重視了市場擴(kuò)張。 B企業(yè)沒有足夠的資金更新設(shè)備。C廠領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)家素質(zhì)低下。 D政企不分，行政干預(yù)過多。48興運(yùn)電機(jī)廠采納并實(shí)施李斌的建議，將會(huì)引起：A企業(yè)全面的、巨大的變革。 B企業(yè)產(chǎn)品定位的調(diào)整

53、。C管理方式方法的更新。 D企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的改善。49李斌對興運(yùn)電機(jī)廠的診斷依據(jù)是：A基本的管理理論和常識。 B產(chǎn)業(yè)競爭分析理論知識。C戰(zhàn)略管理理論知識。 D市場營銷理論知識。50李斌所說的環(huán)境屬于什么類型的環(huán)境因素？A自然環(huán)境因素。 B社會(huì)文化環(huán)境因素。C經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素。 D. 政治法律環(huán)境因素。案例3：A航空公司的經(jīng)營（每小題2分，共10分）國內(nèi)A航空公司在國內(nèi)主要機(jī)場設(shè)有飛機(jī)維護(hù)部門。維護(hù)部門的主要職責(zé)是對A航空公司在該機(jī)場著陸的飛機(jī)進(jìn)行檢查，看其是否可以正常執(zhí)行下一個(gè)航班。如發(fā)現(xiàn)問題，需要立即維修，以保證飛機(jī)正常飛行。20世紀(jì)90年代以前，國內(nèi)航空業(yè)主要由六大航空公司主宰，這六大航空公

54、司在各自的區(qū)域市場中擁有一定的地位和優(yōu)勢，競爭并不激烈，乘客對飛機(jī)正點(diǎn)率的要求并不是非常高。飛機(jī)維修人員的相對人工成本也不是非常高。公司對各維護(hù)部的管理是相對集權(quán)的。公司總部的維護(hù)管理部門擁有很大的預(yù)算制定、零配件采購、人員配置等權(quán)力，而各維護(hù)部則在維護(hù)作業(yè)管理等方面擁有較大的權(quán)力。從總體上看，各維護(hù)部比較好地完成了任務(wù)，運(yùn)行成本均控制在可接受的范圍內(nèi)。但是，20世紀(jì)90年代以來，許多新的地方性航空公司加入競爭，原有的航空公司也在大量增加運(yùn)能，競爭日趨激烈。乘客自身的權(quán)利意識明顯增強(qiáng)，對服務(wù)質(zhì)量、正點(diǎn)率等的要求明顯提高。為了響應(yīng)日趨激烈的競爭，A航空公司提高了直接面對乘客的空勤人員的工資、獎(jiǎng)金

55、。同時(shí)公司對各維護(hù)部保證飛機(jī)正點(diǎn)、高效率運(yùn)行也提出了更高的要求，賦予各維護(hù)部在預(yù)算制定、人員配置、零配件采購、作業(yè)管理等方面以更大的權(quán)力。使他們能夠?qū)π鲁霈F(xiàn)的問題做出快速有效的反應(yīng)，但并沒有改變包括維護(hù)部門在內(nèi)的地勤人員的考評與激勵(lì)方式。新體制經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行以后，維護(hù)部門的工作成效只是略有改進(jìn)，有些維護(hù)部的工作成效甚至下降了，零配件采購成本、人員成本等卻大幅度上升，對公司的競爭力產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。在這種情況下，航空公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為有必要對維護(hù)部門的管理體制進(jìn)行進(jìn)一步改革。公司總部設(shè)立了一個(gè)跨部門的工作小組來研究飛機(jī)維護(hù)部門存在的問題，并提出解決問題的方案。該小組經(jīng)過調(diào)查后認(rèn)為，飛機(jī)維護(hù)部門是一個(gè)成本中心，但公司原來對飛機(jī)維護(hù)部門的考評和獎(jiǎng)勵(lì)卻沒有把成本控制放在首要位置，甚至與成本沒有直接關(guān)系，這是導(dǎo)致維護(hù)部門成本上升的最主要原因?；谶@種認(rèn)識，小組提出如下改革思路：在各維護(hù)部保證正常維護(hù)任務(wù)完成的情況下，公司要求維護(hù)部門把成本控制放在