業(yè)業(yè)務流程管理BPM實施之六個自我測驗

1、企 業(yè) 業(yè) 務 流 程 管 理 （ B PM ） 實 施 之 六 個 自 我 測 驗 ?BPR 并 不 能 簡 單 的 說 是 中 國 國 有 企 業(yè) 改 革 的 尚 方 寶 劍 ，但 它 確 是 企 業(yè) 要 實 現 更 大 發(fā) 展 、參 與 國 際 競 爭 的 必 修課 。 因 此 ， 針 對 BPR 改 革 在 國 有 企 業(yè) 中 出現 的 上 述 誤區(qū) ， 我 們 提 出 以 下 六 個 自 測 題 題 一 ： BPR 實 施 施 否 結 合 我 們 企 業(yè) 的 整 體 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 ？ ? ? 企 業(yè) 改 革不 能 為 了 BPR 而 BPR ， 應 該 結合 企業(yè) 的 整體 發(fā) 展

2、 戰(zhàn) 略 。 因 此 ， 企 業(yè) 領 導 在 啟 動 BPR 改 革 的 時 候 ，應 該 先 問 自 己 企 業(yè) 的 整 體 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 是 什 么 ？ BPR 改 革 的 目 的 是 什 么 ？ 希 望 實 現 的 具 體 目 標 是 什 么 ？ BPR 如何支持企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略？只有搞清楚了以上問 題， 才 能 說 企 業(yè) 實 施 BPR 具 有 明 確 的 目 標 和價 值 。 在 以往 實 施 BPR 的 國 有 企 業(yè) 中 就 出 現 過 盲 目 的問 題 ， 方 案設計完畢時尚沒有明確未來三年企業(yè)的整體業(yè)務發(fā) 展戰(zhàn) 略 以 及 根 據 市 場 預 測 期 望 達 到 的 目

3、 標 值 ，因 此 在 方 案設計過程中也就沒有突出哪些改變重點結合了具體 的改 革 目 標 。須 知 ，設 計 方 案 的 目 標 性 不 明 確 ，猶 如 盲 人摸象，這會直接影響到改革的效果。 ? ? 題 二 ： 我們 有 無 設 計 全 員溝 通 方 案 ？ ? ? 企 業(yè) 的 領 導 人 通常 都 認 為 改 革 成 功 的 關 鍵 就 在 于 是否將先 進的管理方法和手段引入企業(yè)，但他們往往忽 視了改革 方案的有效執(zhí)行也是改革成功的關鍵 要素，而 確保執(zhí)行 的一個重要手段就是溝通、溝 通、再 溝通。這 是企業(yè)的 領導人與員工思想互通的惟一途徑 ，是發(fā)現問 題 、解 決 問 題 、達

4、 成 共 識 的 最 佳 手 段 。以 往 國 內 企 業(yè) 傳 統(tǒng)的溝通 方法相對單一，更 多的是遵循上傳下達、服 從 上級，而 比較 忽視 來自基層的聲音。因 此，科 學的溝通 過程應遵 循自上而下和自下而上的原 則，只有實現充分 的雙向溝 通，尊 重并綜 合來 自各方面的意見和建議，領 導人的決策才會更加尊重企業(yè)實際，更加具有可行性。 研究顯示 ，溝 通遵循“3+7法則”，即 對于同一信息通常 只 有 30% 的 人 完 全 接 受 ， 有 70% 的 人 只 接 受 了 部 分 信 息 。根 據 這 一 法 則 ，領 導 人 需 要 在 不 同 層 面 、不 同 時 間 、 不同地點 與

5、有關員工反復溝通，才能使 同一信息多次刺 激大腦，使 員工充分接 受，同 時也才 能真 正理解來自員 工的思想，最終做到思想統(tǒng)一、行動一致。 ? ? 題 三 ： 參與 實 施 BPR 的 部 門 領 導 有 無 切 膚 之 痛 ？ ? ? 人們常說“痛定思痛”，只有企業(yè)自身真正感受到 現 在的痛苦 ，才 會形成變 革的 強烈愿望，也 才會痛下決心 實施變革。BPR改革非常強調企業(yè)最高領導人的全力支 持和強力貫徹，因為在改革過程中會出現一系列的阻 力 ，例 如 由 崗 位 調 整 帶 來 的 部 門 精 簡 、人 員 下 崗 ，由 績 效考 核 指 標 帶 來 的 工 作 壓 力 和 收 入 減

6、 少 ，以 及新 業(yè) 務 流 程在 磨 合 過 程 中 出 現 的 部 門 沖 突 和 不 適 應 等 等 ，這 些 改 革 過 程 中 的 問 題 都 需 要 通 過 企 業(yè) 一 把 手 的 強 力 推 進 ，頂 住來 自 各 方 面 的 壓 力 ，把 改 革 實 施 下 去 。因 此可 以 想 見 BPR 改 革 很 大 程 度 上 是 一 項 一 把手 工 程 ，如 果企 業(yè) 的 最 高 領 導 沒 有 切 身 感 受 到 企 業(yè) 的 病 痛 和 改 革 的 緊 迫 性 ，沒 有背 水 一 戰(zhàn) 的 必 勝 決 心 ， 很 難 將 BPR 改 革 堅持 到 底 ， 那么改革的成果就會大打折

7、扣，變成虎頭蛇尾。當然， 光有 變 革 的 主 觀 能 動 性 還 不 夠 ， 在 BPR 實 施 過 程 中 應 把工 作 層 層 分 解 到 每 個 流 程 負 責 人 的 績 效 考 核 指 標 上 ， 并與 激 勵 機 制 相 掛 鉤 ，做 到 不 僅 是 企 業(yè) 的 一 把 手 ，要 讓 企 業(yè) 中 的 每 一 個 人 都 把 變 革 作 為 己 任 ，并 通 過約 束 機 制 推動改革更加深入的實施。 ? ? 題 四 ： 實 施 BPR 的 監(jiān)控 手 段 是 哪 些 ？ ? ? BPR 設 計 方 案 的 實 施 實 際 上 是 一 種 變 革 管 理 ，也 是 BPR 改 革 成

8、 敗 與 否 的 關 鍵 階 段 ，它 要 求 項 目 執(zhí)行 者 采 取 各種及時有效的監(jiān)控手段推動項目沿著既定的軌道按 部就 班 的 實 施 。如 果 缺 乏行 之 有 效 的 監(jiān) 控 手 段 ，就 容 易 造成執(zhí)行 力度弱、應 付差事，監(jiān) 控松散、缺 乏 督導，最 終導致改革流于形式，達不到預期效果或徹底宣告失 敗。在以 往的國內企業(yè) BPR 改革中，這樣的失敗案例 已經屢見 不鮮，究 其原 因，很 多企 業(yè)的失敗都是由于沒 有在實施 過程中步步嚴格監(jiān)控改革進程，及時發(fā)現方案 執(zhí)行過程 中的問題并加以解決或微調設計方案 ，往往重 設計、輕 實施 ，使 理想的 設計方案得不到 有效執(zhí)行，結

9、果與成功失之交臂。 ? ? 在 BPR 實施中，一要明 確實 施的領導委員會，明 確成員分 工，將 責任層 層分 解到具體責任人，并 與績效 考核掛鉤 ，使 每位責任 人兼 負壓力和動力，自 身成為第 一監(jiān)控人 ；二 要建立定 期會 議機制和確定與會人員，明 確項目進 度、每一階段的具體目標的量 化值和圍繞目標 所要開展 的具體工作，根據每一階段的 目標值檢查工作 完成情況 ，再 采取相應 手段 推進或改進工作；三 要制定 定期匯報 材料的模板，使每一位具體責 任人都能按模板 中所需要 的內容規(guī)范的向上級領導匯報工作進 展；四要 借助“第三只眼”，也就是借助 咨詢公司或研究機構從第 三方的角度

10、深入了解企業(yè)內部領導所不易察覺或基層 不愿反映 的問題并客觀的加以分析，及 時反饋給企業(yè)的 領導，有助于提升改革的成效。 ? 題五：有無借力培訓實現觀念轉變、技能轉移？ ? ? 由于 BPR 改革很大程度上是人員思想觀念 的轉變， 改革成功與否首先也在于從領導到普通員工的觀念是 否成功轉 變，因此實現思想轉變最為行 之有效的方法就 是培訓 。培 訓必須 有系統(tǒng)、分 層次的進行。首 先企業(yè)的 領導層應向全體員工做改革動員，表明改革的勢在必 行 ，領 導 層 的 決 心 和 光 明 的 前 景 ； BPR 方 案 設 計 小 組 應 分層次向 員工傳播 BPR 設計理念和思路，努力使員工 從 思想

11、 上接 受先 進的 理念 ；第 三方機 構可 以傳 授 BPR 管理理念 的發(fā)展和進化，以及為企 業(yè)帶來的優(yōu)勢和發(fā)展 前景，從第三方的角度使員工從心理上信服并接受改 革 。 BPR 改 革 不 僅 需 要 觀 念 轉 變 ，還 需 要 提 升 員 工 的 業(yè) 務技能 ，因此通過企業(yè)內部技能培訓和 學習國內外同行 的先進經 驗，都 能夠提 升員 工的實戰(zhàn)技能，增 強面向市 場的作戰(zhàn)能力。 ? ?題六：CEO是否真心實意地推動BPR實施？ ? ?如上所述，BPR改革很大程度上是一項一把手工 程 ”， 也 就 是 說 企 業(yè) 的 最 高 領 導 人 必 須 全 力 支 持 改 革 的 進行。在 改

12、革 過程 中自然會遇到來自人情、制 度 、利 益 等各 方 面 的 阻 力 和 壓 力 ，尤 其 在 國 有 企 業(yè) ，各 種 矛 盾 很 容易 就 反 映 到 一 把 手 面 前 ，這 時 企 業(yè) 的 最 高 領導 必 須 要 當機 立 斷 做 出 明 確 的 決 策 ，他 們 的 改 革 決 心 和態(tài) 度 對 于 整場改革的士氣都是至關重要的。如果領導人自身對 BPR 還 存 在 不 解 和 質 疑 ，勢 必 難 以 強 力 貫 徹 ，遇到 困 難 和阻 力 時 就 會 出 現 猶 豫 不 決 ，甚 至 退 縮 ，那 么改 革 的 道 路就會更加步履維艱，終將走向失敗。 ? ? 因 此 在 BPR 改 革 中 ，企 業(yè) 的最 高 領 導 人 /CEO 必 須 作為 最 高 負 責 人 ，具 備 堅定 的 改