淘寶品牌規(guī)劃

1、第 1 頁 2012年度規(guī)劃 第 2 頁 目錄 p 本年度發(fā)展目標 p 策略分析 p 主要策略 p 推進計劃 p 組織機構和職責 p 財務預算 第 3 頁 財務目標 市場目標 關鍵能力目標 銷售收入1000萬（500+500） 毛利300萬毛利率： 30 貢獻利潤-100萬貢獻利潤率： 銷量 收藏 10萬 市場排名？ 付費流量小于50% 供應鏈反應速度15天 日單量1萬單的發(fā)貨能力 每月上新80款（50+30） 客戶滿意度目標 dsr4.7 第 4 頁 盈利能力盈利能力運作能力運作能力經營成果經營成果人員資源競爭力人員資源競爭力 swise youmace 產品質量指數產品質量指數 終端客戶、

2、渠道終端客戶、渠道 合作伙伴合作伙伴 運作指數運作指數 內部客戶內部客戶 滿意度滿意度 員工氣氛指數員工氣氛指數 經營經營 目標目標 任何公司和業(yè)務都要有一個科學的目標體系任何公司和業(yè)務都要有一個科學的目標體系 第 5 頁 行業(yè)洗牌，是招人好時機 線上和線下相互沖擊的亂局 strength opportunity weakness threat p 內部分析 p 不利影響 背靠三元，資金鏈正常 2011年團隊的建設（研發(fā)、 供應鏈） 母公司觀念的挑戰(zhàn) 新項目，供應鏈和團隊基礎 營銷成本較2年前大幅提高 經濟不景氣 p 外部分析 p 有利影響 第 6 頁 1、目標客戶、目標客戶 2、我們的價值定

3、位、我們的價值定位 3、我們能提供的產品與服務、我們能提供的產品與服務 提供的價值和服務的范疇提供的價值和服務的范疇 swise-28-35高端時尚人群 ym-28-35普通人群 swise-我們倡導一種審美的理念，最愛小性感，更愛小強勢 ym-28-35普通人群 時尚感，物美價廉 swise-我們提供和品牌相符的服務，質量和配套的事項 ym-28-35物美價廉 第 7 頁 市場規(guī)模市場規(guī)模 主要廠商優(yōu)勢劣勢優(yōu)勢來源 競爭對手分析競爭對手分析 競爭趨勢綜述競爭趨勢綜述 1.市場規(guī)模快速成長 2.淘品牌買入1-3億規(guī)模，且有風投進入 3. 4. 第 8 頁 淘寶成長起來的大賣家淘寶成長起來的大賣

4、家 傳統(tǒng)渠道的品牌企業(yè)傳統(tǒng)渠道的品牌企業(yè) 外貿轉內銷的企業(yè)外貿轉內銷的企業(yè) 第 9 頁 1、從淘寶平臺成長起來的品牌，比如justyle、斯波帝卡、零號 男、麥包包、飄飄龍、七格格、裂帛、悠語、小熊電器等。 2、它們是消費者真正在“淘”的過程中通過口碑傳播建立起來 的品牌，是消費者自發(fā)選擇的品牌；消費者通過“淘寶”行為， 經歷品牌“認知認同購買”的全過程，最終參與到品牌建 設中，幫助賣家提升品牌價值和品牌資產，也就是說是真正由 消費者決定走向的品牌； 3、傳統(tǒng)品牌專門為網絡打造的品牌也是淘品牌，比如帥康旗下 的康納電器，百麗旗下的e百麗等； 4、淘寶平臺品牌分為產品品牌和店鋪品 牌，如麥包包其

5、實是一個店鋪品牌，它旗下的浪美才是產品品 牌。 淘寶商城2010年q2女裝top10 排名品牌 1 osa品牌服飾旗艦店 2 優(yōu)衣庫官方旗艦店 3 only官方旗艦店 4 andostore安都專賣 5 韓都衣舍旗艦店 6 茵曼旗艦店 7 名人瑞裳旗艦店 8 薇薇花開旗艦店 9 裂帛服飾旗艦店 10 十衣素服飾旗艦店 2011年雙十一大促 裂帛2000萬 七格格1600萬 第 10 頁 上線基數小，成長快。 第 11 頁 注： 首先需明確價值鏈 針對價值鏈每一環(huán)節(jié)和業(yè)界領先的競爭對手比較，分析本業(yè)務有無優(yōu)劣勢 每月50款 上新 缺乏營銷 的互動 規(guī)模定制 面料 缺少規(guī)模 團隊新 新組建 客戶基

6、數 研發(fā)生產市場營銷客戶支持 優(yōu)勢優(yōu)勢 劣勢劣勢 第 12 頁 創(chuàng)新流程運作流程服務流程 識別識別 用戶需求用戶需求 識別市場識別市場 創(chuàng)造可滿足創(chuàng)造可滿足 需求的方案需求的方案 產品產品/服務服務 用戶需求用戶需求 被滿足被滿足 交付方案交付方案 產品產品/服務服務 服務用戶服務用戶 堅持定位 vi系統(tǒng) 新團隊， 流程持續(xù) 改善 新團隊， 服務持續(xù) 改善 優(yōu)勢優(yōu)勢 劣勢劣勢 第 13 頁 市場目標 swise ym 關鍵能力 團 隊 產品研發(fā) 關鍵能力分析關鍵能力分析 人力資源 關鍵能力空白 有些鋪墊 有一定基礎 優(yōu)勢或積累 品質控制市場運作 綜合 第 14 頁 p挑戰(zhàn)p對策 挑戰(zhàn)來自于“劣

7、勢”和“威脅 ”，是劣勢和威脅對當前業(yè)務 的影響 挑戰(zhàn)不要超過5條，但一定要抓 住對業(yè)務最具影響力的弱點 建議將挑戰(zhàn)按照重要性進行優(yōu) 先級排序 年度規(guī)劃中所有的戰(zhàn)略舉措都 將基于對挑戰(zhàn)的認識 第 15 頁 目標客戶群目標客戶群 產品產品 開發(fā)開發(fā) 銷售銷售 能力能力 服務服務 能力能力 設計開發(fā)設計開發(fā) 控制能力控制能力 質量保證質量保證 能力能力 高效精確高效精確 運作能力運作能力 運營成本運營成本 控制能力控制能力 從屋頂圖模式找出swot分析的關鍵要素 制定可行的改進策略 第 16 頁 研發(fā)生產市場營銷 客戶支持 梳理出工作主線方向 p 產品競爭力產品競爭力 產品規(guī)劃與產品定義、相對性價

8、比、產品特色、明星產品、行業(yè)應用產品規(guī)劃與產品定義、相對性價比、產品特色、明星產品、行業(yè)應用 方案級產品等方案級產品等 p 產品運作水平產品運作水平 計劃性、平穩(wěn)性計劃性、平穩(wěn)性 p 產品營銷策略產品營銷策略 p 關鍵能力的快速提升關鍵能力的快速提升 設計開發(fā)控制能力、質量保障能力、運作與成本控制能力設計開發(fā)控制能力、質量保障能力、運作與成本控制能力 第 17 頁 把工作主線細化設計為可執(zhí)行的策略把工作主線細化設計為可執(zhí)行的策略/ /舉措舉措/ /檢查的里程碑誒檢查的里程碑誒kpikpi 工作主線工作主線關鍵策略關鍵策略 能夠具體落實的能夠具體落實的舉措舉措 事件：里程碑事件：里程碑 關鍵指標

9、：關鍵指標：kpikpi 第 18 頁 原因 舉措（如何實現）具體步驟 解釋為什么要采取 這一策略，即對上 頁的策略依據（如 根據s1、w1、o2等 ）作詳細分析 原因應該是swot 分析中的結論，可 以是其中某一點， 也可以是幾點的綜 合 解釋通過什么樣 的方式或手段來 實現這一戰(zhàn)略舉 措 列出實現這一戰(zhàn) 略舉措的里程碑 及實現的時間 第 19 頁 p 主要活動 p 2003.4- 6 p 2003.7- 9 p 2003.10- 12 p 2004.1- 3p 負責人 p里程碑 第 20 頁 包括： 組織結構和人員編制 提出本部門所涉及核心業(yè)務流程及在流程中擔負角色（包 括已建立及將建立的

10、流程）。 提出推進和落實矩陣式管理的目標及措施 提出人員和隊伍管理的目標和策略 財務預算 第 21 頁 第 22 頁 第 23 頁 p 研發(fā)部門 p 實施部門 p 銷售部門 p 職能部門 資源需求資源需求部門部門 1、 2、 第 24 頁 注：預算表 第 25 頁 產品全面成本的開發(fā)控制產品全面成本的開發(fā)控制 凈利潤凈利潤凈利潤凈利潤200 200 200 200 4.0%4.0%4.0%4.0% 采購成本采購成本采購成本采購成本4000 80.0%4000 80.0%4000 80.0%4000 80.0% 返款返款返款返款75 75 75 75 1.5%1.5%1.5%1.5% 制造費用制

11、造費用制造費用制造費用50 1.0%50 1.0%50 1.0%50 1.0% 直接營運費用直接營運費用直接營運費用直接營運費用180 3.6%180 3.6%180 3.6%180 3.6% 間接營運費用間接營運費用間接營運費用間接營運費用195 3.9%195 3.9%195 3.9%195 3.9% 人力資源費用人力資源費用人力資源費用人力資源費用300 6.0%300 6.0%300 6.0%300 6.0% 固定費用固定費用固定費用固定費用100 2.0%100 2.0%100 2.0%100 2.0% 財務費用財務費用財務費用財務費用50 1.0%50 1.0%50 1.0%50 1.0% 銷售總收入銷售總收入銷售總收入銷售總收入5150 103.0% 5150 103.0% 5150 103.0% 5150 103.0% 折扣折讓折扣折讓折扣折讓折扣折讓75 1.5%75 1.5%75 1.5%75 1.5% 價格風險成本價格風險成本價格風險成本價格風險成本75 1.5%75 1.5%75 1.5%75