金地王強房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與流程管理

1、莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆

2、羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆

3、肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄

4、肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅

5、肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅

6、膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃

7、膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄

8、芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄

9、芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂

10、羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃

11、蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄

12、莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂

13、羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂

14、肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃

15、肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁

16、膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈

17、膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿

18、膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀

19、節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀

20、艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈

21、芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿

22、莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀

23、罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈

24、肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈

25、肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿

26、肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇

27、腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇

28、膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈

29、膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆

30、芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆羃蒞蒆裊羂肅艿螁羈膇蒄蚇羀艿芇薃肀罿蒃葿聿肁芅螇肈膄蒁蚃肇莆芄蠆肆肆蕿薅肅膈莂襖肄芀薇螀肄莃莀蚆膃肂薆薂蝿膄荿蒈螈芇薄袆螈肆莇螂螇腿螞蚈螆芁蒅薄螅莃羋袃螄肅蒃蝿螃膅芆蚅袂羋蒂薁袂羇芅蕆袁膀蒀袆袀節(jié)莃螁衿莄薈蚇袈肄莁薃袇膆薇葿羆羋荿螈羆羈薅蚄羅肀莈薀羄芃薃薆 房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與流程管理主 講：王強地 點：清華科技大廈a座第二會議室速記提供：創(chuàng)世德速記王強： 各位同學(xué)好，我今天下午主要是講房地產(chǎn)組織架構(gòu)與職能管理的發(fā)展。很長一段時間內(nèi)，很多公司發(fā)展很快，在管理上造成一些混亂的

31、地方，包括我們自己的公司，也在整個組織架構(gòu)上遇到很多的麻煩，而且我們到現(xiàn)在還在進行一點點的優(yōu)化和調(diào)整。但是在這個過程中，其實有很多更深的問題，不僅是在金地、萬科包括其他的房地產(chǎn)公司里面也遇到同樣的問題，包括現(xiàn)在一些知名的大公司的朋友，他們跟我討論的也是關(guān)于這方面的問題。實際這個問題在目前房地產(chǎn)市場比較好的情況下，各個公司遇到的情況也是在里面，我這個里面寫的就是組織架構(gòu)的設(shè)置以及業(yè)務(wù)職能管理的話題。 首先我們把房地產(chǎn)公司的基本架構(gòu)梳理一下，在這里不把一些二線的部門放進去，我們基本只放四個一線部門，也是跟產(chǎn)品設(shè)計、建造息息相關(guān)的四大部門：營銷部、設(shè)計部、成本部、工程部。這四大部門基本就可以完全控制

32、一個項目的產(chǎn)出和建造，從前期的市場定位，營銷部是負(fù)責(zé)項目前期的策劃以及后期項目的銷售的；設(shè)計部是每個公司最大的一個部門，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)；成本部是屬于公司現(xiàn)金流的命脈對項目成本進行跟蹤和監(jiān)控；工程部就是負(fù)責(zé)項目建造和工程質(zhì)量的控制。當(dāng)然每個公司的叫法不同，設(shè)計部有叫研發(fā)中心的，但是基本上四個部門是類似的。 這就是四大職能部門的基本表述，當(dāng)然四大部門的基本描述在目前來講，通過我自己了解，各個公司還有所區(qū)別，而且這四個部門的職能也會直接和我們的產(chǎn)品生產(chǎn)過程和組織架構(gòu)的分工不同，里面確實有滿大的不同。從前期的輸入條件，基本就是一個產(chǎn)品的流程圖，營銷部門注重項目定位，以及基本數(shù)據(jù)指標(biāo)，就是戶型的比例

33、、大小、大戶型占多少、小戶型占多少，這是最基本的指標(biāo)；第二個指標(biāo)還有一個客戶性的描述，就是這個樓盤到底是賣給什么樣的客戶？是賣給中產(chǎn)的？還是賣給高端的？還是做一個快速開發(fā)的項目？這個東西實際也是通過營銷部門提供的基本指標(biāo)。只有這個指標(biāo)設(shè)定了，設(shè)計部門才能夠依據(jù)這個指標(biāo)開展前期的設(shè)計工作。 設(shè)計部根據(jù)營銷部的前提條件進行概念設(shè)計，設(shè)計完以后返回到營銷部進行溝通，我的設(shè)計方案和風(fēng)格是否滿足營銷部門的想象和營銷部門提供的基本指標(biāo)，是否能反映出營銷部門反映出的客戶的狀態(tài)，當(dāng)然還有現(xiàn)場跟蹤的職能，這個職能不一定在每個公司都有，以前在我們公司，設(shè)計部會一直跟到公司完工為止，這是四年前的操作手法，現(xiàn)在設(shè)計部

34、的工作就很簡單，在項目緊張的時候會待在現(xiàn)場，但是在平時一個月也就兩、三次就夠了，為什么這樣做呢？這是跟我們公司的職能架構(gòu)有直接關(guān)系。第三就是成本部，成本部根據(jù)設(shè)計施工圖進行成本測算和監(jiān)控，還有對于施工進程的控制，成本部是每一個公司都非常重視的，而且很多成本部經(jīng)理是集團下派的，是不進入項目考核的，大概是這樣的描述。工程部的職能相對會比較單純一點，就是比較后端的執(zhí)行部門。 在一個項目或者在企業(yè)開發(fā)的初期，一般最常見的企業(yè)現(xiàn)狀就是現(xiàn)在：1、項目數(shù)量沒有上去，沒有形成規(guī)模化，比如有的公司有一兩個項目在運營，并沒有進行集約化開發(fā)，或者沒有進行全國布點的開發(fā)，或者在一個城市里、或者在一個區(qū)域里。但是在企業(yè)

35、的初期會有一個明顯的現(xiàn)狀，就是職能部門人員能力和數(shù)量的欠缺，這里的職能部門就是剛才說的四個部門。2、由于在開發(fā)項目上的經(jīng)驗欠缺，也會出現(xiàn)職能部門之間的溝通機制并沒有達成完全正規(guī)化、制度化的溝通機制。3、職能部門之間的交接標(biāo)準(zhǔn)也沒有確立。這是一個企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，無論是采用項目制管理還是職能制管理，這三項無論是在哪種架構(gòu)下都需要的，這是企業(yè)管理的基本常識。 但是一般在一個項目的初期，這幾點也是最欠缺的，職能部門人員和數(shù)量的欠缺，大概兩到三年，房地產(chǎn)人員方面的競爭壓力就會非常巨大，無論是全國頂尖的企業(yè)，萬科、中海也好，他們之間的人才挖掘也是滿厲害的。第二，現(xiàn)在房地產(chǎn)這方面的人力資源職業(yè)經(jīng)理

36、人是越來越多，而且這幾年房地產(chǎn)公司有一些中高層的薪水是漲得非常非常厲害。比如去年2030萬可以挖到這個人，到今年可能已經(jīng)漲到50萬，在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)方面管理能力非常強，在市場透明度的增加，這幾個人你都可以數(shù)得出來，你讓獵頭公司幫你找人的話，幾個獵頭公司給你提的名單里面一定有重復(fù)的，圈子就這么小，人員競爭非常厲害，對人員的需求也非常厲害。這是外部人力資源的現(xiàn)狀。 第二職能部門之間的溝通機制。營銷和設(shè)計兩個部門是在成本開發(fā)最前端的兩個部門，營銷和設(shè)計兩個部門的溝通，到現(xiàn)在為止，我才了解到一些業(yè)內(nèi)的現(xiàn)狀，沒有一個企業(yè)可以做到百分之百的或者相對完善的都沒有，也包括像萬科這樣大的公司，為什么出現(xiàn)這種情況呢？

37、跟里面的職能架構(gòu)有直接的關(guān)系，包括溝通機制建立，也并不是某個部門建立就可以做好的。 因為我是從建筑設(shè)計出身的，設(shè)計人員一般最大的抱怨就是營銷部想變就變，比如設(shè)計部交施工圖的時候，營銷部突然發(fā)一個文說我們戶型比例是不對的，這樣你會發(fā)現(xiàn)設(shè)計口里面的抱怨就非常大，施工圖做完了，發(fā)生的費用由誰來承擔(dān)？是由設(shè)計部承擔(dān)？還是營銷部承擔(dān)？營銷部也有理由，市場是變化的，所以我也是變化的。但是最終這個責(zé)任是可以承擔(dān)的，怎么承擔(dān)？通過組織調(diào)整，是可以追溯到某一個部門的，但是目前這種狀況在各個企業(yè)都會出現(xiàn)的。 第三就是各個部門之間交接標(biāo)準(zhǔn)的欠缺。在賣樓的時候，營銷部一般會需要設(shè)計部出一個樓書，或者是面向客戶的樓書，

38、就是附在合同里面的戶型的附件。我不知道各位有幾家是能夠有很詳細的營銷部向設(shè)計部輸出的圖紙標(biāo)準(zhǔn)？你給我出的樓書標(biāo)準(zhǔn)里面應(yīng)該達到什么樣的深度？要不要標(biāo)具體尺寸線？要不要在總圖上標(biāo)一個垃圾站的位置？如果可以做到這一步的話，說明這個公司的管理已經(jīng)到了相當(dāng)細致的地步了。比如萬科在設(shè)計上有一個標(biāo)準(zhǔn)，必須在總圖或者向客戶做項目公示的時候，把周邊不利的方面全面注明，包括附近可能有一個臟亂差的菜市場，或者是附近有一條動工的公路，他會把所有的不利因素公布在圖版上，這是營銷部對設(shè)計部提出的營銷標(biāo)準(zhǔn)。 所以這三項加在一起的話，目前無論我們在哪個組織情況下，每個企業(yè)都會面臨的問題，而在不同的組織情況下解決這三項的情況也

39、是不一樣的。 我剛才舉的是設(shè)計部內(nèi)部的例子，有兩個流程：一個是設(shè)計部內(nèi)部的管理流程，一個是設(shè)計部外部的管理流程。外部的管理流程就是我們跟成本部、營銷部的交接標(biāo)準(zhǔn)就是設(shè)計部對外的流程標(biāo)準(zhǔn)，對內(nèi)流程標(biāo)準(zhǔn)也有很多，比如說我們設(shè)計部一般有六個專業(yè)、建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備（水、暖、電）景觀設(shè)計、室內(nèi)設(shè)計等，有些公司會把材料放在設(shè)計部里面，但是這幾個專業(yè)組里面是怎么進行圖紙交接？和設(shè)計流程交接的？每個公司都不一樣。 比如說景觀設(shè)計，這個專業(yè)什么時候介入到方案里面來？最早的時候做景觀方案是建筑方案設(shè)計完報規(guī)劃局批的時候，景觀設(shè)計介入；另外一種就是景觀設(shè)計在建筑方案概念初次成型的時候，景觀設(shè)計就加以介入。這是在設(shè)計

40、部門內(nèi)部的設(shè)計管理標(biāo)準(zhǔn)，是不同的。 第一種方案是沒有錯的，但是第二種方案為什么會出臺呢？很簡單，就是你在建筑方案初步定型的時候，沒有最終定型的時候，這時候景觀設(shè)計公司介入就有可能依據(jù)景觀公司的一些建議重新調(diào)整建筑總圖，這兩個出發(fā)點是不一樣的，一個出發(fā)點是建筑師把戶型做好就ok了，但是反過來講，社區(qū)景觀是占非常重要的客戶滿意度里的，你景觀做得好，會彌補小區(qū)規(guī)劃的一些損失，這時候?qū)坝^設(shè)計的重視直接導(dǎo)致第二套流程的出現(xiàn)，就是在某種程度上，讓建筑師聽景觀設(shè)計師的意見，就是景觀設(shè)計師和建筑設(shè)計師在設(shè)計上發(fā)生碰撞，甚至景觀設(shè)計師可以通過甲方的要求，把整個方案進行相應(yīng)的調(diào)動，從而影響到建筑總規(guī)的設(shè)計以及地

41、下室設(shè)計，這是兩套流程，出發(fā)點是不一樣的，這只是內(nèi)部的管理流程。外部的流程是跟營銷部、工程部的交接標(biāo)準(zhǔn)，這本身需要一個組織上和流程上的細化和優(yōu)化。 這個東西所用的時間和所花費的管理成本都會很高，這也是一個公司慢慢走向正規(guī)化和成熟的必然要經(jīng)過的階段。但是假如我們前面幾個階段不可能做得這么細的話，像前面這三項的欠缺，包括內(nèi)部組織每個專業(yè)組織部門內(nèi)部的工作還沒有完善，這時候我們在項目和公司發(fā)展初期的時候，就是絕大部分都不采用這種管理模式，此時最常見的管理模式就是“老板說了算”的管理模式，老板說ok就ok了，老板說不，就不行了。大家碰到一塊的時候，沒有所謂的偏向，就是老板或者總經(jīng)理說這事應(yīng)該聽營銷的、

42、或者應(yīng)該聽設(shè)計的，就是一句話就定，營銷和設(shè)計部門之間也不需要溝通，因為老板已經(jīng)定了。 但是老板說了算也有問題，比如說報批報建一般是總經(jīng)理必須要做的事情，一般是和政府關(guān)系直接掛鉤的，設(shè)計部經(jīng)理和政府官員去溝通，基本上沒人理你的，包括前期拿地，這是老板最大的責(zé)任；第二營銷策劃；第三設(shè)計方案；第四成本控制；第五工程建設(shè)。這幾項要同時向老板匯報，自己的部門之間很少產(chǎn)生溝通，因為溝通是沒有用的，在內(nèi)外部制度沒有健全的情況下，溝通一般沒有結(jié)果，一般就是所有的事情都要老板說了算。這種情況會帶來幾個特點：第一決策權(quán)高度集中；第二決策比較快速；第三職能部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系比較簡單。不是簡單，可以說基本就沒有了，但

43、是沒有不見得這個職能部門誰都不理誰，相應(yīng)的現(xiàn)場配合、簡單的溝通協(xié)調(diào)還是會有，誰都說服不了誰的時候，就直接升級到總經(jīng)理這邊，也是滿快的一個決策。 這件事在最初的時候，我估計現(xiàn)在所有的房地產(chǎn)企業(yè)都經(jīng)歷過這個階段，包括現(xiàn)在很多大企業(yè)也在用這個管理模式，比如說我們的sogo，包括現(xiàn)在華僑城、包括中海招商，都有一部分決策是這樣決策的。但是這里面對于我自己來講，有一個比喻，這個東西從邏輯上有一點不太通，為什么呢？我相信不是每一個總經(jīng)理都是全專業(yè)出身，而且中國也沒有全專業(yè)的專業(yè)，這個總經(jīng)理可能要不就是設(shè)計出身，要不就是工程出身，要不就是營銷出身，這三個專業(yè)出身的總經(jīng)理占的比重還是滿大的。當(dāng)然還有一部分總經(jīng)理

44、是從土地拓展這塊出身的，但是沒有一個總經(jīng)理真正能夠挎兩個專業(yè)，比如這個總經(jīng)理以前做過主管工程設(shè)計的老總，他會對工程設(shè)計非常了解，但是也有一個問題是成本控制，但是我們底下一、二、三、四、五個專業(yè)都要讓他來批辦，讓非專業(yè)人士來拍板，比如這個總經(jīng)理是工程出生，但是營銷和設(shè)計兩個部門產(chǎn)生矛盾了，請工程出身的總經(jīng)理拍板，這個拍板純粹就是瞎拍了，兩個專業(yè)人士請不專業(yè)的人士來拍板，有一個好處就是每一個專業(yè)都規(guī)避了自己的行政責(zé)任，老板懂不懂沒關(guān)系，但是他說了算就ok，即使這個方案做出來以后奇丑無比，也不是我設(shè)計部的事情，是老板的事情，這樣底下都比較安全。 我曾經(jīng)舉過一個比較極端的例子，有的總經(jīng)理是成本出身，對

45、成本管得會比較嚴(yán)，工程和成本是直接掛鉤的，管工程的副總就是期望設(shè)計部出一個變更，把外墻的防水涂料去掉可不可以？為什么要去？一去一平米少十塊錢，設(shè)計部說這不能出，如果出是違反規(guī)范的。工程部說這個涂在里面是看不到的；設(shè)計部說萬一漏水怎么辦？你出不出這個變更？你不出這個變更，現(xiàn)場簽證的費用沒法出。糾纏不下，然后找老板，找老板的時候雙方假如是比較好的溝通機制，就可以坦白地說出來，設(shè)計部說我不能出這個東西，這是違反設(shè)計規(guī)范的，但是工程部說這么做也可能不漏水，但是大概可以省五百萬出來，假如是工程設(shè)計出身的話，會覺得這個東西不能去，但是成本出身的老總有可能會把這個單子批下來，如果設(shè)計部一看老板批了，就想漏了

46、也不是我的事，是總經(jīng)理拍板的。所以這是一個比較極端的例子，我相信絕大部分是不會做這種蠢事的，但是我曾經(jīng)遇到過這樣的事情。但是這個決策會很快，講完以后，總經(jīng)理只要答應(yīng)就可以了，部門之間如何協(xié)調(diào)呢？就是把問題上升到說了算的人那里，官職比較大、決策權(quán)比較集中、也比較快速，形成了大概這樣的架構(gòu)，上面是總經(jīng)理，下面直接面對的就是營銷副總、工程副總等等，當(dāng)然旁邊其他的職能沒有寫。但是副總我們也可以改成經(jīng)理，營銷部經(jīng)理、設(shè)計部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、成本部經(jīng)理，改成經(jīng)理意味著什么呢？上面的總經(jīng)理可以改成項目總經(jīng)理，架構(gòu)是一樣的。所以這個架構(gòu)不完全是一個公司架構(gòu)，但是這個觀點要清楚，這是公司架構(gòu)，同時它也是一個項目

47、架構(gòu)，我只要把下面的總經(jīng)理加上項目總經(jīng)理，下面就是營銷經(jīng)理、再往下就是營銷人員。匯報制度都是單線匯報，直接向總經(jīng)理匯報，所有的決策權(quán)由總經(jīng)理拍板，這是最簡單的房地產(chǎn)開發(fā)的組織結(jié)構(gòu)。 我們可以基本算一下在基本架構(gòu)里面大概需要多少人？總經(jīng)理一個人，有的時候在企業(yè)里面會有一個副總，營銷、設(shè)計、成本、工程加起來有四個人，有兼職的話薪水也要付雙份，再往下就是執(zhí)行梯隊，營銷、設(shè)計、成本、工程，也是四個人，還沒有算底下做基本工作的員工，當(dāng)然這一個組織架構(gòu)下來，可能不是很精確，但是大概是這個量級的人，有的公司比這個還要多。 比如在設(shè)計口上配兩個建筑師，可能總數(shù)一下就上去了，基本的項目配置，假如是以項目制運行的

48、話，最少的架構(gòu)是九個人。在我們公司的一些項目上，我覺得會遠遠超過九個人，會設(shè)計成什么樣的結(jié)構(gòu)？營銷經(jīng)理、徹底經(jīng)理、成本經(jīng)理，下面一般還會有設(shè)一個專職秘書，做文案管理，工程上一定不會只有一個人，工程上一般會三到四個人，根據(jù)樓盤的大小確定。所以一般比較正常的項目團隊?wèi)?yīng)該在1415人左右。還有更多的，假如監(jiān)理的屬于掛牌監(jiān)理的，工程可能直接就上10個人，所以大一點的項目組會有2023個人。也有比較精簡的，那是另外的管理模式，跟這個是不一樣的。這是基本的項目制架構(gòu)和人員的數(shù)量，大概是這樣的。 這是我們要探討的項目制最簡單的雛形，包括人數(shù)、包括決策機制，但是這里面我們稍微總結(jié)一下，這里面所有的專業(yè)決策者以

49、及他自己專業(yè)決策的決定都是在總經(jīng)理手里的；第二所有的專家系統(tǒng)，就是以一種職能建議的形式出現(xiàn)，但是沒有行政和業(yè)務(wù)上的決策權(quán)；就是總經(jīng)理聽誰的，跟誰溝通的比較多，知道他了解這個專業(yè)，比如營銷出身的老總會對營銷部提出的建議接受比較快，所有的決策系統(tǒng)都是職能建議而不是職能決策的形式出現(xiàn)；第三決策的速度往往有兩個階段：要么非常快、要么非常慢?？炻那疤嵩谟跊Q策者本身如何；第四所有的決策判斷和平風(fēng)險判斷取決于決策的能力。一般要是公司架構(gòu)的話，這個決策會比較慢了，比如我們公司只有兩個項目或者三個項目的時候，決策都會比較慢，為什么呢？因為我們發(fā)現(xiàn)，我們在各個職能做決策的時候，老板不在的時候，是沒有人會拍板的，

50、老板要出國半個月的話，有些方案設(shè)計基本就停下來了，老板不在，沒人拍板。也有可能會很快，老板在的時候就會很快。當(dāng)時我所接觸的很多東西其實是以慢為準(zhǔn)的，真的不是很快。為什么呢？因為同樣一個項目決策，至少有四個決策的時候，總經(jīng)理要想，因為風(fēng)險要他背的時候，總經(jīng)理本身就是大股東或者投資者的時候，他會拼命想明白風(fēng)險對我到底有多大，這樣做一般都是比較慢的。比如設(shè)計，很多老板不是設(shè)計出身的，他一定要搞明白你為什么要設(shè)計成這個樣子？這樣就需要我們的設(shè)計管理者有很強的說服能力和感染能力，讓老板認(rèn)為這個方案是對的。假如說這個經(jīng)理人有這個能力，項目進展會很快。但是更多的情況是什么呢？建筑師出身因為他受專業(yè)教育時候，

51、他是很難講清楚建筑風(fēng)格為什么這樣好、那樣不好的，沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)，這些就會和老板扯很長時間，也扯不清楚一件事情。但是如果有兩個方案的話，我們廣東有很多的風(fēng)格會很快，像碧桂園等等，因為它風(fēng)格全部是一樣的，這樣就會非常非?？欤驗槟阋獓L試新的風(fēng)格的話，你花費的精力得不償失，還不如做我們熟悉的項目、或者做老板熟悉的風(fēng)格，這樣項目進度會非?？欤灰豢词沁@個顏色、屋頂是這樣樣子，很快就會批了，你走他的套路的時候，再加上決策權(quán)高度集中，項目就會發(fā)展非常非?？臁１坦饒@是非常明顯的例子，碧桂園的樓都長得一樣，但是它達到的目的是什么呢？它上市了，因為他的土地儲備和現(xiàn)金流非常良好，它可以上市，當(dāng)然這是另外一種企業(yè)

52、戰(zhàn)略了，它走的不是產(chǎn)品策略，它走得是大規(guī)模復(fù)制的路子， 這里面有項目制組織模式就有這樣的特點在里面。 項目制有項目制的好處，而它的好處是職能制做不到的，項目制是沒有錯誤的項目，因為主要的風(fēng)險都放在一個人的身上的話，他可能對風(fēng)險評估得非常細致，這個項目不會犯錯誤；第二培養(yǎng)出一個全能的總經(jīng)理，什么樣全能的總經(jīng)理？通過一兩個項目的設(shè)計，這個總經(jīng)理會對所有職能部門的性質(zhì)、工作范圍有一個認(rèn)識，他會成為一個非常全能的總經(jīng)理；第三項目團隊執(zhí)行能力很強，因為在這種項目里面，項目執(zhí)行能力是處在第一位，個人發(fā)揮的空間并不是很大，這是項目制的正結(jié)果。 什么叫項目制呢？就是以項目總一頭為大，這是項目制。當(dāng)然還有一個負(fù)

53、結(jié)果，就是做出一個沒有錯誤的項目，就是它不會出錯，但是也很少出彩，很少可以見到一個非常好、做得非常激進，或者讓人耳目一新的感覺，一般都是以穩(wěn)妥為主的。 第二項目制的負(fù)結(jié)果，就是對項目人的依賴性太強， 第三項目制的團隊執(zhí)行力很強，這個團隊的主動思維和工作能力是偏弱的，他執(zhí)行力強，就意味著他可以不太動腦子，而且有的時候動腦袋還是瞎動，與其這樣，還不如大家老實一點了。 第四難進行大規(guī)模開發(fā)，為什么呢？沒有一個企業(yè)不想把自己做大，但是不會大到和記黃埔和萬科那樣，擴張是每個總經(jīng)理最原始的沖動，沒一個總經(jīng)理希望守著一畝三分地的，在項目初期的時候，這也是一個滿成功的制度，包括金地在初期的時候也是采用的項目制

54、，那時候我在什么位置呢？我就是設(shè)計經(jīng)理，雖然那時候我已經(jīng)是設(shè)計部的高管了，但是承擔(dān)的是設(shè)計經(jīng)理的職責(zé)，公司的總經(jīng)理可能就是項目總經(jīng)理，我是設(shè)計經(jīng)理，我們的副總是營銷經(jīng)理，他是營銷出身，這三個家伙在一起，混了一年多的時間，做出了幾個非常好的項目。那時候苦到什么程度呢？我們一起調(diào)戶型、調(diào)方案，我自己跑到郊外買石頭，半夜12點總經(jīng)理一個人在項目上晃，打電話問我這個地方到底好不好？我說好，他說不好。好在他那時候還有點概念，他覺得他自己可能是不對的，結(jié)果他說這樣吧，我現(xiàn)在在現(xiàn)場，你也過來吧。我說老大，都半夜一點了，我就過去了。但是這個項目是我們香蜜山的項目，當(dāng)時就是以項目制的雛形出現(xiàn)的。大家金地公司最后

55、拓展非?？?，發(fā)現(xiàn)這種方式是玩不轉(zhuǎn)的，我們不可能總經(jīng)理在東莞待三天，再到廣東待幾天跑到半夜，每次看到門、窗戶就把我叫過去，這樣的話三個公司都會死翹翹的，所以基于這個原因，公司在2003年的時候就迅速轉(zhuǎn)到職能制系統(tǒng)上去。這是由于項目的擴張?zhí)珔柡Χ斐傻慕M織架構(gòu)的調(diào)整，而不是這個項目做完了，我們應(yīng)該調(diào)整組織架構(gòu)了，我估計沒有人為了調(diào)整而調(diào)整，而是業(yè)務(wù)量擴大到一定程度的時候，感覺到目前的管理方式是不能滿足現(xiàn)在業(yè)務(wù)需求的時候，才會做出調(diào)整，那個時候我們就走向了職能制。 這不只是金地的做法，萬科在1999年時候也開始做這個事情，他們走得比我們更極端，為什么要從項目制走向職能制呢？這三個框就是剛才畫的組織架

56、構(gòu)的雛形，假如說我們有三個項目的話，一個項目9個人，三個項目就是27個人，假如一個公司有十個項目的話，是不是意味著公司要有90個人，還只是一線職能系統(tǒng)的人，還沒有算上后勤保障、還沒算上人力資源、還沒算上財務(wù)系統(tǒng)，如果采取這種單方面疊加的辦法，萬科應(yīng)該是上萬人才對了。萬科現(xiàn)在大概三千人左右，現(xiàn)在金地在全國有40個項目，我們曾經(jīng)花了一年半的時間從項目制轉(zhuǎn)到職能制上。這樣的話人不能疊加，就意味著制度上的一個重疊，或者制度上的改善，才能做到在有限的人員增長的幅度下，來調(diào)整出一個更好的格局，完成更好的結(jié)果。也就是三個項目可能需要27個人員，但是27個職能人員可以通過職能改善，可以管15個項目，但是目前金

57、地公司的設(shè)計部現(xiàn)在大概是20個人，它現(xiàn)在手里管的大概是17個項目。萬科的人員今年比我們很多，像萬科在華南區(qū)的總部平均下來應(yīng)該是一個建筑師能夠管兩到三個項目，但是這里面不是一個建筑師管，可能是兩個建筑師管四個或者五個項目，最起碼從職能系統(tǒng)里面，每個人所能控制、管轄的項目面積、項目數(shù)量都是非常多的，這和它的組織架構(gòu)有直接的關(guān)系。 做項目運營就有一個最基礎(chǔ)的要求，否則就不要做多項目了，我們在多項目的情況下，我們必須要控制一個原則標(biāo)準(zhǔn)，萬科的項目產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)基本都是一致的，最早順馳公司當(dāng)初有一個問題，就是在被收購的前一年，他們意識到一點，就是他們在順馳全國的質(zhì)量相差太厲害，沒有一個統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，那時候想收，想

58、中央集權(quán)，把標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，這是大公司必須要做的事情，必須要有幾個標(biāo)準(zhǔn)在里面：第一必須要有統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；第二必須有規(guī)范的運作模式，就是從設(shè)計部出來的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，無論是面向3個項目還是30個項目，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一致的。工程部也是一樣的，漏水率要控制到3%，換到寧波、換到南京的話就有可能達到30%，這也是作為一個多項目開發(fā)或者大公司不能容忍的事情，因為這個會直接影響到客戶的滿意度，就是業(yè)主對于一個企業(yè)的認(rèn)知是不一致的，這樣造成的損失是很大的；第三從內(nèi)部來講就是績效考核標(biāo)準(zhǔn)也必須一致，這幾個公司的績效考核，或者是對我們每個公司內(nèi)部的職能專業(yè)考核，像設(shè)計部、營銷部、工程部考核的標(biāo)準(zhǔn)是一致的，不能因為所處地不同，

59、而出現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，意味著對于做得優(yōu)秀的員工不公平，對差員工的縱容是對優(yōu)秀員工的不公正，所以這種考核標(biāo)準(zhǔn)必須要統(tǒng)一；第四多項目運營必須要考慮資源利用的有效性。我剛才講人力資源，我們舉了一個設(shè)計師的例子，什么叫項目制呢？一個項目總下面可能有一到兩個設(shè)計經(jīng)理幫他把這個項目做完，四個項目就有八個建筑師，是分在四個項目里的，之間沒有任何的溝通，因為每個項目是一個封閉的體系，也就意味著八個建筑師只做四個項目，但是如果八個建筑師合在一起的話，通過一些項目的調(diào)配，在某一個階段可能三個建筑師做一個項目，也可能一個建筑師作三個項目，這就是對人力資源的有效性利用了。但是在項目制里面，兩個建筑師只能做一個項目，因為他們是封閉在項目的框框里面的。 物理資源是什么呢？比如說一套圖紙或者一套營銷手法，或者一套比較優(yōu)秀的工程管理經(jīng)驗，在項目制里面就很難能夠進行一個復(fù)制，比如在南京的項目就很難找到途徑，把這個標(biāo)準(zhǔn)放到成都來進行實施，沒有這個平臺，因為是獨立分工的，職能部門