現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理教學(xué)培訓(xùn)PPT績效管理

1、張璐張璐 20142014年年2 2月月 v績效評價的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 目標(biāo)？ 能力？ 態(tài)度？ 團隊精神？ 創(chuàng)新精神？ 還是 v這就是我們即將要學(xué)習(xí)的下一個 模塊績效管理 摩托羅拉的績效管理摩托羅拉的績效管理 v摩托羅拉給績效管理下的定義是： 績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個 過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題 達成一致： v 1. 員工應(yīng)該完成的工作； v 2.員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實現(xiàn)做 貢獻； v 3.用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好； v 4.員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改 進績效； v 5. 如何衡量績效； v 6.確定影響績效的障礙并將其克服。 v從這個

2、并不煩瑣的定義里可以看出， 績效管理在摩托羅拉的地位: 績效管理關(guān)注的是員工績效的提高， 而員工績效的提高又是為組織目標(biāo)的實 現(xiàn)服務(wù)，這就將員工和企業(yè)的發(fā)展綁在 了一起，同時也將績效管理的地位提升 到了戰(zhàn)略性的層面，戰(zhàn)略性地看待績效 管理，戰(zhàn)略性地制定績效管理的策略并 執(zhí)行策略。 v大多數(shù)的同仁都很興奮，因為單位里調(diào)來了一位新主 管，據(jù)說是個能人，專門被派來整頓業(yè)務(wù)?？墒?，日 子一天天過去，新主管卻毫無作為，每天彬彬有禮進 辦公室，便躲在里面難得出門，那些緊張得要死的壞 份子，現(xiàn)在反而更猖獗了。 v他哪里是個能人，根本就是個老好人，比以前的主管 更容易唬。 v四個月過去了，新主管卻發(fā)威了，壞份

3、子一律開革， 能者則獲得提升。下手之快，斷事之準(zhǔn)，與四個月中 表現(xiàn)保守的他，簡直象換了一個人。 v年終聚餐時，新主管在酒后致辭：相信大家對我新上 任后的表現(xiàn)和后來的開刀闊斧，一定感到不解?，F(xiàn)在 聽我說個故事，各位就明白了。 v我有位朋友，買了棟帶著大院的房子，他一 搬進去，就對院子全面整頓，雜草雜樹一律 清除，改種自己新買的花卉。 v某日，原先的房主回訪，進門大吃一驚地問 ，那些名貴的牡丹哪里去了。我這位朋友才 發(fā)現(xiàn)，他居然把牡丹當(dāng)草給割了。 v 后來他又買了一棟房子，雖然院子更是雜亂 ，他卻是按兵不動，果然冬天以為是雜樹的 植物，春天里開了繁花；春天以為是野草的 ，夏天卻是錦簇；半年都沒有動

4、靜的小樹， 秋天居然紅了葉。直到暮秋，他才認(rèn)清哪些 是無用的植物而大力鏟除，并使所有珍貴的 草木得以保存。 v 說到這兒，主管舉起杯來，“讓我敬在座的 每一位！如果這個辦公室是個花園，你們就 是其間的珍木，珍木不可能一年到頭開花結(jié) 果，只有經(jīng)過長期的觀察才認(rèn)得出?！?績效管理績效管理績效考評績效考評 一個一個完整的完整的管理輔導(dǎo)管理輔導(dǎo)過程過程是績效管理的一個環(huán)節(jié)是績效管理的一個環(huán)節(jié) 側(cè)重于信息側(cè)重于信息溝通溝通和和績效提高績效提高側(cè)重于側(cè)重于判斷判斷和和評估評估 伴隨管理活動的全過程伴隨管理活動的全過程 只處于只處于特定的時期特定的時期 ( (年中年中, ,年終等年終等) ) 事前事前計劃計

5、劃, ,事中事中管理管理, ,持續(xù)持續(xù)溝通溝通事后事后考評工作的結(jié)果考評工作的結(jié)果 摩托羅拉 v摩托羅拉有一個觀點： 企業(yè)管理=人力資源管理 人力資源管理=績效管理 v由此可見，績效管理在摩托羅拉公司的地位 的重要性。 v正因為如此，摩托羅拉公司的績效管理才開 展的好，正因為定位準(zhǔn)確，摩托羅拉的業(yè)績 才會越來越好，員工才會越來越有干勁，企 業(yè)的發(fā)展才會越來越有希望。 v管理就是對員工績效的管理 v管理者與員工是績效合作伙伴關(guān)系，而非截 然的上下級關(guān)系 v員工的績效是管理者的重要職責(zé) v員工是自己的績效專家 v績效管理系統(tǒng)強調(diào)認(rèn)定合理的目標(biāo)，通過績 效考核，加強各部門和員工的工作計劃性， 提高組

6、織經(jīng)營過程的可控性。 v提高五方面的技能： 分解目標(biāo)與制定目標(biāo)的能力 幫助員工提高績效的能力 溝通的技能 評估員工績效的能力 績效分析與診斷的能力 v通過績效考評反饋，有針對性地對員工提供 培訓(xùn)和開發(fā)的機會，促使員工能力和職業(yè)生 涯的發(fā)展。 v摩托羅拉的績效評估會議是非常講究效率的，一般集 中一個時間，所有的主管集中在一起進行全年的績效 評估。它主要包括以下四個方面： 1. 做好準(zhǔn)備工作（員工自我評估）； 2. 對員工的績效達成共識，根據(jù)事實而不是印象； 3. 評出績效的級別； 4. 不僅是評估員工，而且是解決問題的機會。 v 最終形成書面的討論結(jié)果，并以面談溝通的形式將 結(jié)果告知員工。 v考

7、核結(jié)束，不是說績效管理就到此為止，還有一個非 常重要的診斷過程。 v關(guān)于這一點，摩托羅拉也有一個非常實際有效 的工具衡量，包括以下10個方面： 1. 我有針對我工作的具體、明確的目標(biāo)； 2. 這些目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，但合理（不太難，也不 太容易）； 3. 我認(rèn)為這些目標(biāo)對我有意義； 4. 我明白我的績效（達到目標(biāo)是如何評估的）； 5. 我覺得那些績效標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)?shù)?，因為它們測量 的是我應(yīng)該做的事情； 6. 在達到目標(biāo)方面我做得如何，我能得到及 時的反饋； 7. 我覺得我得到足夠的培訓(xùn)，使我能得到及 時準(zhǔn)確的反饋； 8. 公司給我提供了足夠的資源（例如：錢、 儀器、幫手等），使我達到目標(biāo)成為可能； 9

8、. 當(dāng)我達到目標(biāo)時，我得到贊賞和認(rèn)可； 10. 獎勵體系是公平的，我因為自己的成功而 得到獎勵。 v 每一項有5個評分標(biāo)準(zhǔn)，這樣通過打分可以 得知一年以來的績效管理水平如何，差距在 哪里，從而做到拾遺補缺，改進和提高績效 管理的水平。 v鸚鵡 v一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會 兩門語言，售價二百元。 v另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會四門語言，售價 四百元。 v該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。 這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。 v結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散 亂，標(biāo)價八百元。 v這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門 語言？ v店主說：不。 v這人奇怪了：那為什么又

9、老又丑，又沒有能力， 會值這個數(shù)呢？ v店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。 v這個故事告訴我們，真正的領(lǐng)導(dǎo)人， 不一定自己能力有多強，只要懂信任 ，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團結(jié)比自己 更強的力量，從而提升自己的身價。 相反許多能力非常強的人卻因為過于 完美主義，事必躬親，什么人都不如 自己，最后只能做最好的公關(guān)人員或 銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。 精力精力 v簡單排序法 v交替排序法 責(zé)任心責(zé)任心主動性主動性服從性服從性合作性合作性創(chuàng)造性創(chuàng)造性分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)排排 序序 a42133133 b23221101 c34314154 d11442122 abcde扣分扣分 a-10-1-1-3 b0

10、0-10-1 c-1-1-1-1-4 d00000 e0-10-1-2 排序 結(jié)果 42513 b b 組織內(nèi)部組織內(nèi)部 市場總監(jiān)市場總監(jiān) 組織外部組織外部 其他部門其他部門 （財務(wù)部、hr等） 銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理客戶客戶 直接下屬直接下屬 如何了解客戶的評價 v一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太 太說：“您需不需要割草？”陳太太回答說 ：“不需要了，我已請了割草工?！蹦泻⒂?說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草?！标愄?太回答：“我的割草工也做了。”男孩又說 ：“我會幫您把草與走道的四周割齊?！标?太太說：“我請的那人也已做了，謝謝你， 我不需要新的割草工人。”男孩便掛了電話 ，此時男孩的室友問

11、他說：“你不是就在陳 太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？ ”男孩說：“我只是想知道我做得有多好！ ” 寓 意 v 只有不斷地探詢客戶的評價，你才有可能知 道自己的長處與短處。不要蕭規(guī)曹隨，凡事 想想清楚事出何因，多問幾個為什么？ 障礙（ p167 ） 害怕下級評估的心理 文化傳統(tǒng)觀念的沖突 下屬懼怕權(quán)威心態(tài) 情感好惡與利益沖突 必須取得組織高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，高層領(lǐng)導(dǎo) 必須有堅決變革的決心 倡導(dǎo)公平、參與和開放的文化理念 加強宣傳與溝通 選擇合適的咨詢公司 360度評價方法通常適用于人員發(fā)展與培 訓(xùn)，一般不作為被評價者的薪酬、晉升等 依據(jù)。 vp167下168 上 財務(wù) 客戶愿景與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)/成

12、長 內(nèi)部流程 目標(biāo)-指標(biāo)-目標(biāo)值-行動計劃 圖7-9 平衡計分卡 表7-14 財務(wù)方面指標(biāo)體系 指 標(biāo)內(nèi) 容 財務(wù)效益狀況指標(biāo) 凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率等 資產(chǎn)運營狀況指標(biāo) 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 等 償還債務(wù)狀況資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率等 衡量發(fā)展能力指標(biāo)衡量發(fā)展能力指標(biāo) 銷售增長率、人均利潤增長率等 其他財務(wù)指標(biāo)投資回報率、社會貢獻率等 表7-15 客戶方面指標(biāo)體系 指 標(biāo)內(nèi) 容 市場占有率產(chǎn)品在整體市場的占有率 客戶維持率既有客戶不流失 新客戶開發(fā)率衡量既有客戶的業(yè)務(wù)成長率 顧客滿意度舊客戶續(xù)約率、新客戶成長率 產(chǎn)品和服務(wù)的屬性時間、質(zhì)量、價格 供應(yīng)商的目標(biāo)顧客獲利率等 表7-16

13、內(nèi)部流程方面指標(biāo)體系 指 標(biāo)內(nèi) 容 創(chuàng)新流程 上市時間、產(chǎn)品開發(fā)效率、 獲利能力等 運營流程良品率、廢品率、退貨率等 售后服務(wù)流程 故障回應(yīng)效率、一次成功率 、付款手續(xù)等 表7-17 學(xué)習(xí)/成長方面指標(biāo)體系 指 標(biāo)內(nèi) 容 成果量度成果量度員工滿意度、員工留任率等 信息系統(tǒng)的能力信息系統(tǒng)的能力 信息系統(tǒng)的靈敏度、信息系統(tǒng)更 先進 激勵激勵/ /授權(quán)授權(quán)/ /配合度配合度 員工建議的平均次數(shù)、建議被采 納的次數(shù)等 圖7-10 平衡計分卡的四個基本程序 1.1.建立愿景建立愿景 闡明愿景 達成共識 平衡計分卡 2.2.溝通溝通 溝通與培訓(xùn) 設(shè)定目標(biāo) 績效評價指 標(biāo)與報酬激 勵聯(lián)系 3.3.業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)

14、務(wù)規(guī)劃 設(shè)定目標(biāo) 分配資源 建立標(biāo)尺 使戰(zhàn)略新舉措 保持一致 4.4.反饋與學(xué)習(xí)反饋與學(xué)習(xí) 明確對愿景共識 提高戰(zhàn)略反饋 促進戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí) 剖析平衡計分卡失敗案例剖析平衡計分卡失敗案例 案例一： 廣東某企業(yè)，從去年初起，把平衡計 分卡作為公司的一項考核制度，開始在 這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè) 內(nèi)實施，張小姐作為人力資源部的績效 經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計分卡的推廣事宜。 然而，將近一年的時間過去了，平衡計 分卡的推行并沒有順利實施，反而在公 司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑。 v甚至有人說“原來的考核辦法就像是一 根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子， 還不就是拴得再緊點，為少發(fā)獎金找借 口

15、？”。 v“其實，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況 和我們現(xiàn)在差不多。因此，我不知道這 到底是我們的問題，還是因為平衡計分 卡真的不適合中國企業(yè)。”張小姐說起 這些，顯得頗有些無奈。 案例剖析 v把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績效考 核”上，希望這種新的業(yè)績考核方式能 解決考核和獎金分配問題。這是實施平 衡計分卡最常見的錯誤。 僅僅是為了員工績效考核而采用 平衡計分卡，是本末倒置的做法。如 果平衡計分卡的考核結(jié)果只是為了建 立相應(yīng)的薪酬、金錢獎勵，甚至像末 位淘汰等懲罰制度，員工行為會變成 以下模式： 你考什么，我做什么。 因任何考核不可能窮盡所有的工 作，而平衡計分卡只強調(diào)關(guān)鍵績效指標(biāo)， 所以有些事

16、無人問津的現(xiàn)象勢必會經(jīng)常 發(fā)生。你不得不把一些無指標(biāo)的工作利 用權(quán)力強加給員工之時，就是辛辛苦苦 建立起來的體系壽終正寢之日。 l 由此會引發(fā)員工對新系統(tǒng)的不信任，繼 之便是提出質(zhì)疑： l 你的方法和標(biāo)準(zhǔn)不公平，我多干了你 為什么不算我的成績？ l 不論再換什么卡，到此都還會失靈。 l由于員工都想得到好的結(jié)果，不想承 認(rèn)自己做的不好，在制定指標(biāo)值時， 經(jīng)理和員工還會拼命壓低指標(biāo)，一年 到頭，那些人際關(guān)系導(dǎo)向的經(jīng)理不得 不實行平衡主義。 l企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭。 針對這種情況，專家認(rèn)為： u (1)員工績效管理應(yīng)以企業(yè)組織績效企業(yè)組織績效(戰(zhàn)戰(zhàn) 略目標(biāo)略目標(biāo))為出發(fā)點和準(zhǔn)繩，即員工績

17、效考核 設(shè)立哪些指標(biāo)、數(shù)值的高低都必須以戰(zhàn)略 為客觀標(biāo)準(zhǔn)； u (2)由于平衡計分卡只關(guān)注“關(guān)鍵績效指 標(biāo)”(kpi)，那些非關(guān)鍵指標(biāo)要靠“軟”性 的文化、使命、價值觀等來引導(dǎo)，讓員工 認(rèn)同“不能只看kpi”的理念； u (3)金錢獎勵和懲罰這種簡單的“胡蘿卜 加大棒”政策，不能發(fā)揮員工的所有潛 能，反而致使優(yōu)秀員工的流失。 u 在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，要想真正充分發(fā) 揮每位員工的能力、保留好的員工， 要靠關(guān)乎人性深層的“軟性”的東西。 經(jīng)常與員工保持對話，對員工提供幫 助、輔導(dǎo)、培訓(xùn)，使其能力不斷提高， 通過員工的發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展 才是正確的途徑。 續(xù)：摩托羅拉的績效考核 v摩托羅拉的績效考

18、核表里沒有分?jǐn)?shù)，而是運用 等級法等級法，實行強制分布，這樣既能分出員工績 效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的 無休止的爭論。 v在與薪酬管理掛鉤上，摩托羅拉也采取了簡單 的強制分布強制分布，而不是絞盡腦汁地去精確地聯(lián)系 ，因為這樣既耗費時間，也偏離了績效管理的 方向，績效管理致力的是員工績效的提高，而 不僅僅是為了薪酬管理服務(wù)。 v通過績效管理的實施，摩托羅拉公司的業(yè)績越 來越好，而員工也越來越有干勁。這一點，難 道還不值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒？ 案例二 v潘兵是國內(nèi)一家中小型出口企業(yè)的負(fù)責(zé) 人，2002年年底，在看了一些平衡計分 卡資料后，他認(rèn)為將平衡計分卡引進企 業(yè)是十分必要的。 v根

19、據(jù)2002年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他將出口額 增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo)， 并且根據(jù)平衡計分卡的要求將這個戰(zhàn)略 指標(biāo)層層分解，落實到各個部門的員工 頭上。在2003年的第一個季度，潘兵發(fā) 現(xiàn)平衡計分卡確實給公司帶來了很好的 效益，甚至比自己最初定下的財務(wù)目標(biāo) 還要高出不少。 v正當(dāng)他為此暗暗高興，認(rèn)為自己實施平 衡計分卡取得了成效的時候，3月份的 sars和5月份的伊拉克戰(zhàn)爭，使企業(yè)一 下子陷入了危機之中。所以就形勢看， 能增長2000萬元就謝天謝地了。在潘先 生看來“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍，我 們現(xiàn)在所能做的只有降低當(dāng)初制訂的目 標(biāo)。 專家剖析 u錯把年度銷售計劃當(dāng)戰(zhàn)略； u把實施平衡計分卡當(dāng)成“目標(biāo)層層分 解”那么簡單。 u讓我們借用“開車”的例子說明年度銷 售計劃、利潤指標(biāo)為什么不是真正的戰(zhàn) 略。 u “當(dāng)我們開車前往目的地，我們根據(jù)經(jīng) 驗判斷車的速度，估計幾個小時能到達 等。 u這不是戰(zhàn)略。 u戰(zhàn)略是什么呢？ u當(dāng)我們希望到某地時，我們決定何時到 達、用什么工具、走什么路線等。當(dāng)然 也可能路