一、率先應(yīng)用以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的財務(wù)管理-建設(shè)銀行資料

1、創(chuàng)新財會管理助力改革發(fā)展建設(shè)銀行財會業(yè)務(wù)助推全行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型根據(jù)最新披露的財務(wù)報告， 截止 2014 年 6 月底，建設(shè)銀行集團(tuán)凈利潤1309.7 億，年化平均 ROA1.65%、 ROE22.97%，財富全球500 強排名躍入前50，福布斯全球上市公司2000 強連續(xù)第二年排名第2 位 ，各項核心業(yè)務(wù)指標(biāo)繼續(xù)保持在全球銀行業(yè)的領(lǐng)先地位。從一家承擔(dān)基本建設(shè)資金管理職能的專業(yè)機構(gòu)轉(zhuǎn)型為商業(yè)銀行，再變身為第一家完成股改上市的股份制商業(yè)銀行，從一家沒有任何商業(yè)化經(jīng)營經(jīng)驗的國家專業(yè)銀行到財務(wù)業(yè)績在業(yè)界持續(xù)保持領(lǐng)先的國際化、綜合化商業(yè)銀行，建設(shè)銀行走過了一條不平凡的改革發(fā)展之路。而作為現(xiàn)代化商業(yè)銀行經(jīng)營管理

2、的核心組成部分，建設(shè)銀行的財會管理始終秉持改革精神，積極吸取國外先進(jìn)經(jīng)驗，銳意進(jìn)取不斷創(chuàng)新，不僅為建設(shè)銀行打造了一整套以經(jīng)濟(jì)增加值為核心、 以激勵長期價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的財務(wù)管理體系，引領(lǐng)和推動了全行業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造了驕人業(yè)績， 也為國內(nèi)同業(yè)提供了大量可資借鑒和汲取的實踐經(jīng)驗，有力支持了中國銀行業(yè)商業(yè)化改革的進(jìn)程和國際競爭力的形成。率先引入經(jīng)濟(jì)增加值理念創(chuàng)新財務(wù)管理工具，將價值創(chuàng)造從口號轉(zhuǎn)變成行動為了真正引導(dǎo)銀行按照價值最大化的目標(biāo)展開經(jīng)營活動，有效衡量價值創(chuàng)造的能力和成效，并將價值創(chuàng)造的目標(biāo)切實轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚吆蛦T工自主的選擇和自發(fā)的行動，建設(shè)銀行財會工作者率先邁出了管理工具創(chuàng)新的步伐。1998

3、 年建設(shè)銀行開創(chuàng)性地提出了編制綜合性經(jīng)營計劃的思路，經(jīng)過多年不斷的研究完善與改進(jìn)，目前形成了以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的績效評價與激勵機制和以經(jīng)濟(jì)資本為核心的風(fēng)險約束機制，涵蓋全集團(tuán)，分條線、分產(chǎn)品，業(yè)務(wù)財務(wù)相交融的綜合經(jīng)營計劃管理平臺，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財務(wù)的戰(zhàn)略性統(tǒng)一。一是實行經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算管理，強化資本對風(fēng)險資產(chǎn)總量的約束和對風(fēng)險資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整的引導(dǎo)，強化資本對回報的要求; 二是堅持將經(jīng)濟(jì)增加值作為重要考核指標(biāo)，引導(dǎo)并貫徹價值創(chuàng)造理念; 三是創(chuàng)造性地將經(jīng)濟(jì)增加值與績效薪酬分配掛鉤，將薪酬分配中激勵約束最有力的部分與價值創(chuàng)造直接緊密聯(lián)系在一起，有效引導(dǎo)和規(guī)范經(jīng)營行為。率先引入經(jīng)濟(jì)增加值理念，并將其作為整個計

4、劃管理平臺中資源配置和績效評價的核心變量， 客觀上起到了引導(dǎo)銀行內(nèi)部各相關(guān)主體自發(fā)、盡可能多地創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)增加值、進(jìn)而為股東創(chuàng)造價值的作用。同時將經(jīng)濟(jì)資本作為抵御非預(yù)期損失而計算的虛擬資本，不僅為經(jīng)濟(jì)增加值在銀行內(nèi)部的細(xì)化和分解提供了基礎(chǔ)， 而且通過將經(jīng)濟(jì)資本的分配與經(jīng)濟(jì)資本的回報聯(lián)系起來， 有效推動了銀行風(fēng)險資產(chǎn)擴張在質(zhì)和量兩個方面的有機統(tǒng)一， 激勵相關(guān)主體在風(fēng)險約束和效益增長之間實現(xiàn)動態(tài)平衡， 最終實現(xiàn)股東價值的持續(xù)增加。 正如財富 雜志所說：“EVA使完成價值創(chuàng)造從單純的口號向有力的管理工具的轉(zhuǎn)換有了希望， 這一工具也許最終將使現(xiàn)代財務(wù)走出課堂，進(jìn)入董事會會議室”。 以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的財會

5、管理方法的實施，不僅成就了建設(shè)銀行連續(xù)多年成為國內(nèi)銀行業(yè)核心財務(wù)效益指標(biāo)最好的銀行，更成為國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒的藍(lán)本。目前經(jīng)濟(jì)增加值管理已是國內(nèi)大中銀行經(jīng)營管理中的常規(guī)選項，國務(wù)院國資委對管轄的大型央企開始采用EVA評價指標(biāo)，一些大型民營企業(yè)也開始關(guān)注并進(jìn)行有益嘗試。圍繞價值最大化創(chuàng)新績效考核工具，助力戰(zhàn)略目標(biāo)從藍(lán)圖轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實“到 2015 年基本建成國際一流銀行”，要通過走“綜合性、多功能、 集約化”的道路，向“國內(nèi)最佳、國際一流”的目標(biāo)邁進(jìn)。王洪章董事長在2011 年對建設(shè)銀行未來五年做出了這一期許。 但是如何將藍(lán)圖變?yōu)榭吹靡娒弥哪繕?biāo)，有效地傳導(dǎo)落實到經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)、各個崗位？需要一套定位

6、準(zhǔn)確、導(dǎo)向清晰、 指標(biāo)有效、 落地可行的績效考核體系進(jìn)行引導(dǎo)與指揮。多年來， 通過率先運用先進(jìn)的考核理念和工具，結(jié)合經(jīng)營管理不斷創(chuàng)新，并根據(jù)管理需求及時調(diào)整和優(yōu)化，建設(shè)銀行構(gòu)建了一套以等級行、KPI 以及 EVA 為核心，“三位一體”的績效考核體系。 其中，評價分行的整體經(jīng)營狀態(tài)，反映其在系統(tǒng)內(nèi)的綜合貢獻(xiàn)程度和綜合競爭力，目標(biāo)是建立符合建行發(fā)展戰(zhàn)略要求的內(nèi)部分支機構(gòu)等級體系，為內(nèi)部管理和激勵提供客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)； KPI 評價分行當(dāng)年經(jīng)營業(yè)績增長及計劃實現(xiàn)情況，其指標(biāo)設(shè)置反映了管理層的經(jīng)營管理思路， 目標(biāo)設(shè)定反映了年度業(yè)績目標(biāo)預(yù)期水平，目標(biāo)是落實分支機構(gòu)的經(jīng)營管理責(zé)任，增強全行完成年度經(jīng)營目標(biāo)的約

7、束力；而 EVA則以風(fēng)險調(diào)整后的收益作為分行績效薪酬總量分配的依據(jù)，考核分行經(jīng)營行為的效果和效率以及平衡風(fēng)險和效益的能力，激勵全行員工關(guān)注于價值創(chuàng)造?？己酥笜?biāo)設(shè)計方面，在堅持激勵價值創(chuàng)造的同時，近年來又著力從結(jié)果性指標(biāo)不斷延伸到價值創(chuàng)造源頭， 從經(jīng)營成果到經(jīng)營過程再到經(jīng)營基礎(chǔ)，沿著價值創(chuàng)造的鏈條不斷上溯延伸，創(chuàng)造性提出“產(chǎn)品覆蓋度” 、“電子渠道占比” 、“有效客戶”和“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)收入”考核概念和考核指標(biāo)，引領(lǐng)全行更為關(guān)注長期可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和能力。經(jīng)過十幾年不懈的創(chuàng)新探索，建設(shè)銀行已建立較為完善的以EVA 為核心，以等級行和KPI 考核為重要工具，覆蓋整個價值創(chuàng)造鏈條、合理平衡短期和長期發(fā)展，

8、兼顧效益與風(fēng)險的績效考核體系，有效保障了全行戰(zhàn)略和管理層意圖的落實與傳導(dǎo)。潛心十年持續(xù)探究多維度盈利分析，率先搭建管理會計系統(tǒng)有效服務(wù)經(jīng)營決策互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展促使企業(yè)經(jīng)營模式從傳統(tǒng)的B2C轉(zhuǎn)變?yōu)?C2B，從批量化生產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)閭€性化定制產(chǎn)品。這種模式下，要想贏得未來，首先必須贏得客戶，必須能夠比客戶自己還要準(zhǔn)確清晰地了解他的需求，為客戶提供定制化、差異化的產(chǎn)品， 銀行業(yè)也不例外。在利率逐漸市場化、行業(yè)競爭日益激烈的環(huán)境下，要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)， 需要清楚的回答 “誰是我們的客戶” ，“客戶的需求是什么” ，“客戶需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)” ，這實際上是戰(zhàn)略管理的延伸。而這些多維度的信息需求已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)財務(wù)

9、會計的能力，需要我們具備從經(jīng)營主體、條線、客戶、產(chǎn)品、渠道等多個管理視角提供全方位、多層次、多維度盈利信息的能力，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供基于數(shù)據(jù)和事實的有效價值判斷依據(jù)，為經(jīng)營管理決策和考核計量提供數(shù)據(jù)和支持，這些都依賴功能強大的管理會計系統(tǒng)的支持。建設(shè)銀行管理會計建設(shè)起步于2005 年，由于系統(tǒng)建設(shè)專業(yè)性強、復(fù)雜度高，既要有科學(xué)的邏輯和方法論， 更因其內(nèi)生于內(nèi)部管理需求，個性化強、 差異化大，難以找到可直接借鑒的外部經(jīng)驗，具體實施中主要依靠了自主研究、探索與創(chuàng)新。近10 年來，經(jīng)歷了從無到有、從理論到實踐、從粗放到精細(xì)、從手工到系統(tǒng)、從應(yīng)用較少到應(yīng)用較多的發(fā)展歷程，建設(shè)銀行已在國內(nèi)商業(yè)銀行中率先建立

10、了以價值創(chuàng)造為核心，以內(nèi)部管理需求為導(dǎo)向的多維度、精細(xì)化、靈活化的管理會計應(yīng)用平臺，實現(xiàn)了銀行業(yè)績與經(jīng)營價值多角度、分層次的真實展現(xiàn)。目前建設(shè)銀行在管理會計體系中建立了機構(gòu)、條線、客戶、產(chǎn)品、渠道等多維度盈利計量模型， 不僅可以提供單一維度的盈利指標(biāo)，還可以提供組合維度的盈利計量結(jié)果；設(shè)計了模型、方法、參數(shù)三統(tǒng)一的成本分?jǐn)偡椒?，實現(xiàn)了各級機構(gòu)、各類成本向客戶、產(chǎn)品、條線維度的全面分?jǐn)偅?搭建了業(yè)績分成平臺， 建立經(jīng)營責(zé)任共擔(dān)和利益協(xié)調(diào)機制，促進(jìn)多方聯(lián)動和整體合力形成； 統(tǒng)一了近幾年重點評價指標(biāo)的業(yè)務(wù)規(guī)則和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，解決總分行績效評價沒數(shù)據(jù)、取數(shù)難的問題；支持客戶營銷、 客戶和產(chǎn)品定價，改變了以

11、前更多依靠主觀經(jīng)驗推斷的情況，為基于數(shù)據(jù)和事實進(jìn)行科學(xué)經(jīng)營決策提供了支持。細(xì)處著眼全員參與推進(jìn)精細(xì)化成本管理，領(lǐng)先一步打造了相對成本競爭優(yōu)勢銀行經(jīng)營中會產(chǎn)生很多資金以外的成本，這些成本往往容易被人忽略。比如對客業(yè)務(wù)中，開立一個賬戶，會產(chǎn)成約5 頁紙的單據(jù)；銷售一個理財產(chǎn)品，協(xié)議單據(jù)約10 頁紙；發(fā)放一筆住房貸款，整套合同近30 頁。這些紙質(zhì)材料，最終都會變成紙質(zhì)檔案，被長期保管。幾年前，建設(shè)銀行一年增加的紙質(zhì)檔案就需要5 萬平米的保存空間， 檔案庫成為各級行的一項重要成本支出。 但是這種支出， 不僅對于建設(shè)銀行而言是低效的，對于整個社會而言也可能是一種資源浪費。 為解決這一問題， 建設(shè)銀行實施

12、了會計檔案保管戰(zhàn)略成本項目，項目實施后減少紙質(zhì)憑證 77%，每年節(jié)約成本約2.6 億元。這只是建設(shè)銀行成本項目管理中的一個例子，早在股改上市之前建設(shè)銀行就開始關(guān)注成本管理。雖然當(dāng)時還處于利率管制和經(jīng)濟(jì)較快發(fā)展的環(huán)境，銀行業(yè)收入和利潤增長相對較快，成本壓力相對不大，但是從國際經(jīng)驗看，成本管理是商業(yè)銀行經(jīng)營管理的核心競爭力之一，從國內(nèi)情況看， 商業(yè)銀行目標(biāo)市場和金融產(chǎn)品具有較強的可復(fù)制性，盈利端差異不明顯，未來同業(yè)競爭的決定性因素很大程度上將取決于成本管理的能力。因此建設(shè)銀行未雨綢繆，更早將注意力集中于成本管理，致力于建設(shè)一種以完善成本預(yù)算和落實成本責(zé)任制為主要內(nèi)容、以提高單位成本產(chǎn)出效率和有效支

13、持戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向、以科學(xué)成本分析和細(xì)化過程控制為手段、涵蓋全員、全過程、全方位的全面成本管理體系，保持和強化成本優(yōu)勢，推動全行長期價值創(chuàng)造能力和持續(xù)競爭能力的提高，領(lǐng)先一步打造了相對成本競爭優(yōu)勢。多年來， 在凈利潤持續(xù)增長的情況下，建設(shè)銀行成本收入比指標(biāo)持續(xù)下降，從股改上市前的46.87 降至 24.17%，一直保持了同業(yè)領(lǐng)先的地位，成本產(chǎn)出效率不斷得到提高。成本管理是一種工具，而能否實現(xiàn)管理的規(guī)范化、精細(xì)化，需要集中統(tǒng)一的管理模式、管理流程予以支撐。在這方面，建設(shè)銀行也傾注了巨大的努力。早在2006 年，借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗，建設(shè)銀行在國內(nèi)同業(yè)中率先推行了經(jīng)費集中管理與核算。按照 “集中支付、集中核算”的原則，依托 ERPF系統(tǒng)，在全行建立了各級經(jīng)費共享中心，構(gòu)建了財務(wù)事項從預(yù)算、支付、 核算到報告的一體化全流程的管理架構(gòu)。近年來，更是借助電子影像技術(shù)，實現(xiàn)了經(jīng)費共享中心的一級行集中， 取消了二級行及以下機構(gòu)的經(jīng)費賬戶，將經(jīng)費事項的預(yù)算、 報銷與核算集中至一級行統(tǒng)一處理。這種高度集中化的管理模式不僅提高了財務(wù)管理集約化、專業(yè)化水平，更進(jìn)