企業(yè)戰(zhàn)略管理網(wǎng)上教學(xué)輔導(dǎo)

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理網(wǎng)上教學(xué)輔導(dǎo)（一）我們正處在一個戰(zhàn)略制勝的時代。 在這樣一個時代， 戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是如何應(yīng)變以及 如何在復(fù)雜多變的環(huán)境中制定和實(shí)施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 , 從而使企業(yè)在險(xiǎn)惡的環(huán)境中不迷失方 向并健康發(fā)展。戰(zhàn)略指引我們朝著正確的方向前進(jìn)。其實(shí)，對于戰(zhàn)略的重要性，我們大多數(shù)人都是非常認(rèn)同的，甚至人們常常在談到某些 企業(yè)家的神來之筆時驚嘆于其超人的智慧，比如海爾首席執(zhí)行官張瑞敏閃著智慧光芒的戰(zhàn) 略思想。但對這些我們往往只能欣賞，不能仿效，無從學(xué)習(xí)。的確，外顯的戰(zhàn)略行為實(shí)際上是對復(fù)雜環(huán)境進(jìn)行簡單的歸納分析并從中找出事物發(fā)展 的科學(xué)的因果關(guān)系的過程。這絕非是輕而易舉的事，往往要依賴突然的靈感和創(chuàng)造性

2、的創(chuàng) 意。靈感與創(chuàng)意通常是不容易言傳身教的。正是因?yàn)檫@個致命的特點(diǎn)，許多人對戰(zhàn)略抱有 悲觀甚至懷疑的態(tài)度，認(rèn)為自己天生不是戰(zhàn)略家的料。然而，戰(zhàn)略畢竟不是賭博，不是隨意猜測，而是對復(fù)雜環(huán)境的歸納分析。雖然它在很 大程度上的確依賴于靈感和創(chuàng)意，但畢竟是一個理性思維的過程，是完全能夠加以條理化 的。對復(fù)雜環(huán)境作條理化分析，有助于企業(yè)家看到企業(yè)發(fā)展的機(jī)會與威脅、優(yōu)勢與劣勢， 從而易于激發(fā)出智慧的火花。基于這種認(rèn)識，我們認(rèn)為，掌握一整套戰(zhàn)略分析技術(shù)和方法， 是大有益處的。企業(yè)戰(zhàn)略管理是管理學(xué)科的一個新的重要分支，它體現(xiàn)企業(yè)全面性、戰(zhàn)略性和方 向性的管理理論，已逐漸成為我國大學(xué)管理專業(yè)本科和研究生的主干課

3、程之一，是管理專 業(yè)本科生及研究生的必修課程。第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)輪本章是全書的基礎(chǔ)，通過本章的學(xué)習(xí)要掌握企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的基本概念，戰(zhàn)略管理的基本過程。這一章我們主要學(xué)習(xí)四個大的問題：一、戰(zhàn)略管理內(nèi)涵二、戰(zhàn)略管理的特征及其邊界三、戰(zhàn)略管理過程四、戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生與發(fā)展主要概念戰(zhàn)略：戰(zhàn)略一詞原本是一個軍事術(shù)語，在中國它起源于兵法，指將帥的智謀，后來指軍事 力量的運(yùn)用，西方的戰(zhàn)略也起源于古代的戰(zhàn)爭，原來是指將帥本身，后來指軍事指揮中的 活動?，F(xiàn)在，戰(zhàn)略一詞已經(jīng)開始泛化，其應(yīng)用面已經(jīng)很廣泛，尤其是企業(yè)領(lǐng)域。企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)、競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來 的基礎(chǔ)上，為謀求

4、生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃和方案。它是企業(yè)經(jīng)營思想 的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的結(jié)果，又是制定中長期計(jì)劃的依據(jù)。戰(zhàn)略管理：是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個 動態(tài)管理過程。市場滲透戰(zhàn)略：這是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與現(xiàn)有市場領(lǐng)域組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。企業(yè) 通過加強(qiáng)廣告宣傳、銷售促進(jìn)、改革流通渠道等手段，擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場的銷售額, 從而提高企業(yè)的市場占有率。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略： 是通過向現(xiàn)有市場投放新產(chǎn)品、改良產(chǎn)品或追加不同規(guī)格的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)擴(kuò) 大銷售額和市場占有率的成長戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略： 是由新產(chǎn)品領(lǐng)域和新市場領(lǐng)域組合而成的成長戰(zhàn)略，是通過向未曾涉足的

5、新 市場投放新產(chǎn)品，開發(fā)新的經(jīng)營領(lǐng)域而使企業(yè)獲得發(fā)展的戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)新產(chǎn)品與市場領(lǐng) 域和原有產(chǎn)品與市場領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)性，可以分為同心多元化、水平多元化、集團(tuán)多元化3種形式。協(xié)同效應(yīng)： 是指若干因素的有效組合可以比各個因素單獨(dú)作用產(chǎn)生更大的效果，也就是可 以取得1+12的效果。經(jīng)營戰(zhàn)略中的協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)從現(xiàn)有的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域向新的產(chǎn)品 與市場領(lǐng)域延伸時，由于現(xiàn)在和將來兩個領(lǐng)域互相補(bǔ)充、相互促進(jìn)，可以獲得更大的經(jīng)營 效果。競爭優(yōu)勢 : 是指在特定的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域中，企業(yè)與競爭企業(yè)相比所具有優(yōu)勢的特征和條 件。它常常表現(xiàn)為企業(yè)所擁有的資源與競爭企業(yè)相比， 在數(shù)量上和質(zhì)量上形成的有利差別。戰(zhàn)略分析： 是

6、指對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，這是戰(zhàn)略管 理的第一步。戰(zhàn)略分析主要包括外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析和戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計(jì)的三個方 面。戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略實(shí)施： 是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項(xiàng)活動的總稱，也是戰(zhàn)略管理過程的一 個重要部分。核心能力： 是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種 技術(shù)流的學(xué)識。核心能力的形成要經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部資源、知識、技術(shù)等積累、整合過程。主要問題 戰(zhàn)略管理有什么特點(diǎn)？1. 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是對企業(yè)現(xiàn)在及未來的整體經(jīng) 營活動實(shí)行戰(zhàn)略性的管理，是一種關(guān)系企業(yè)長遠(yuǎn)生存與發(fā)展的管理。它必須由企業(yè)的

7、 高層領(lǐng)導(dǎo)推動方能順利進(jìn)行。2. 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)整體性管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)涉及企業(yè)所有部門以及所有相關(guān) 因素的管理活動。3. 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是使企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境因 素相適應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。而企業(yè)的外部環(huán)境因素是不斷發(fā)生變化的，所以企 業(yè)的戰(zhàn)略管理活動也必須時時隨之調(diào)整。此外，其戰(zhàn)略管理活動自身可能具有的偏差 性也加大了企業(yè)戰(zhàn)略管理的動態(tài)性。戰(zhàn)略管理與企業(yè)戰(zhàn)略有哪些不同？二者的區(qū)別主要體現(xiàn)在：企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是企業(yè)的一種“謀劃和方案”，而戰(zhàn)略管理 則是對企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理，具體說就是對企業(yè)的“謀劃或方案”的制定、實(shí)施與控制。戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理有

8、哪些不同？具體來說，戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下四個方面：1. 戰(zhàn)略管理面臨動蕩的環(huán)境，因而具有外向性的特點(diǎn)，是以不確定、不連續(xù)的經(jīng)營環(huán)境為 前提，其管理者注重監(jiān)控企業(yè)外部環(huán)境變化，制定有效的戰(zhàn)略計(jì)劃，利用有限的經(jīng)營 資源，保證企業(yè)在動蕩環(huán)境中生存與發(fā)展。經(jīng)營管理是以穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境為前提，將管理重點(diǎn)放在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，很少考慮如何適應(yīng)外部環(huán)境的變化，實(shí)施有效的戰(zhàn)略管理2. 戰(zhàn)略管理重視企業(yè)整體綜合性管理，經(jīng)營管理重視企業(yè)職能性業(yè)務(wù)管理。3. 戰(zhàn)略管理追求企業(yè)長期生存、發(fā)展以及戰(zhàn)略競爭能力的提高，它要求企業(yè)最高管理層能 夠有效地實(shí)施適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略，重視企業(yè)長期的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

9、經(jīng)營管理則常 常把著眼點(diǎn)放在短期經(jīng)營效果和利益上。4. 戰(zhàn)略管理是一種“預(yù)應(yīng)式”管理，高層管理人員要具有戰(zhàn)略的思想和眼光，經(jīng)常洞察、 預(yù)測、分析外部環(huán)境，對環(huán)境變化不僅能夠做出迅速作出反應(yīng)，甚至能夠做出一些反 映，來影響環(huán)境。經(jīng)營管理是一種“因應(yīng)式”管理，由于缺乏戰(zhàn)略思維，只是對某種 環(huán)境事變作出臨時的反應(yīng)。因此往往不能及時捕捉和利用外部環(huán)境變化造成的機(jī)會， 也難能及時避開危險(xiǎn)。戰(zhàn)略管理的要素包括哪些？美國著名戰(zhàn)略學(xué)家安索夫把企業(yè)戰(zhàn)略管理要素概括為四個方面，即產(chǎn)品與市場領(lǐng)域、 成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)。他認(rèn)為這 4種要素可以在企業(yè)中產(chǎn)生一種合力，形成企業(yè) 的共同經(jīng)營主線。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，

10、應(yīng)當(dāng)從產(chǎn)品、技術(shù)以及市場營銷等方面的類似性， 為企業(yè)確定出一條共同的經(jīng)營主線。戰(zhàn)略管理的過程包括哪些？戰(zhàn)略管理過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施三個環(huán)節(jié)。這三個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、 循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個過程。簡述戰(zhàn)略管理理論的幾個演變階段？1.戰(zhàn)略管理理論從發(fā)展的先后順序看，大體上經(jīng)過了三個階段的演變：以環(huán)境為基礎(chǔ)的 經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論；以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論；以資源、知識為基 礎(chǔ)的核心能力理論。第二章外部環(huán)境分析外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境三個層面。 宏觀環(huán)境主要包括政治法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)以及社會文化等宏觀因素，其分析的意義在于評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)

11、略制定的影響，常用的分析工具就是PES分析模型。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析主要包括兩個方面，一是產(chǎn)業(yè)中競爭的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)中所具有的潛在利 潤；二是產(chǎn)業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間在經(jīng)營上的差異以及這些差異與他們戰(zhàn)略地位的關(guān)系。對競爭對手的分析主要有四個方面的內(nèi)容，即競爭對手的未來目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、自我 假設(shè)和潛在能力。主要概念6種力量模型： 由來分析產(chǎn)業(yè)中競爭的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)中所具有的潛在利潤。一個行業(yè)中的競爭，遠(yuǎn)不止在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著六種基本的競爭力量，即潛在競爭對手、 現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、替代品的威脅、供方的討價還價能力、買方的討價還價能力和政府、 債權(quán)人、工會等其他利益相關(guān)者。從戰(zhàn)略制定的角度來看，上述 6

12、種力量決定著一個產(chǎn)業(yè)競 爭的強(qiáng)度和潛在的盈利能力。在分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境時，企業(yè)應(yīng)通過現(xiàn)象抓住本質(zhì)，分析每種競 爭力量的來源，從而真正把握企業(yè)面臨的機(jī)會與威脅，為戰(zhàn)略制定打下一個良好的基礎(chǔ)。進(jìn)入壁壘： 指進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價。轉(zhuǎn)換成本： 是指購買者變換供應(yīng)者所支付的一次性成本。它包括重新訓(xùn)練業(yè)務(wù)人員，增加 新設(shè)備，調(diào)整檢測工具等引起的成本，甚至還包括中斷原供應(yīng)關(guān)系的心理成本等。退出壁壘： 是指企業(yè)在退出某個產(chǎn)業(yè)時要克服的障礙和付出的代價。戰(zhàn)略集團(tuán)： 是指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。自我假設(shè)： 包括競爭對手對自身企業(yè)的評價和對所處產(chǎn)業(yè)以及其他企業(yè)的評價。自我假

13、設(shè) 往往是企業(yè)各種行為取向的最根本動因，所以了解競爭對手的自我假設(shè)，有利于正確判斷 競爭對手的戰(zhàn)略企圖。市場信號： 是競爭對手任何直接或間接地表明其戰(zhàn)略意圖、動機(jī)、目標(biāo)、內(nèi)部資源配置、 組織及人事變革、技術(shù)及產(chǎn)品開發(fā)、銷售舉措及市場領(lǐng)域變化的活動性信息。交叉回避： 是指當(dāng)某公司在某領(lǐng)域采取有關(guān)行動時，競爭者并不直接在該領(lǐng)域作出反應(yīng)， 而是在另一個能影響該公司的領(lǐng)域內(nèi)采取行動的間接反擊方式。替代品： 是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。主要問題外部環(huán)境分析主要由幾個層面？外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境等。宏觀環(huán)境主要包括政治法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)以及社會文化等宏觀因素，其分

14、析的意義在于評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響，常用的分析工具就是PES分析模型產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析主要包括兩個方面，一是產(chǎn)業(yè)中競爭的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)中所具有的潛在利 潤；二是產(chǎn)業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間在經(jīng)營上的差異以及這些差異與他們戰(zhàn)略地位的關(guān)系。對競爭對手的分析主要有四個方面的內(nèi)容，即競爭對手的未來目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、自我 假設(shè)和潛在能力。6種力量模型與五種力量模型有什么區(qū)別與聯(lián)系？ 6種力量模型包括哪六種力量？分析產(chǎn)業(yè)中競爭的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)中所具有的潛在利潤通常用波特提出的 5種力量模型， 即潛在進(jìn)入者威脅、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、替代品的壓力、供方的討價還價能力、買方的 討價還價能力等五個方面，但該模型忽略了

15、政府、債權(quán)人、工會以及其他群體對企業(yè)經(jīng)營 活動的影響，所以把“其他利益相關(guān)者”這一力量加入該模型，將該模型發(fā)展為六種力量 模型。6種力量模型包括潛在進(jìn)入者威脅、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、替代品的壓力、供方的討價 還價能力、買方的討價還價能力、其他利益相關(guān)者六種力量。決定進(jìn)入壁壘高低的因素有哪些？進(jìn)入壁壘是指進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價。決定進(jìn)入壁壘高低的因素主 要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異優(yōu)勢、資本需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道、與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本 優(yōu)勢等。決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)之間競爭激烈程度的因素有哪些？決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)之間競爭激烈程度的因素主要有競爭者的多寡及力量對比、市場增長 率、固定成本和庫存成本、產(chǎn)

16、品差異性及轉(zhuǎn)換成本、產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力的增長幅度、產(chǎn)業(yè)內(nèi)企 業(yè)采用策略的背景的差異以及競爭者利害關(guān)系的大小、退出壁壘等。決定替代品壓力大小的主要因素有那些？決定替代品壓力大小的主要因素有：1. 替代品的盈利能力。替代品的盈利能力越高，對現(xiàn)有企業(yè)的競爭壓力就越大。2. 替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略。如果生產(chǎn)替代品的企業(yè)采取的是迅速增長的積極進(jìn)取的市 場擴(kuò)張策略，那么對現(xiàn)有企業(yè)的競爭壓力就越大。3. 購買者的轉(zhuǎn)換成本。購買者改用替代品的轉(zhuǎn)換成本越低，則替代品對現(xiàn)有企業(yè)的競爭壓 力越大。決定供方討價還價能力的因素有哪些？供方的討價還價能力越強(qiáng)，現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的盈利空間就相對縮小，反之亦然。決定供方討 價還價能力的因

17、素主要有：1. 供方產(chǎn)業(yè)的集中度。2. 交易量的大小。3. 產(chǎn)品差異化程度。4. 轉(zhuǎn)換供方成本的大小。5. 前項(xiàng)一體化的可能性。6. 信息的掌握程度。影響買方討價還價能力的因素有哪些？影響買方討價還價能力的因素主要有：1. 買方的集中度2. 買方從本企業(yè)購買的產(chǎn)品在其產(chǎn)品中所占比重。3. 買方從產(chǎn)業(yè)購買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度。4. 轉(zhuǎn)換成本。5. 買方的盈利能力。6. 買方后向一體化的可能性。7. 買方信息的掌握程度。政府對競爭的影響主要表現(xiàn)在哪些方面？政府對競爭的影響主要表現(xiàn)在 :1. 政府可能為某些產(chǎn)業(yè)建立起技術(shù)壁壘，如出租車、藥品、電信、鐵路等；2. 政府可以作為一些產(chǎn)業(yè)的買方 （ 如政府訂貨

18、或采購）或供方（如政府控制的一些自然資 源），并通過政策法令來影響產(chǎn)業(yè)競爭；3. 政府通過制定法律法規(guī)和執(zhí)法監(jiān)督，指導(dǎo)和約束各產(chǎn)業(yè)和企業(yè)間的競爭行為；4. 政府可通過立法、減免稅、補(bǔ)貼等方式來影響產(chǎn)業(yè)相對于替代品的處境，如發(fā)展新能源 就對原有能源產(chǎn)生影響。競爭對手分析模型應(yīng)包括的主要內(nèi)容？對競爭對手的分析主要有四個方面的內(nèi)容，即競爭對手的未來目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、自我 假設(shè)和潛在能力1. 未來目標(biāo)。對競爭對手未來目標(biāo)的分析與了解，有利于預(yù)測競爭對手對其目前的市場 地位以及財(cái)務(wù)狀況的滿意程度，從而推斷其改變現(xiàn)行戰(zhàn)略的可能性以及對其他企業(yè)戰(zhàn) 略行為的敏感性。2. 自我假設(shè)。包括競爭對手對自身企業(yè)的評價和

19、對所處產(chǎn)業(yè)以及其他企業(yè)的評價。自我 假設(shè)往往是企業(yè)各種行為取向的最根本動因，所以了解競爭對手的自我假設(shè)，有利于 正確判斷競爭對手的戰(zhàn)略企圖。3. 現(xiàn)行戰(zhàn)略。對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，目的在于揭示競爭對手正在做什么？它能夠 做什么？4. 潛在能力。對競爭對手潛在能力的分析，是競爭對手分析過程中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，因 為潛在能力將決定競爭對手對其他企業(yè)戰(zhàn)略行為作出反應(yīng)的可能性、時間選擇、性質(zhì) 和強(qiáng)度。分析競爭對手的未來目標(biāo)主要應(yīng)包括哪些內(nèi)容？ 對競爭對手未來目標(biāo)的分析與了解，有利于預(yù)測競爭對手對其目前的市場地位以及財(cái) 務(wù)狀況的滿意程度， 從而推斷其改變現(xiàn)行戰(zhàn)略的可能性以及對其他企業(yè)戰(zhàn)略行為的敏感性分析

20、競爭對手的未來目標(biāo)主要應(yīng)包括 :1. 競爭對手已聲明和未聲明的財(cái)務(wù)目標(biāo)是什么？其對各種目標(biāo)之間的矛盾是如何權(quán) 衡協(xié)調(diào)的？2. 競爭對手追求的市場地位總體目標(biāo)是什么？3. 競爭對手各管理部門對未來目標(biāo)是否取得一致性意見？如果存在明顯的分歧甚至派別，是否可能導(dǎo)致戰(zhàn)略上的突變？4. 競爭對手核心領(lǐng)導(dǎo)者的個人背景以及工作經(jīng)驗(yàn)如何？其個人行為對整個企業(yè)未來目標(biāo)的影響如何？5. 競爭對手的組織結(jié)構(gòu)特別是在資源分配、 價格制定和產(chǎn)品創(chuàng)新等關(guān)鍵決策方面的責(zé) 權(quán)分布如何？激勵機(jī)制如何？財(cái)務(wù)制度和慣例如何？分析競爭對手的自我假設(shè)主要應(yīng)包括哪些內(nèi)容？分析競爭對手的自我假設(shè)主要應(yīng)包括：1. 競爭對手如何看待自己在產(chǎn)品

21、、 產(chǎn)品質(zhì)量、 技術(shù)等關(guān)鍵戰(zhàn)略因素等方面的地位和優(yōu) 劣勢？競爭對手的這個種自我評價是否準(zhǔn)確、適度？2. 是否有某些影響競爭對手對其他企業(yè)的戰(zhàn)略行為覺察與重視程度的文化、 地區(qū)或民 族上的差別因素？3. 是否有影響競爭對手對其他企業(yè)的戰(zhàn)略行為看法的嚴(yán)密的組織準(zhǔn)則或法規(guī)或某種 強(qiáng)烈的信條？4. 競爭對手如何估計(jì)同產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)的潛在競爭能力？是否過高或者過低地估計(jì) 了其中的任何一位？5. 競爭對手如何預(yù)測產(chǎn)品的未來需求和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢？它的預(yù)測依據(jù)是否充分可 靠？對其當(dāng)前的行為決策有何影響？分析競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略主要應(yīng)包括哪些內(nèi)容？對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，目的在于揭示競爭對手正在做什么？它能夠做

22、什么？主 要包括：1. 競爭對手的市場占有率如何？產(chǎn)品在市場上是如何分布的？采取什么樣的銷售方式？有什么特殊的銷售渠道和促銷策略？2. 研究開發(fā)的能力如何？投入資源如何？3. 其產(chǎn)品價格和價格如何制定？在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、要素成本、勞動生產(chǎn)率等因素中哪些產(chǎn) 品對成本影響較大？4. 采取的一般競爭戰(zhàn)略屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，還是差異化戰(zhàn)略，還是集中化戰(zhàn)略？ 分析競爭對手的潛在能力主要應(yīng)包括哪些內(nèi)容？1. 核心能力。 競爭對手在各個職能領(lǐng)域內(nèi)的潛在能力如何？最強(qiáng)、 最弱之處在哪里？ 隨著競爭對手的成熟， 這些方面的能力是否可能發(fā)生變化？隨著時間的推移是增強(qiáng) 還是減弱？2. 增長能力。在人員、技術(shù)、市場占有率等方

23、面是否有增長能力？財(cái)務(wù)方面、對外籌 資方面是否能夠支持增長？3. 快速反應(yīng)能力。 競爭對手在財(cái)務(wù)、 生產(chǎn)能力和新產(chǎn)品等方面是否在存在著對競爭者 的行為迅速做出反應(yīng)或發(fā)動即時進(jìn)攻的能力？4. 適應(yīng)變化的能力。競爭對手是否能夠適應(yīng)諸如成本競爭、服務(wù)競爭、產(chǎn)品創(chuàng)新、營 銷升級、技術(shù)升遷、通貨膨脹、經(jīng)濟(jì)衰退等外部環(huán)境的風(fēng)云變化？是否有嚴(yán)重的退 出障礙？5. 持久力。競爭對手維持一場長期較量的能力如何？為維持長期較量會在多大程度上影響收益？市場信號主要有哪幾種形式？市場信號是競爭對手任何直接或間接地表明其戰(zhàn)略意圖、動機(jī)、目標(biāo)、內(nèi)部資源配置、 組織及人事變革、技術(shù)及產(chǎn)品開發(fā)、銷售舉措及市場領(lǐng)域變化的活動性

24、信息。主要形式有：1. 事前預(yù)告。 是競爭對手使用的一種正式的信號形式， 表明它可能或不打算采取某種 行動，如擴(kuò)建工廠、推出新產(chǎn)品、調(diào)整產(chǎn)品價格等。2. 事后宣告。競爭對手經(jīng)常在其行動，如新建工廠、新開辟市場、兼并收購等開始或 結(jié)束后才宣布。其目的是讓其他企業(yè)注意此信息而改變其行為。3. 競爭對手對產(chǎn)業(yè)的公開討論。 競爭對手常常對產(chǎn)業(yè)情況發(fā)表看法， 如產(chǎn)業(yè)的技術(shù)和 產(chǎn)品發(fā)展前景，需求與供給能力的預(yù)測，成本與價格變動的趨勢等。4. 競爭者對自己行動的討論和解釋。 競爭對手常常在各種場合宣傳自己的戰(zhàn)略和公開 解釋自己的行動，從而用盡可能大的影響力來為自己贏得同行業(yè)優(yōu)勢制造輿論。5. 比較競爭對手采

25、用的競爭方式。 選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有代表性的競爭對手， 并將其競爭戰(zhàn) 略及競爭方式進(jìn)行對比，可以發(fā)現(xiàn)許多具有極大價值的市場信號。6. 交叉回避。 是指當(dāng)某公司在某領(lǐng)域采取有關(guān)行動時， 競爭者并不直接在該領(lǐng)域做出 反應(yīng)，而是在另一個能影響該公司的領(lǐng)域內(nèi)采取行動的間接反擊方式。 這樣一方面 可避免直接的對抗和沖突，減輕直接反擊所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)和損失；另一方面，可以向 競爭者發(fā)出不滿和警告的信號，使其收斂進(jìn)攻性行為。第三章內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境就是企業(yè)本身的內(nèi)部條件，它包括資源、技術(shù)、成本、管理等方面的因素， 分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，就是要弄清與競爭者相比，本企業(yè)在內(nèi)部條件上的優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)經(jīng)營是以企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢

26、分析為依據(jù)的，這種分析的準(zhǔn)確性部分地決定了經(jīng)營戰(zhàn)略的效用。對企業(yè)的切實(shí)估計(jì)將指出企業(yè)應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略，同時應(yīng)該回避哪種戰(zhàn)略。一個企業(yè)仔細(xì)確定什么事情該做和什么事情不該做是同等重要的。不顧自身?xiàng)l件的限制而盲目擴(kuò)張 是不可取的?？傊?，通過內(nèi)部環(huán)境的分析可以更好地發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，揚(yáng)長避短，有效使 用資源，更好地適應(yīng)外部環(huán)境變化的要求。內(nèi)部環(huán)境分析主要包括經(jīng)營資源分析、戰(zhàn)略能力分析、核心能力分析三個層面。第一章經(jīng)營資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本源泉。 它可以理解為是能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 和劣勢的任何要素，它既包括那些看得見、摸得著的有形資源，如雇員、廠房、設(shè) 備、資金等 , 也包括那些看不見、摸不著的無形

27、資源，如專利權(quán)、品牌、企業(yè)文化 等。對企業(yè)經(jīng)營資源進(jìn)行分析的一個常用工具是波特提出的價值鏈。第二章戰(zhàn)略能力分析包括財(cái)務(wù)能力分析、 營銷能力分析、 組織效能分析和企業(yè)文化、 業(yè) 績與問題分析。第三章核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的要素作用力， 具體地說是組織的集體學(xué)習(xí)能力和集體知識，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技術(shù)以及如何將多種技術(shù)、市場趨勢和開發(fā)活動相結(jié)合的知識。盡管各公司核心能力的表現(xiàn)形式有所差異，但衡量和評價核心能力能否形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)是相同的，即占用性、耐久性、 轉(zhuǎn)移性和復(fù)制性。這一章我們主要講四個大的問題：一、 經(jīng)營資源分析戰(zhàn)略能力分析核心能力分析四、 環(huán)境分析技術(shù)主要概念

28、經(jīng)營資源 : 是能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢和劣勢的任何要素， 它既包括那些看得見、 摸得著的 有形資源，如雇員、廠房、設(shè)備、資金等 , 也包括那些看不見、摸不著的無形資源，如專利 權(quán)、品牌、企業(yè)文化等。價值鏈: 是一個企業(yè)送來進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、供貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的 集合，企業(yè)內(nèi)部的各種活動都應(yīng)該是創(chuàng)造價值的活動，由于這些活動在企業(yè)內(nèi)部猶如一條 鏈條，因而稱為價值鏈?；净顒?: 是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、 轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動， 主要包括 進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、市場營銷、服務(wù)等。輔助活動 : 是輔助基本活動并通過提供外購?fù)度搿?技術(shù)、人力資源以及各種公司范

29、圍職能以 相互支持，主要包括采購、研究開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)等。管理層次 : 是指組織內(nèi)所劃分的不同等級的層級數(shù)。管理幅度 : 是指一名上級主管人員直接管理的下級單位或人數(shù)。核心能力 : 是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的要素作用力， 具體地說是組織的集體學(xué)習(xí) 能力和集體知識，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技術(shù)以及如何將多種技術(shù)、市場趨勢和開發(fā)活 動相結(jié)合的知識。SWC分析法：是一種最常用的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素綜合分析方法， 它是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢（S）與劣勢（W，外部環(huán)境的機(jī)會（O與威脅（T,同列在一張十字形圖表中加以對照，可以一目了然地看出企業(yè)的環(huán)境情況，又可以從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中做

30、出更深 入的分析評價。主要問題內(nèi)部環(huán)境分析主要有幾個層面？內(nèi)部環(huán)境分析主要包括經(jīng)營資源分析、戰(zhàn)略能力分析、核心能力分析三個層面。經(jīng)營資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本源泉。它可以理解為是能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢和劣 勢的任何要素，它既包括那些看得見、摸得著的有形資源，如雇員、廠房、設(shè)備、資金等 也包括那些看不見、摸不著的無形資源，如專利權(quán)、品牌、企業(yè)文化等。對企業(yè)經(jīng)營資源 進(jìn)行分析的一個常用工具是波特提出的價值鏈。戰(zhàn)略能力分析包括財(cái)務(wù)能力分析、營銷能力分析、組織效能分析和企業(yè)文化、業(yè)績與 問題分析。核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的要素作用力，具體地說是組織的集體 學(xué)習(xí)能力和集體知識，尤其是如何協(xié)

31、調(diào)各種生產(chǎn)技術(shù)以及如何將多種技術(shù)、市場趨勢和開 發(fā)活動相結(jié)合的知識。盡管各公司核心能力的表現(xiàn)形式有所差異，但衡量和評價核心能力 能否形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)是相同的，即占用性、耐久性、轉(zhuǎn)移性和復(fù)制性。戰(zhàn)略能力分析主要包括哪些方面？1. 財(cái)務(wù)能力分析。對企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行客觀公正地分析，用來評估判斷一個企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營能力；2. 營銷能力分析。主要是對產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力和市場決策能力進(jìn)行分析評估；3. 組織效能分析；4. 企業(yè)文化、業(yè)績與問題分析。分析財(cái)務(wù)能力主要有哪幾類指標(biāo)？1. 收益性指標(biāo)。分析收益性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)一定時期的收益及獲利能力；2. 安全性指標(biāo)。分析安全性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時間內(nèi)的償債能力；3. 流動性指標(biāo)。分析流動性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)的資金周轉(zhuǎn)狀況，掌 握企業(yè)資金的利用效率。4. 成長性指標(biāo)。分析成長性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營能力的發(fā)展變化 趨勢；5. 生產(chǎn)性指標(biāo)。分析生產(chǎn)性指標(biāo)，目的在于了解一定時期內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力、水平 和成果的分配。營銷能力分析主要分析企業(yè)的哪幾方面能力？1. 產(chǎn)品競爭能力。反映一個企業(yè)產(chǎn)品競爭能力的指標(biāo)包括產(chǎn)品的市場地位、收益性、成 長性、競爭性與結(jié)構(gòu)性。2. 銷售活動能力。包括銷售組織分析、銷售渠道