精益生產(chǎn)專業(yè)詞匯解釋之一

1、精益生產(chǎn)專業(yè)詞匯解釋之一（共三部分）發(fā)布時間：2009-1-6 17:02:38精益生產(chǎn)專業(yè)詞匯解釋Lean Enterprise/精益企業(yè)）一個產(chǎn)品系列價值流的不同部門同心協(xié)力消除浪費，并且按照顧客要求，來拉動生產(chǎn)。這個階段性任務(wù) 一結(jié)束，整個企業(yè)立即分析結(jié)果，并啟動下一個改善計劃。Lean Thi nki ng（精益思想）Womack 和Jones于1996年提岀的5步思考過程，用來指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾瓮苿泳孓D(zhuǎn)化。 這5個原則是：1 、明確價值的看法2 、明確每個產(chǎn)品系列價值流的所有工序，消除非增值的工作3 、讓創(chuàng)造價值的各工序連接得更加緊密，以使產(chǎn)品能夠平順地運到顧客手中。4 、讓顧客來拉動

2、生產(chǎn)活動5 、在已經(jīng)明確顧客對價值流的觀點，價值流，消除浪費，并引入拉動系統(tǒng)之后，在重新開始 這個改善過程，并一直持續(xù)下去，直到實現(xiàn)沒有任何浪費就能傳造出完美價值為止Lean Production （精益生產(chǎn)）一種管理產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運作、供應(yīng)商、以及客戶關(guān)系的整個業(yè)務(wù)的方法。與大批量生產(chǎn)系統(tǒng)形成對比的是，精益生產(chǎn)強調(diào)以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時間，生產(chǎn)符合顧客需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。精益生產(chǎn)由豐田公司在第二次世界大戰(zhàn)之后首創(chuàng)，到1990年的時候，豐田公司只需要用原來一半的人力，一半的制造空間和投入資金，生產(chǎn)相同數(shù)量的產(chǎn)品。在保證質(zhì)量和提高產(chǎn)量的同時，他們所花費的在產(chǎn)品開發(fā)和交貨的

3、時間，也遠(yuǎn)比大批量生產(chǎn)更有效益。（Womack ，Jones和Roos1990, P.13）精益生產(chǎn)”這個術(shù)語由 MIT國際機動車輛項目的助理研究員John Krafcik 于20世紀(jì)80年代最先提岀。Lean Logistics （精益物流）在沿著價值流的各個公司和工廠之間，建立一個能夠經(jīng)常以小批量進行補給的拉動系統(tǒng)。我們假設(shè)A公司（一個零售商）直接向顧客銷售產(chǎn)品，而且從B公司（一個制造商）大批量、低頻率的補給貨物。精益物流將會在零售商（A公司）安裝一個拉動信號，當(dāng)他售出若干的貨物之后，這個信號就會提示制造商，補充相同數(shù)量的貨物給A，同時制造商會提示他的供應(yīng)商補充相同數(shù)量的原料或半成品，以此

4、一直向價值流的上游追溯。精益物流需要拉動信號（EDI，看板，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，等等），來保證價值流各工序之間的平衡生產(chǎn)，舉個 例子，用頻繁的小批量裝運方法，將零售商、制造商、以及供應(yīng)商，聯(lián)成一條送牛奶”的供應(yīng)鏈。5S五個都以 “S開頭的相關(guān)術(shù)語，用來描述可視化控制，及精益生產(chǎn)的現(xiàn)場操作。在日語里這五個術(shù)語是:1 整理（Seiri ）:從必要的項目？一一工具，零件，材料，文件中分離，并丟棄那些不必要的東西2 整頓（Seiton ）:整潔地布置工作區(qū)域，把所有東西放到它們應(yīng)該在的位置上3 清掃（Seiso ）:打掃與清洗4 清潔（Seitetsu ）:常規(guī)性的執(zhí)行前三個S所導(dǎo)致的清潔5 紀(jì)律（Shitsu

5、ke ）:執(zhí)行前四個 S的紀(jì)律5S通常被英譯為分類， 清理，光亮，標(biāo)準(zhǔn)化，以及持久。一些精益思想的實踐者另外添加了第六個S安全，在車間和辦公室內(nèi)建立并實施安全程序。但是豐田公司傳統(tǒng)上只提前4個S :1 整理（Seiri ）:詳細(xì)檢查工作區(qū)域內(nèi)的所有物品，挑岀并清除不需要的物品2 整頓（Seiton ）:按照整齊的，便于使用的方式布置需要的物品3 清掃（Seiso ）:清理干凈工作區(qū)域，設(shè)備，以及工具4 清潔（Seitetsu ）:由嚴(yán)格執(zhí)行前三個S所導(dǎo)致的全面的清潔和秩序放棄第五個S，是因為在豐田公司，每天、每周、每個月審核標(biāo)準(zhǔn)化操作的系統(tǒng)下，再強調(diào)紀(jì)律顯得多余。無論是使用 4S，5S，還是6

6、S，關(guān)鍵在于整個企業(yè)所有員工的全面切換，而不是臨時的、孤立的一 個個項目。A3 Report （A3 報告）一種由豐田公司開創(chuàng)的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計劃囊括在一張大的（A3 ）紙上。在豐田公司，A3報告已經(jīng)成為一個標(biāo)準(zhǔn)方法，用來總結(jié)解決問題的方案，進行狀態(tài)報告，以及繪制價值流圖。國際通用的 A3紙是指寬297毫米，長420毫米的紙張。美國最接近這個尺寸大小的紙張是11 x17帳頁紙。An don （信號燈）一個可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看岀工作的運轉(zhuǎn)狀況，并且在任何有異常狀況時發(fā)岀信號。Andon可以用來指示生產(chǎn)狀態(tài)（例如，哪一臺機器在運轉(zhuǎn)），異常情況（例如

7、，機器停機，岀現(xiàn)質(zhì)量問題，工裝故障，操作員的延誤，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如換模等。此外，An don同樣也可以通過計劃與實際產(chǎn)量的比值來反映生產(chǎn)狀態(tài)。典型的Andon （日語中的 燈”的意思）是一個置于高處的信號板，信號板上有多行對應(yīng)工位或機器的燈。當(dāng)傳感器探測到機器岀現(xiàn)故障時，就會自動啟動相應(yīng)的燈；或是當(dāng)工人發(fā)現(xiàn)機器故障時，可以通過燈繩”或按鈕來啟動信號燈。這些燈號可以讓現(xiàn)場負(fù)責(zé)人迅速作岀反應(yīng)。另外一種典型的Andon是在機器上方的有色燈，用紅色來表示岀現(xiàn)問題，或是用綠色表示正常運轉(zhuǎn)。參見：Jidoka，（自動化） Visual Management，（可視化管理）Autom

8、atic Line Stop （自動停止生產(chǎn)線 ）出現(xiàn)任何生產(chǎn)問題或質(zhì)量缺陷的時候都會自動停止生產(chǎn)。對于自動生產(chǎn)線而言，這通常包括安裝傳感器及相應(yīng)開關(guān)，用來探測異常情況，并且自動停止生產(chǎn)線。對于非自動生產(chǎn)線而言，通常設(shè)置一個固定工位，用來停止生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)。如果無法在生產(chǎn)周期中解決 問題，這個工位的操作員可以在周期結(jié)束的時候，通過繩子或是按鈕來停止生產(chǎn)。這個例子解釋了自動化（Jidoka ）的精益原則，它能夠防止缺陷進入到下一個生產(chǎn)工序，并且能夠避免制造出一系列的缺陷產(chǎn)品。與之形成對比的是，有些大批量的生產(chǎn)廠家，即便是發(fā)現(xiàn)缺陷重復(fù)出現(xiàn)，不 得不返工時，仍維持生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)，為了是獲得較高的設(shè)備利用

9、率。參見：Error-proofing （差錯預(yù)防），F(xiàn)ixed-Position Stop System（固定工位停止系統(tǒng)），Jidoka（自動化）。Appare nt Efficie ncy（表面效率）與 True Efficie ncy（真實效率）Taiichi Oh no用一個“ 10人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品的例子闡述了人們經(jīng)?；煜谋砻嫘屎?真實效率”的含義。如果通過改進，使每天的產(chǎn)量達(dá)到120個零件，效率表面看起來有了20 %的提高。如果需求也增加20 %，這表示真實效率提高了。如果需求還保持在100，那么提高真實效率的唯一途徑，就是如何以更少的投入，生產(chǎn)岀相同數(shù)量的零件用8個人每

10、天生產(chǎn)100件產(chǎn)品。A-B Con trol （A-B控制）一種控制兩臺機器或是兩個工位之間生產(chǎn)關(guān)系的方法，用于避免過量生產(chǎn)，確保資源的平衡使用。圖示中，除非滿足下面三個條件，否則任何一臺機器或是傳送帶都不準(zhǔn)運行：A機器已裝滿零件；傳送帶上有標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量的在制品（本例中為一件）；B機器上沒有零件。只有當(dāng)這三個條件都滿足的時候，才可以進行一個生產(chǎn)周期，然后等再次滿足這些條件時，再進行下一個周期。參見：Inventory （庫存），Overproduction（過量生產(chǎn)）Buffer Stock （ 緩沖庫存）存放在價值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過了生產(chǎn)能力時，通常用緩沖庫存來避

11、免岀現(xiàn)斷貨的問題。由于術(shù)語 緩沖”與安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然岀現(xiàn)變化時，緩沖庫存能夠有效的保護顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。Build-to-Order （按訂單制造）生產(chǎn)者完全按照訂單的數(shù)量，而不是根據(jù)市場需要預(yù)測生產(chǎn)，使產(chǎn)品交付期盡可能的滿足客戶的要求。這是精益思想家們所力求實現(xiàn)的目標(biāo)，因為它避免了根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)所必然導(dǎo)致的浪費。參見：Dema nd Amplificati on（需求擴大），Heiju nka（均衡化）， Level Selli ng（均衡銷售）Buffer S

12、tock（緩沖庫存）存放在價值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過了生產(chǎn)能力時，通常用緩沖庫存來避免岀現(xiàn)斷貨的問題。由于術(shù)語 緩沖”與 安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概 括為：顧客需求突然岀現(xiàn)變化時，緩沖庫存能夠有效的保護顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工 序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。Batch and Queue （批量生產(chǎn)）一種生產(chǎn)方法，指不考慮實際的需求，而大批量的生產(chǎn)，導(dǎo)致半產(chǎn)品堆積在下一個生產(chǎn)工序，造成大量 庫存（包括在制品與成品）。參見：Continuous Flow（ 連續(xù)流），Lean Production（

13、精益生產(chǎn)），Overproduction（過量生產(chǎn)），Push Production（推動生產(chǎn)）Cycle Time （ 周期時間）指的是制造一件產(chǎn)品需要的時間，通常由觀察得出。這個時間等于操作時間加上必要的準(zhǔn)備、裝載，及 卸載的時間之和。周期時間的計算往往與所選擇的對象相關(guān)。例如，某個噴漆工序完成一個共22個零件需要五分鐘，那么對于這一個批量而言，周期時間就是五分鐘。然而，對于這個批量里的每個零件而言，周期時間則為13.6 秒（5 分鐘 X 60 秒=300 秒,300 秒 / 22= 13.6 秒）Cross-Dock （交叉貨倉）一個用來分類和重新組合眾多供應(yīng)商所提供的不同產(chǎn)品的庫房，繼

14、而再將完成分類或裝配的產(chǎn)品運發(fā)至 不同的顧客。例如裝配廠，批發(fā)商或是零售商等。常見的例子是那些擁有多個工廠的制造商，他們通常會為了能夠高效率的接收眾多供應(yīng)商所發(fā)來的貨物，而專門設(shè)立的一間貨倉。當(dāng)一輛裝滿了不同產(chǎn)品的卡車到達(dá)貨倉的時候，貨物立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開往不同工廠的卡車上。由于交叉貨倉不用來存放貨物，因此它不一定是一個倉庫。取而代之的是，通常貨物從入倉的汽車上卸下，再被運送到傳輸通道，并傳送至出倉的汽車上，是一步完成的。只要汽車的出倉頻率夠高，就有可 能保持交叉貨倉的地上24小時沒有囤積。Continuous Flow （連續(xù)流）通過一系列的工序，在生產(chǎn)和運輸

15、產(chǎn)品的時候，盡可能的使工序連續(xù)化，即每個步驟只執(zhí)行下一步驟所 必需的工作。連續(xù)流可以通過很多種方法來實現(xiàn)，包括將裝配線改造成手工生產(chǎn)單元（manu al cell）等。它也被稱為一件流（on e-piece flow ），單件流（sin gle-piece flow），以及制造一件，移動一件。參見：Batch and Queue（批量生產(chǎn)），flow production（連續(xù)流生產(chǎn)），On e-Piece Flow（單件流）。Chan geover （ 換模）通過更換模具（也稱為安裝set-up ），用同樣的機器或裝配線，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。換模時間的計算，從 換模前加工完最后一個零件算起，到換

16、模后加工完第一個合格的零件結(jié)束。參見：Si ngle Mi nute Excha nge of Die（一分鐘更換模具）Chaku-Chaku （一步接一步）是一種實施單件流的方法。在一個生產(chǎn)單元里，機器可以自動的卸載產(chǎn)品，從而使操作員（也可能多名操作員）可以不用停機，就能夠直接把工件，從一臺機器運送到另一臺機器上。這樣可以達(dá)到節(jié)省時間,減少操作員做非增值的工作。例如，在一個生產(chǎn)單元里，第一臺機器在它的生產(chǎn)周期結(jié)束后，自動將工件送岀，操作員把這個工件放 到第二臺機器上。而此時，第二臺機器也恰好結(jié)束其上一個周期，并送出加工完的工件。操作員裝載新 的工件之后，啟動機器，并接著把這臺機器完成的工件，

17、運送到它后面的那臺機器上，以此類推在這個 單元里進行下去。這個術(shù)語在日語中的字面意思是一步接一步”。參見：Cell （生產(chǎn)單元），Co nti nuous Flow（連續(xù)流）Cell （生產(chǎn)單元）制造產(chǎn)品的各個工位之間，緊密連接近似于連續(xù)流。在生產(chǎn)單元里，無論是一次生產(chǎn)一件還是一小批，都通過完整的加工步驟來保持連續(xù)流。U型（如下圖所示）單元非常普遍，因為它把走動距離減小到最少，而且操作員可以對工作任務(wù)進行不同的組合。這是精益生產(chǎn)中一個非常重要的概念，因為U型單元里的操作員人數(shù)可以隨著需求而改變。在某些情況下，U型單元還可能安排第一個和最后一個工序，都由同一個操作員完成，這對于保持工作 節(jié)奏與平

18、順流動是非常有幫助的。很多公司都交換使用“Cell和“Line 這兩個術(shù)語。參見：Co ntin uous Flow（連續(xù)流），Operator Bala nee Chart（操作員平衡表），Standardized Work（標(biāo)準(zhǔn)化操作）。Capital Lin earity （線性化的設(shè)備投資 ）一種設(shè)計生產(chǎn)或采購設(shè)備的方法，能夠以最少的資金投入，滿足客戶的需求變化。例如，投資一套年產(chǎn)力為100,000 件產(chǎn)品的設(shè)備，或是采購十套較小的設(shè)備，分裝到十個年產(chǎn)力為10,000 件的生產(chǎn)單元中。如果100,000件產(chǎn)品的需求是正確的話，那么這條具備100,000 件生產(chǎn)能力的單一生產(chǎn)線就很可能是

19、最經(jīng)濟的投資方式。然而，如果需求是105,000 個部件的話，情況就不相同了：廠商要么需要再購買一整條生產(chǎn)線（再添加 100,000 件的生產(chǎn)力），要么就得拒絕訂單。如果廠商采取的是安裝十個單元 的計劃，那么當(dāng)需求為105,000 個部件時，廠商可以再采購一個單元的設(shè)備。這種情況下，由需求變化所引起的，每件產(chǎn)品的平均投資變化將會非常微小。參見：Labor Linearity（勞動力線性化），Monument（紀(jì)念碑），Right-sized Tools（適度裝備）Chief Engineer （總工程師）在豐田公司，這個術(shù)語是指全權(quán)負(fù)責(zé)一條生產(chǎn)線開發(fā)和運營的管理者（例如，一個汽車平臺，或是在一

20、個平臺上開發(fā)岀某種型號的汽車）。總工程師（即日語中的主查” Shusa ）從產(chǎn)品開發(fā)的初期就開始負(fù)責(zé)，直至投產(chǎn)。在總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)之后，總工程師便進入到下一代產(chǎn)品的開發(fā)周期中去。此外，總工程 師的責(zé)任還可能延伸到產(chǎn)品的市場份額和利潤指標(biāo)?？偣こ處熗ǔＳ猩詈竦墓こ探?jīng)驗，但通常只管理很少的員工。他們的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)工作，把從諸如車 身工程，動力工程，或是采購等職能部門的員工，分配到項目中去，而非直接的管理員工。參見：Value Stream Ma nager（價值流經(jīng)理）。Change Age nt （實施改變的領(lǐng)導(dǎo)者 ）負(fù)責(zé)執(zhí)行改變措施以達(dá)到精益目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人。他需要有堅定的意志力和決心，來發(fā)起根本性

21、的改革，并 且堅持執(zhí)行下去。執(zhí)行改變的領(lǐng)導(dǎo)者通常來自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產(chǎn)的知識，這些知 識可以由精益專家來告訴他，但他必須經(jīng)常追蹤、評估這些精益知識是否已經(jīng)轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)方式。Downtime （停工期）計劃的或是未計劃的停工而損失的生產(chǎn)時間。計劃的停工時間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會議，換模，以及計劃中的維護工作所花費的時間。非計劃的中斷時間包括故障導(dǎo)致的中斷、機器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時間損耗。參見：Overall Equipme nt Effective ness（整體設(shè)備效率），Total Productive Maintenance（總生產(chǎn)維護）。D

22、esign-ln （共同設(shè)計）顧客與供應(yīng)商共同合作設(shè)計產(chǎn)品，及其制造工藝的方法。典型的方法是顧客提供成本與性能指標(biāo)（有時稱為一個信封套”），而供應(yīng)商迅速的進行產(chǎn)品的詳細(xì)工程和制造工藝設(shè)計（加工，布局，質(zhì)量等）。供應(yīng)商通常會派遣一名常駐工程師”在顧客的工廠或設(shè)計工程中心，以確保產(chǎn)品能夠在整個系統(tǒng)中良好的運轉(zhuǎn)，將總成本降到最小。Downtime （停工期）計劃的或是未計劃的停工而損失的生產(chǎn)時間。計劃的停工時間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會議，換模，以及計劃中的維護工作所花費的時間。非計劃的中斷時間包括故障導(dǎo)致的中斷、機器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時間損耗。參見：Overall Equipme nt E

23、ffective ness（整體設(shè)備效率），Total Productive Maintenance（總生產(chǎn)維護）。Dema nd Amplificati on （需求擴大）在多級生產(chǎn)過程中，當(dāng)上游收到的訂單數(shù)量，遠(yuǎn)比下游的生產(chǎn)，或銷售數(shù)量多的現(xiàn)象，這也稱為Forrester效應(yīng)（二十世紀(jì)五十年代MIT的Jay Forrester首次用數(shù)學(xué)方法定義了這種現(xiàn)象的特征）或是牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect ）。導(dǎo)致需求擴大的兩個主要原因是：（a）太多可以調(diào)整訂單的決策點；（b）在等待訂單處理期間以及傳遞訂單過程中的延誤（例如等待每周運行一次的材料需求計劃的程序）。延誤的時間越長，需求擴大就

24、越嚴(yán) 重，因為預(yù)測的數(shù)量越不準(zhǔn)確。為了盡可能的減少需求擴大，精益思想者會通過在價值流的每個階段，經(jīng)常性的提取裝運指令，來平衡 拉動系統(tǒng)。下面的需求擴大圖反映了一個典型的例子，需求變化在價值流末端（Alpha ）客戶那里是適度的，每個月大約3 %。但是當(dāng)訂單經(jīng)過Beta和Gamma 向價值流上游移動的時候，就開始變得非常不穩(wěn)定。當(dāng)Gamma的訂單送到原材料供應(yīng)商那里時，每個月的需求已擴大到35 %。需求變化圖表是一個非常好的方法，可以提高大家對生產(chǎn)系統(tǒng)需求擴大的認(rèn)識。如果能夠完全消除需求 擴大，那么這個價值流上每一點的訂單變化都將是3 %，從而真實的反映了顧客需求的變化。參見：Build-to-

25、order（按訂單制造），Heiju nka（均衡化），Level Selli ng（均衡銷售）Effective Machi ne Cycle Time（有效機器周期時間）機器周期時間（Machi ne Cycle Time）加上裝載與卸載的時間，再加上單個產(chǎn)品的平均換模時間。例如，如果一臺機器的節(jié)拍時間為20s，加上裝載與卸載所需的30s，以及換模時間30s除以最小批量零件數(shù)30 ,那么有效機器周期時間就等于20 30 1 = 51秒。Fi nished Goods（成品）已經(jīng)加工完畢等待裝運的產(chǎn)品。Inventory （ 庫存）沿著價值流各工序之間存在的成品或半成品。庫存通常按照其在價值

26、流中所處的位置及用途來進行分類。原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術(shù)語。而緩沖庫存，安全庫存，以及裝運庫存則是用來描述庫存用途的術(shù)語。庫存可能發(fā)生在價值流中的某一個位置和某一種用途。因此，成品”和緩沖庫存”極可能指的是同樣的產(chǎn)品。類似的，原材料”和 安全庫存”也有可能指代相同的產(chǎn)品。為了避免混淆，仔細(xì)地定義每一類的庫存是十分重要的。Four Ms （四 M）生產(chǎn)系統(tǒng)為顧客創(chuàng)造價值的4個M。前三個M代表資源，第四個 M指使用資源的方法。在一個精益系統(tǒng)中，這四個M表示：1 . 材料（Material）無缺陷或短缺2 .機器（Machine）無損壞，缺陷，或是計劃外的停機3 .人（Man）良

27、好的工作習(xí)慣，必要的技能，準(zhǔn)時，無曠工4 .方法（Method）標(biāo)準(zhǔn)化的工序，維護，以及管理Flow Production （流水線生產(chǎn)）亨利.福特（Henry Ford）于1913 年在密歇根州的 Highland Park，建立的生產(chǎn)系統(tǒng)。流水線生產(chǎn)通過一系列的生產(chǎn)方法，包括使用通用的設(shè)備，使生產(chǎn)線上的每項任務(wù)都有穩(wěn)定的周期時間，并按照加工工序的順序，使產(chǎn)品能夠迅速、平穩(wěn)的由一個工位流動”到下一個工位。經(jīng)由生產(chǎn)控制系統(tǒng), 使產(chǎn)品的生產(chǎn)率與最終裝配線上的使用率相符合。參見：Contin uous Flow（連續(xù)流）對比：Mass Production（大批量生產(chǎn)）Fixed-Position

28、 Stop System （固定工位來停止生產(chǎn) ）一種通過在某個固定的位置，停止裝配線運轉(zhuǎn)來解決問題的方法。這類問題通常是指那些已經(jīng)檢測到， 但無法在生產(chǎn)周期中解決的問題。當(dāng)操作員發(fā)現(xiàn)零件、設(shè)備、材料供應(yīng)、安全等方面的問題之后，會拉動一根燈繩或是按動一個信號燈， 來提醒管理人員。管理人員在評估問題之后，決定是否在生產(chǎn)周期結(jié)束之前解決問題。如果問題可以在 生產(chǎn)周期內(nèi)解決，管理人員就會停止信號系統(tǒng)，以保證生產(chǎn)線繼續(xù)運轉(zhuǎn)，同時進行解決方案；如果不能 解決，那么生產(chǎn)線就必須在生產(chǎn)周期完成后來解決問題。豐田公司率先開創(chuàng)這套固定工位停止生產(chǎn)線的方法，其目的在于解決三個問題：（1 ）生產(chǎn)現(xiàn)場管理員通常不太情

29、愿拉動信號燈繩；（2）在生產(chǎn)周期內(nèi)，處理可以解決的小問題，消除不必要的生產(chǎn)中斷；以及（3）在生產(chǎn)周期的終點，而不是在中間停止生產(chǎn)線運轉(zhuǎn)，以避免重新啟動生產(chǎn)線時，所導(dǎo)致的混 亂，以及質(zhì)量及安全等方面的問題。固定工位停止生產(chǎn)線是一種自動化（Jidoka ）的方法，或者說是一種沿著裝配線的質(zhì)量控制（buildi ng in quality）。參見：An don （信號燈）， Automatic Line Stop（自動停止生產(chǎn)線），Jidoka （自動化）Five Whys （ 五個 為什么”）當(dāng)遇到問題的時候，不斷重復(fù)問為什么”，目的要發(fā)現(xiàn)隱藏在表面下的問題根源。例如，Taichi Ohno曾舉過

30、這樣一個關(guān)于機器故障停機的例子（ Ohno 1988, p.17）:1為什么機器停止工作？機器超負(fù)荷運轉(zhuǎn)導(dǎo)致保險絲燒斷了。2為什么機器會超負(fù)荷運轉(zhuǎn)？ 沒有能夠?qū)S承進行充分的潤滑3為什么沒有給軸承充分的潤滑？潤滑油泵泵送不足4為什么泵送不足？潤滑泵的轉(zhuǎn)軸過于陳舊，甚至受損發(fā)出了卡嗒卡嗒”的響聲。5.為什么轉(zhuǎn)軸會破舊受損？由于沒有安裝附加濾網(wǎng)，導(dǎo)致金屬碎屑進入了油泵。如果沒有反復(fù)的追問為什么”，操作員可能只會簡單的更換保險絲或者油泵，而機器失效的情況仍會再次發(fā)生。五”并不是關(guān)鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八關(guān)鍵是要不斷的追問，直到發(fā)現(xiàn)并消除掉問題的根源。參見：Kaizen （改進）；Plan

31、 （計劃），Do （實施），Check （檢查），Act （行動）參見：Sta ndardized Work（標(biāo)準(zhǔn)化操作）First In, First Out （FIFO）（先進先岀）一種維持生產(chǎn)和運輸順序的實踐方法。先進入加工工序或是存放地點的零件，也是先加工完畢或是被取岀的產(chǎn)品。這保證了庫存的零件不會放置太久，從而減少質(zhì)量問題。FIFO是實施拉動系統(tǒng)的一個必要條件。先進先岀最好的例子，是一個能承放固定數(shù)量產(chǎn)品的斜槽，供應(yīng)未制成品從槽的入口處開始，而下游工 序取貨安排在槽的岀口處。如果先進先岀排列已經(jīng)滿了，那么供應(yīng)就必須停止，直到下游工序開始使用 槽中庫存。FIFO可以防止上游工序過量生產(chǎn)

32、，甚至適用于那些不是連續(xù)流或庫存超市的生產(chǎn)工序。對于兩個生產(chǎn)工序中間不適用庫存超市的情況，F(xiàn)IFO是一種很好的拉動系統(tǒng)。因為某些零件可能非常特別（one of a kind），或是有著很短的貨架壽命”（shelf lives ），或是非常昂貴，但又經(jīng)常需要的。運用這種方法，從 FIFO斜槽里取走一個零件，會自動引發(fā)上游工序生產(chǎn)一個補充的零件。參見：Kanban（看板），Pull System（拉動系統(tǒng)），Supermarket（庫存超市）Fill-Up System （ 填補系統(tǒng)）在一個拉動生產(chǎn)系統(tǒng)中，前面的工序只生產(chǎn)參見：Kan ban （看板），Pull Production夠用”的產(chǎn)品，

33、來取代或是填補后續(xù)工序提取的產(chǎn)品（拉動系統(tǒng)），Supermarket（庫存超市）Greenfield （ 新建工廠）一個采用新的生產(chǎn)方法設(shè)計的新工廠，不再沿襲一些妨礙進步的工廠布局，或不合乎要求的習(xí)慣和文化,從一開始就可以用精益方法布置生產(chǎn)流程。比較：Brow nfield（現(xiàn)有的生產(chǎn)工廠）Gemba （現(xiàn)場）日語現(xiàn)場”（actual place ）的意思，通常用于工廠車間，和其它任何創(chuàng)造價值的生產(chǎn)現(xiàn)場。這個術(shù)語強調(diào)改進的基礎(chǔ)是直接觀察到的狀況，制定任何改進計劃必須要能到現(xiàn)場直接觀察。因此標(biāo)準(zhǔn) 化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現(xiàn)場（Gemba ）才能進行了解，并提岀改進計劃。Heijunk

34、a （均衡化）在固定的生產(chǎn)周期內(nèi)， 平衡產(chǎn)品的類型與數(shù)量。這樣可以在避免大量生產(chǎn)的同時，有效的滿足顧客的需求，最終帶來整條價值流中的最優(yōu)化的庫存、投資成本、人力資源以及產(chǎn)品交付期。舉例說明 按照客戶需求的產(chǎn)品數(shù)量來均衡生產(chǎn)”：假設(shè)一個制造商每周都收到500個產(chǎn)品的訂單，但是每天收到的訂單的產(chǎn)品數(shù)量卻有著顯著的差別：周一要運送200個，周二100個，周三50個，周四100個，周五再運送 50個。為了平衡產(chǎn)量，制造商可能會把少量的已經(jīng)完工的產(chǎn)品儲存在裝運處，作為一種緩沖來滿足周一的高需求量，并按照每天生產(chǎn)100個產(chǎn)品的產(chǎn)量，來平衡整個一周的生產(chǎn)。通過 在價值流終點庫存少量成品，制造商可以平衡顧客的

35、需求，同時，更有效地利用整條價值流的資源。舉例說明按照產(chǎn)品類型來平衡產(chǎn)量”請看圖示，假設(shè)一家襯衫公司為人們提供A,B,C,D 四種樣式的襯衫，而顧客每周對這些襯衫的需求量為5件A型，3件B型，以及C型和D型各兩件。對于追求規(guī)模經(jīng)濟性，希望盡可能減少換模的大批量制造商而言，他們很可能會按照AAAAABBBCCDD 這樣的生產(chǎn)次序來制造產(chǎn)品。然而，一個精益制造商，可能會考慮按照AABCDAABCDAB的次序來生產(chǎn)產(chǎn)品，并通過適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)改進，減少換模時間。同時根據(jù)顧客訂單的變化，對生產(chǎn)次序進行周期性的調(diào)整。參見：Dema nd Amplificati on（需求擴大）， EPEx （生產(chǎn)批次頻率），

36、JIT （及時生產(chǎn)）， Muda （浪費），Mura，Muri，SMED。Inspection （ 檢查）在大批量生產(chǎn)中，專業(yè)檢驗員在制造產(chǎn)品的工序外，檢查產(chǎn)品質(zhì)量的行動。精益制造商在生產(chǎn)工序中，使用防止錯誤的設(shè)施，并且把質(zhì)量保證的任務(wù)分配給操作員。如果發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問題，經(jīng)由質(zhì)保小組找岀問題的源頭所在。這個工序不僅要防止缺陷進入到后續(xù)工序，而且要停下來 確定原因，并采取糾正措施。參見：差錯預(yù)防，Jidoka傳遞顧客需求的信息到各個需要的部門，再直接送到各個生產(chǎn)工位的工序。在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流動的形式：預(yù)測信息從一個公司傳遞到另一個公司、從一個工廠到另一個工廠；生產(chǎn)計劃也同樣是

37、從公司到公司、從工廠到工廠；每日（或每周、每小時）的裝運單告訴每個工廠下一次要裝運什么。當(dāng)公司收到客戶要求變更數(shù)量的時候，不得不取消原計劃以及裝運訂單，并立即調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)，以適應(yīng)需求的變化。精益思想的公司則嘗試通過一個簡單的時間安排點（scheduli ng poi nt），以及創(chuàng)建一些信息的拉動環(huán)來簡化信息流。這些信息向上游流動到前一個生產(chǎn)工序，然后再從那個點向上流動一一一直到最初的那個生產(chǎn)點。注意，下圖體現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)和精益生產(chǎn)中不同的信息流。精益制造商在某些情況仍然需要預(yù)測，因為需要通知那些距離遠(yuǎn)的工廠和供應(yīng)商，做生產(chǎn)計劃，安排勞動力，計算節(jié)拍時間，調(diào)整季節(jié)性變化，引進新的模具等等。但是

38、對于每日的生產(chǎn)信息流，可以通過把生產(chǎn)進度表及裝運單等信息轉(zhuǎn)換為簡單的拉 動環(huán)。參見：VSM （價值流圖）。大規(guī)模制造中的當(dāng)前狀態(tài)信息流Inventory Turns （庫存周轉(zhuǎn)率）一種衡量材料在工廠里或是整條價值流中，流動快慢的標(biāo)準(zhǔn)。最常見的計算庫存周轉(zhuǎn)的方法，就是把年度銷售產(chǎn)品的成本（不計銷售的開支以及管理成本）作為分子除以年度平均庫存價值。因此：庫存周轉(zhuǎn)率二年度銷售產(chǎn)品成本/當(dāng)年平均庫存價值使用產(chǎn)品成本而不用銷售收入，消除了因為市場價格波動所帶來的影響。使用年度平均庫存，而不用年底的庫存，消除了另外一個影響因素一一年底時經(jīng)理們通常會為了一個好的業(yè)績，而人為的減少庫存。我們可以為任何一個價值流中的材料計算庫存周轉(zhuǎn)率。但是，在進行比較的時候請注意：周轉(zhuǎn)率會隨著價值流長度而改變的，哪怕是整條價值流的各個部分都同樣精益”例如，