奇強,成功演繹品牌戰(zhàn)略

1、十年奇強，成功演繹品牌戰(zhàn)略此文由于是從企業(yè)的角度來行文的，所以有很多論述不是很客觀，還請讀者注意自行辯 讀先把時光聚焦于上個世紀八十年代末期，洗衣粉市場烽煙四起。美國寶潔、聯(lián)合利 華、德國漢高、日本花王四大外資品牌，挾其雄厚的資金實力、領先的技術優(yōu)勢和強勢 品牌資源一路攻城掠地， 直至 1995 年占領了全國市場近 50%的份額?！氨庇行茇?， 南有白 貓”以熊貓洗衣粉為首的一大批有一定知名度的洗衣粉也被合資。國產(chǎn)品牌岌岌可危這時市場上回響起了一個極其鏗鏘的聲音“中國地圖很大很重，你們掀不動的。 ”這 就是奇強，來自山西運城的聲音。創(chuàng)牌于 1992 年的奇強，是由運城鹽化局控股的南風集 團主打產(chǎn)

2、品之一。從 1997年到 1999年，連續(xù)三年全國銷量第一。敢將皇帝拉下馬，奇 強以厚積薄發(fā)的姿態(tài)，出奇制勝的戰(zhàn)略，奠定了其在中國日化行業(yè)的重要地位。一、奇強品牌攻略1、農(nóng)村包圍戰(zhàn)在日化品領域，奇強又一次把農(nóng)村包圍城市的毛澤東思想演繹出了精華。 “讓開大路， 占領兩廂，農(nóng)村天地，大有作為。 ”當以寶潔為首的幾大外資品牌在主流城市風光無限之時，奇強不動聲色的將其“隊 伍”開進農(nóng)村。在市場經(jīng)濟快速成長及其浪潮影響下的 90 年代初，原有的多層分銷體系表現(xiàn)出更多 的弊病，漸趨勢微。而當時的中國農(nóng)村，由于地理交通的制約，物流體系比較落后，可 供農(nóng)民選擇的品牌多是地方區(qū)域性小品牌，缺乏全國性強勢領導品牌

3、。那時電視等主流 媒體也是剛走入農(nóng)民家庭，廣告影響力還是微乎其微。再加上農(nóng)民收入水平較低的現(xiàn)實， 價格、質(zhì)量成為決定其購買洗滌用品的主要因素。在這樣的市場情況下，奇強審時度勢，確立了走自己路的方針，迅速組建了 300 多 個奇強辦事處，用 3000 多名奇強銷售人員，在全國只要火車能開得到的地方都布下了奇 強的網(wǎng)絡。在陜西韓城，奇強掘到了第一桶金，隨后迅速將其觸角延伸至華北、東北和 西北等地。在北方用模特隊，在南方用鑼鼓隊，再加上小廣告、小傳單、現(xiàn)場去污力示 范等活動，這種適應民風民俗，較原始也最質(zhì)樸的溝通方式，使奇強品牌迅速烙印于農(nóng) 民的心中。針對農(nóng)民的消費需求，奇強第一個采用了復合袋包裝，

4、以高于國標兩個點的高品質(zhì) 質(zhì)量，給予農(nóng)民最高性價比的實惠，適應了農(nóng)民的消費心理。奇強將產(chǎn)品直接鋪到了村 頭小店，滿足農(nóng)民隨時隨地的需求， 又以每年 60 萬平方米的刷墻運動進一步鞏固其陣地 兩塊錢一袋 400 克的奇強洗衣粉，迅速在農(nóng)村生根發(fā)芽。奇強洗衣粉的銷量從 1992年的 7 千噸到 94 年的 5萬噸，到 1995年的 8萬噸、 1997 年的 23.5 萬噸，連續(xù)幾級跳，輕取全國銷量第一的寶座，讓那些不可一勢的國際品牌猛 得打了個寒噤。2、城市攻堅戰(zhàn)。奇強占領了農(nóng)村市場，但是占人口總數(shù) 70%的農(nóng)村僅消費著 30%的市場份額，而占人口 30%的城市卻消費著 70%的市場。奇強開始進城

5、了， 城市的消費需求和農(nóng)村有很大差別， 城市的大超市和村里的小賣部也不一樣。那里的同類競品很多，而且質(zhì)量也很好，包裝 也有檔次。戰(zhàn)略源于戰(zhàn)術。奇強的戰(zhàn)術很詭，總是乘其不意，攻其不備。 1997 年奇強“闖”北 京，借洗滌用品展銷會之機，奇強于會場、商店、公園、街道，一口氣送出了 30 萬個奇 強風車，并配之以有效的媒體攻勢，讓北京人一夜之間知道了這個“全國銷量第一，榮 獲國家金獎”的牌子。奇強旗開得勝，市場占有率從 2%挺進到 30%，打了個漂亮的攻城 戰(zhàn)。1999 年，奇強扣響了上海的大門，趁“白貓”集團資金周轉(zhuǎn)不利，奇強在小區(qū)、地 鐵的燈箱及東方臺做廣告發(fā)動攻勢，推出與佳美同質(zhì)同效但價格低

6、30%的加酶加香洗衣粉。三個月銷售額從 40 萬元激增到 200萬元。同樣在昆明，在其他城市，奇強在眾多外資及當?shù)仄放频陌鼑?，采用縫隙戰(zhàn)的戰(zhàn) 術，找到了屬于自己的一塊陣地。奇強定位于中檔，檔次稍遜于奧妙、汰漬，明確鎖定 了自己的目標人群 ?中檔收入者，避開了激烈爭奪的高端市場，精確地找準了自己的位 置。其實在城市里真正高檔消費人群只有 20%，城市里同樣有比較窮困的下崗職工， 有著 大量收入較低、無明顯消費偏好的外來人口，他們需要與自己消費水平相適應的品牌。 奇強恰好滿足了他們的需求，所以成功了， 1999 年奇強占領了全國近 20%的市場，以 15 萬噸的差距將德國漢高遠遠拋于身后。奇強舉

7、起了中國日化行業(yè)的大旗，著實讓寶潔等 大吃一驚市場風云變幻莫測，城市里的競爭比農(nóng)村更激烈。在城市的大舞臺上，有著寶潔、 聯(lián)合利華等國際日化巨頭，他們有著更強的資金，更大的實力，決不會輕易放棄城市陣 地。如果說奇強以縫隙戰(zhàn)插入了城市空間，那么要適應不斷變化的市場節(jié)奏，一種更為 有效，也更加艱巨的動態(tài)戰(zhàn)和持久戰(zhàn)就成為奇強必須面對的挑戰(zhàn)，今天的輝煌并不一定 是明日的成功。做第一難，當好跟進者也不容易。奇強的下個目標也許是華南，也許是 西南。我們將拭目以待。3、實力較量數(shù)英雄1999 年的全國市場重新洗牌了。在高端市場，先是聯(lián)合利華新品全面跳水，奧妙全 效和奧妙全自動分別降價 40%和 30%，隨之市

8、場占有率翻了一番，在上海穩(wěn)居頭把交椅， 占到了突破性的 37%；在四川占到 12%的份額。接著汰漬、碧浪也下調(diào)價格，高級洗衣粉 從每 350克/5 元降至 3 元左右。在中檔市場，一向以肥皂為龍頭的國產(chǎn)品牌雕牌也重新 殺回洗衣粉市場，它在 1.5 億元的廣告費支持下，以 1.8 元/ 袋（350 克）為價格屠刀， 一推一拉，殺向市場， 2000年一年銷量從 3 萬噸跨至 85萬噸，攫取了第一寶座。 價 格實戰(zhàn)派一波又一波地掀起了洗滌日化市場的驚瀾，對于以技術實力為支撐的寶潔、奇 強一派來說，成為一次又一次的考驗。雖然在中國洗滌市場的失敗，成為寶潔的切膚之痛。但沒有人能小看寶潔，這個來 自美國的

9、日化巨頭將 2000 多個博士招至麾下，它擁有世界上最高級的日化實驗室，擁有 最先進的技術，最一流的產(chǎn)品。這是它的巨大資源優(yōu)勢。誕生于本土的奇強，同樣把技 術保障放在了極其重要的戰(zhàn)略地位。奇強組建了產(chǎn)學研聯(lián)合研究所， 1997 年又聯(lián)手與清 華大學創(chuàng)辦了日用化工研究中心，致力于新產(chǎn)品的開發(fā)，接著又相繼成立了南風集團廣2000州綠色化學研究中心，華北工學院研究中心，無錫輕工大聯(lián)合研究所等科研機構(gòu)。年，南風集團技術中心被認定為國家級企業(yè)技術中心。對于以價格實戰(zhàn)著稱的聯(lián)合利華一派來說，在有效擴展市場份額的同時，單一的價 格戰(zhàn)很可能成為高懸于頭上的一把雙刃劍。而以技術實力為支撐的奇強來說，總是一如 既

10、往的用最高的性價比來培植品牌認知度。但又很可能由于對技術的過度依賴，及從技 術到產(chǎn)品轉(zhuǎn)化的諸環(huán)節(jié)過長，導致對市場反應靈敏度的降低。大浪淘沙始得金，市場風云莫測，誰是最后贏家，奇強并未高枕無憂，而是以步履 薄冰的心態(tài)警惕著市場的一切動向。二、奇強的品牌定位及傳播策略市場開拓時期，奇強主要針對中國農(nóng)民的消費心理，將產(chǎn)品定位于中檔，注重實際 功效，強調(diào)強去污力，回避價格戰(zhàn)。奇強將其目標消費群鎖定為中低收入的女性，將其 產(chǎn)品線延伸到農(nóng)村的角角落落，最大地滿足農(nóng)民隨時購買的需求，保證了其發(fā)展空間。 在挺進城市的時候，奇強在包裝、功效等方面進行改進，選擇城市里基數(shù)很大的中低收 入者為目標人群，追求性價比的

11、最高，尋找到了合適的機會點，有效地避開了外資品牌 的鋒芒?！安圾Q則已，一鳴驚人” 。其實，“奇強”本身，就是一個極富內(nèi)涵的品牌，引伸空間很廣。它最先源自“配方 奇特，去污力強”的功效性廣告詞，一改以往洗滌品類簡單以動植物如“芳芳” 、“熊貓” 等命名的柔和之氣，突現(xiàn)出一種陽剛之美，品牌本身就傳達出差異化的訴求，具有鮮明 的特征。長期以來，奇強被消費者認同為一個積極向上的，有開拓精神的，相當有責任 感的形象。它沉穩(wěn)而不虛華、感性而不輕浮，觸動著消費者潛意識之中追求上進的共鳴。與其它同類品牌相比，奇強更多地體現(xiàn)著父性的堅強色彩十年磨練、十年鑄造，奇強品牌成長也非一蹴而就的，用奇強人的話說，理念來自

12、 實戰(zhàn)。奇強的品牌傳播策略，可劃分為以下三個階段。從 1992年誕生到 1999 年，是奇強的品牌醞釀期。在傳播策略上，奇強更著重于穩(wěn) 著穩(wěn)打，確定了適度的費銷比，把有限的宣傳資金更多地用于感性色彩濃、實際效果好 的平臺，雖不見其一擲千金的大手筆，但諸如刷墻、現(xiàn)場示范等這些貼近消費者，符合 民情的舉措，更有效地將奇強大眾化的品牌形象表現(xiàn)得淋漓盡致。奇強的廣告語也更注 重實效，“愛我中華，用我奇強” ，“天上玉皇，人間奇強” ，“潔白飄香，去污奇強”，“臟 了罷，奇強”等等，始終扣準著產(chǎn)品質(zhì)量功效這一準確的賣點，吻合了消費者心理。這 些廣告語，瑯瑯上口，一時間廣為傳頌，有效地提高了奇強的品牌認知

13、度，擴展了奇強 的市場銷量。從 1999年到 2001 年，是奇強品牌整合期。奇強意識到自己品牌形象的不足，針對品牌影響力較弱這個軟肋進行彌補，花巨資重新設計制作了完整的VI ，整合了“ KEON”及“奇強”標準字，做到和國際接軌。同時奇強全線產(chǎn)品都更換了新的包裝，從外觀上 進行了品牌形象的提升，力圖賦予奇強品牌新的形象。奇強與4A廣告公司合作，推出“干 干凈凈做人，中國人奇強”的形象篇，突破了一般洗衣粉功能性訴求的屏障，凝結(jié)出了 其品牌文化的承載體，給予消費者明確的品牌認同感， “穿得干凈，就有精神，做人也這 樣?！边@種為奇強所獨有的品牌內(nèi)涵， 成為奇強標新立異的品牌個性， 做人穿衣服要干凈

14、， 更重要的是道德人格、內(nèi)心世界的干凈，這正是當今時代人們所企盼的，它引起了更多 消費者共鳴。與此同時， 奇強加大傳播力度， 2000年電視廣告費首次突破 5000 萬元， 品 牌知名度穩(wěn)步上升2002 年起，奇強進入品牌發(fā)展期。奇強推出了以濮存昕為形象代言人的系列廣告， 進一步深化其品牌所承載的文化內(nèi)涵。 “無悔英雄”濮存昕在公眾心中的形象與奇強的父 性色彩極為吻合。穿衣干凈，做人干凈，奇強的“中國人”形象又一次集中了消費者的 眼球，品牌精神通過形象的載體，變得更人格化具體化了。另一方面，奇強大力開展多 種類型的社會公益活動，如“呼喚綠色環(huán)保洗滌” ，“母親節(jié)奇強愛心奉獻”等等，作為 “中國

15、人奇強”形象的表達方式，極大地增加了公眾對奇強的好感，奇強本身的品牌美 譽度、忠誠度和凝聚力迅速得到提升。三、奇強之品牌強勢縱觀目前洗滌日化市場風煙四起，雕牌以超過奇強 1 倍的銷量占領了全國第一的寶 座，聯(lián)合利華、寶潔有著不可小覷的先天優(yōu)勢，牢牢盤踞在城市。然而奇強所表現(xiàn)出的 頑強和韌性，確實又使包括寶潔在內(nèi)的各大品牌不得不有所顧忌。強勢之一、品牌品質(zhì)認知優(yōu)勢如果說寶潔的優(yōu)勢在于“品牌信譽度” ，雕牌在于“品牌知名度” ，那奇強十年累積 的“品牌品質(zhì)認知度”則是奇強當之無愧的強勢。南風化工本身就是奇強立于不敗之地的強大保證。南風集團擁有世界第三大硫酸納 型鹽池運城鹽池、江蘇洪澤、四川眉山地下

16、芒硝等重要的戰(zhàn)略資源，年產(chǎn)元明粉達 400 萬噸，行銷量占世界第一，包括寶潔、聯(lián)合利華在內(nèi)的國際日化巨頭都是南風元明粉的 客戶。這種資源強勢正是品質(zhì)保證最根本的戰(zhàn)略基礎。技術優(yōu)勢是知識經(jīng)濟時代的核心競爭力，作為技術實力派，奇強一直把技術優(yōu)勢放 在了重要的戰(zhàn)略地位，與清華大學、無錫輕工大學等聯(lián)合成立研發(fā)機構(gòu)，從源頭上保證 了奇強可以信賴的高品質(zhì)。奇強設立在西北、東北、西南等地的全資子公司，確立了技術到產(chǎn)品轉(zhuǎn)化的嚴格質(zhì) 量保證。這些基于原料、技術和體制的優(yōu)勢，在品質(zhì)保證體系上構(gòu)筑成一道強大的防線，形 成了奇強有口皆碑的品牌認知。 “二鍋頭的價格，茅臺的質(zhì)量” ，正是消費者對奇強品質(zhì) 的形象評價。強

17、勢之二、網(wǎng)絡渠道優(yōu)勢自創(chuàng)牌伊始，奇強就非常注重自身網(wǎng)絡的建設，它擺脫了傳統(tǒng)多級分銷體系的束縛， 在全國各地快捷有效地建立了 300 多個辦事處，將觸角直接伸入消費第一線，保證產(chǎn)品 在第一時間內(nèi)直接進入任一終端。奇強的辦事處體系，成為奇強品牌行銷的主力部隊。然而奇強并沒有完全忽略經(jīng)銷商這一傳統(tǒng)的網(wǎng)絡資源。 2000 年來，奇強的各銷售經(jīng) 理走出經(jīng)銷部，同客戶簽訂了經(jīng)銷協(xié)議，大批經(jīng)銷商成為奇強的銷售代理商。與此同時， 奇強對內(nèi)部體制進行整合，組建日化營銷部，增加對市場的操作掌握及反應能力。對于 設立于外的辦事處，奇強有效將其精簡為 100多個，人員縮減到 1000 多人，但網(wǎng)絡能力 卻未削弱。這種

18、高效地整合，極大地降低了銷售成本，同時也為預留出了更多價格空間。隨著城市大型零售商的崛起，傳統(tǒng)批發(fā)已不大適合于城市。奇強加強了與大型連鎖 超市的合作。2000 年，與沃爾瑪正式簽署了戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議， 為沃爾瑪自有品牌做 OEM， 雙方又合作共推奇強洗衣粉。 2001 年，相繼又與家樂福、好又多等建立類似關系。大型超市的這艘航母，使奇強的網(wǎng)絡覆蓋和行銷能力得到了進一步提高，同時也樹立了偏好 超市消費的城市人群喜歡的金字招牌。強勢之三、資本優(yōu)勢資本優(yōu)勢是企業(yè)突現(xiàn)實力的重要標志。作為上市公司的南風集團，是支持奇強品牌 戰(zhàn)略的母體，也是其重要的資金源泉。通過上市的融資渠道，為奇強品牌成長提供了生 生不息的新鮮血液，成為其源源不竭的龍頭資源。南風設立于山西運城、安徽安慶、四川同慶、貴州安順、遼寧本溪的各大全資子公 司，充分有效地利用了當?shù)厝肆Τ杀据^低和原料資源優(yōu)勢，縮減了產(chǎn)品生產(chǎn)成本，同時 起到了以點帶面的市場輻射作用