員工激勵管理方案

1、員工激勵管理方案 第一章 總則 第一條 為充分調(diào)動員工積極主動性，樹立其長期為公司服務(wù)的意識，增強公司凝聚力，以 及對優(yōu)秀人員的吸引力，特擬定本方案。 第二條 公司員工激勵計劃包括：年終獎、銷售提成、晉升（級）、績效獎、優(yōu)秀員工獎、 出國旅游獎勵、項目完成獎、免費進修計劃等。 第三條 本方案為指導(dǎo)性方案，具體實施依據(jù)具體的單項管理辦法，但須在本方案原則下執(zhí) 行。 第四條 本方案的制訂、修改以及單項管理辦法的制訂均由人力資源部進行。 第五條 本方案及單項管理辦法經(jīng)總經(jīng)理批準后實施。 第二章 激勵考核 第六條 績效獎：具體見績效考核管理辦法 第七條 銷售提成：僅針對業(yè)務(wù)部，具體見文件關(guān)于營銷部銷售

2、提成比例的回復(fù) 第八條 晉升（級）：具體見員工異動管理辦法 第九條 年終獎：公司其他員工在完成年度目標的情況下，公司根據(jù)當年效益發(fā)放獎金，但 當年 12月 1日前離職的人員公司不發(fā)放該項獎金。具體辦法由人力資源部于每年十二月中旬制訂。 第十條 優(yōu)秀員工獎：公司鼓勵并表彰員工為公司服務(wù)盡責(zé)盡力的行為，每年十二月底按一定 比例評選公司優(yōu)秀員工，并頒發(fā)榮譽證書和獎金，員工參選優(yōu)秀員工須同時具備以下條件 : 1）必須在當年元月一日前進入公司，即服務(wù)年限滿一年。 2）績效考核有十個月以上為評為 A 等。 3) 當年功過抵消 第三章 如何有效激勵員工 管理工作中十分重要的一部分是對人的管理， 人力資源管理

3、主要是通過激勵來實現(xiàn)的。 所謂 激勵，就是管理者遵循人的行為規(guī)律， 運用多種有效的方法和手段， 最大限度地激發(fā)下屬的積極性、 主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標的實現(xiàn)。由此可見，激勵機制運用得好壞是決定企業(yè)興衰的一個 重要因素，如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的重要問題。 一、影響激勵的主要因素 首先，員工是否相信他們的努力可以反映到績效評估中去。對于有些員工來說，答案是否 定的。原因可能是他們?nèi)鄙俦匾募寄?，這意味著不管他們多么努力，績效也不可能很高?；蛘咴u 估系統(tǒng)的標準是非績效因素，如忠誠度等，那么努力再多也不一定能得到更高的評價。還有一種可 能是員工認為經(jīng)理不喜歡自己，因此，他覺得不管

4、自己的努力程度如何，在績效評價上都不會得到 高分。這些現(xiàn)象表明，員工激勵程度低的一種原因就是員工認為自己的努力不會得到回報。 其次，員工是否相信高績效評估能帶來高報酬。 許多員工認為， 績效與報酬之間沒有太大關(guān)系， 原因是公司的報酬不是以績效為依據(jù)。例如，如果薪酬是按資歷計算或者對經(jīng)理的獻媚程度，員工 就可能認為績效和報酬之間沒有多大關(guān)系，因而很難受到激勵。因此，公司需要建立科學(xué)的、公正 的績效評估制度和體系，并進行宣傳貫徹，讓全體員工了解。 最后，員工得到的報酬是否是他們希望得到的。一個員工努力工作，希望得到晉升，結(jié)果得到 的是加薪；或者一個員工希望能做更有樂趣和挑戰(zhàn)性的工作，卻只得到了幾句

5、表揚的話語。在這兩 種情況下，員工的激勵都只能達到局部最優(yōu)化。這些例子說明，將報酬個別化以適應(yīng)不同員工的需 要是非常重要的。但是，很多管理者錯誤地認為，所有的員工有著相同的需求，因而忽視了差異化 報酬手段的激勵性效果。因此，公司對不同需求的員工，需要采取個性化的激勵手段。 很多員工在工作中沒有受到激勵，是因為他們看不到努力與績效的關(guān)系、績效與報酬的關(guān)系， 以及他們得到的報酬與實際想要的報酬之間的關(guān)系。如果想要激勵員工，就必須強化這三者之間的 關(guān)系。 二、員工激勵應(yīng)注意的問題 激勵不等于獎勵 很多管理者簡單地認為激勵就是獎勵， 因此在設(shè)計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵 措施，而輕視或不考

6、慮約束和懲罰措施。從完整意義上說，激勵應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵 和懲罰是對立統(tǒng)一的。激勵并不全是鼓勵， 它也包括許多負激勵措施， 如罰款、降職、淘汰激勵等。 在每個企業(yè)中，員工都有各種各樣的行為方式，但其中有部分行為并不是企業(yè)所希望的。對希 望出現(xiàn)的行為，公司可以采用獎勵進行強化；對不希望出現(xiàn)的行為，按照激勵中的強化理論，可采 用約束措施和懲罰措施，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、罰款、淘汰等，來創(chuàng)造 一種令人不快或帶有壓力的條件，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。 精神激勵不容忽視 提到員工激勵，人們往往想到的就是物質(zhì)激勵。許多管理者認為：員工上班就是為了掙錢，因 此金錢是對員

7、工進行激勵的最有效工具。有些管理者一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動員工的積 極性。但在實踐中，不少企業(yè)在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到，員工 的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。美國管理學(xué)家皮特指出： “重賞會帶來副作用，因為高 額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正。 ” 客觀看待和正確理解員工的需求，尊重他們的正當需求是激勵的基礎(chǔ)，是激勵的出發(fā)點。如果 對于員工的需求和價值觀理解錯誤，那激勵也就無從談起。事實上人不但有物質(zhì)上的需要，更有精 神方面的需要。美國的一項有關(guān)激勵因素的研究表明，員工把經(jīng)理對其某項完成工作的贊揚列為所 有激

8、勵中最重要的。 但不幸的是，在這項研究中， 的員工說管理者一般不會給予這樣的表揚。 可見企業(yè)不能僅用物質(zhì)來激勵員工，精神激勵有著不可替代的作用。 平均分配等于無激勵 有的企業(yè)在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。原因是沒有輔 以系統(tǒng)科學(xué)的評估標準， 最終導(dǎo)致實施過程中的 “平均主義”，例如評優(yōu)中的 “輪莊法”、“抓閹法”等等， 打擊了貢獻大的員工的積極性。獎金本來是激勵因素，可在實施過程中出現(xiàn)了偏差，使員工產(chǎn)生不 滿意感，反而抑制和消減了員工的努力水平。 一套科學(xué)有效的激勵機制不是孤立的，應(yīng)當與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其 中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)，有了準

9、確的評估才能有針對性地進行激勵。在激勵實施的過程中，一 定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義，否則激勵會產(chǎn)生負 面效應(yīng)。 三、建立有效的激勵機制 建立科學(xué)的、公正的激勵機制 激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、 個人發(fā)展、 人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等， 這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。 在制定激勵制度時要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的 需求。 激勵必須公正， 激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則。 一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其 絕對值，而要進行社會比較或歷史比

10、較，通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己 的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并 且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行。 精神激勵與物質(zhì)激勵并重 對于一些工作表現(xiàn)比較突出的優(yōu)秀員工， 我們完全可以采用精神激勵的方法， 給予必要的榮譽 獎勵。例如，管理者可以向干得好的員工表示祝賀，最簡單的方式是說一句 “干得不錯 ”；或者寫一 張手寫的條子或一封電子郵件稱贊員工的行為， 對他們的工作表示認可。 對于渴望社會贊同的員工， 管理者可以公開對他們的成績表示認可，滿足他們的成就感。也可以設(shè)計一定的級別和頭銜并創(chuàng)造 出足夠的層次，以便讓

11、員工一次又一次地提升。為了加強團隊的凝聚力和激勵，管理者還可以召開 會議來表揚那些有成效的團隊。 綜合運用工作激勵和參與激勵 工作本身具有激勵力量，沒有人喜歡平庸，尤其對于那些年紀輕、干勁足的員工來說，富有挑 戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更有激勵作用。企業(yè)可以根據(jù)自身的特點靈活運用 工作激勵。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要進行 “工作設(shè)計 ”，使工作內(nèi)容豐富化和擴大 化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。此外，還可通過員工與崗位的雙向選擇，使員工對自己的工作有一定 的選擇權(quán)。盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇 感，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性

12、。 對員工分層次進行激勵 從事簡單勞動的員工，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應(yīng)充足，對于他們采用物質(zhì)激勵是適 用的和經(jīng)濟的，采用物質(zhì)激勵會更有效。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方 面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡 量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還要注重精神激勵和工作激勵，如優(yōu)秀員工獎、晉升、授予更重要的工 作、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，以及盡量提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。 了解員工需求，實施個性化激勵 在管理實踐中，如何對企業(yè)中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎(chǔ)的。要想激 勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明

13、確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階 段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng)當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采 取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。 例如， 年輕員工比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境， 中年員工比較重視工作與生活的平衡 及事業(yè)發(fā)展的機會， 年齡較大的員工則比較重視工作的穩(wěn)定性。 女性員工相對而言對報酬更為看重， 而男性員工則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員 工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。 不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要 是受自身的愿望變化、自身工

14、作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因 素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們 一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進行有效的激勵。 獎懲并用，引入末位淘汰機制 激勵之有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利 避害的本能會使面臨危機的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿??？梢韵胂瘢藗冊诮档褪杖?、失去工作等威脅面前， 定會發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學(xué)的評價手段，對員工進行合理排序， 對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強行淘汰 來增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和