我們?nèi)绾螞Q策三位高管反思戰(zhàn)略決策中的反饋偏見和時效性

1、Martin Sorrell 爵士、Randy Komisar 和 Anne Mulcahy 描述了他們?nèi)绾卧诩皶r采取行動的重要性與對周密的、 無偏見的決策流程的需 要之間尋 求平 衡。2010年5月本文包括：第1頁：引言第 2 頁： Kleiner Perkins 公司的 Randy Komisar :平衡偏見”第3頁：施樂公司的Anne Mulcahy :及時勝過完美”第4頁：WPP集團的Martin Sorrell爵士：從錯誤中汲取教訓(xùn)，認真聽取反 饋意見”作者簡介致函編輯WPP 集團首席執(zhí)行官 Mart in Sorrell 爵士、Klei ner Perki ns Caufield

2、& Byers （ KPCB ）公司合伙人 Randy Komisar和施樂公司董事長、前首席 執(zhí)行官Anne Mulcahy在他們的職業(yè)生涯中，已經(jīng)做過各種形式和規(guī)模的 許多戰(zhàn)略決策。他們將在各自的論述中與企業(yè)高管們分享自己的經(jīng)驗。這 些經(jīng)驗凸顯出一個至關(guān)重要的挑戰(zhàn)：一方面是周密的、無偏見的決策流程，另一方面則是及時采取行動，必須在這二者之間達成適當(dāng)?shù)钠胶?。盡管并 沒有一種 萬應(yīng)靈藥”，但是，通過采取切實的措施，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)批評 家，維護思想的多樣性，澄清不同觀點所依據(jù)的基本假設(shè)，以及推動在業(yè) 務(wù)的輕重緩急之間做出艱難抉擇，都可以為企業(yè)提供幫助。第 2 頁 Kleiner Perkins

3、公司的 Randy Komisar :平 衡偏見”甚至在行為經(jīng)濟學(xué)正式命名之前，它就徹底改變了 Randy Komisar的職業(yè)生涯。他在打算獲得經(jīng)濟學(xué)碩士學(xué)位時，幵始逐漸了解這一當(dāng)時的新 興學(xué)科領(lǐng)域，結(jié)果，對這門令人沮喪的學(xué)科失去了信心。Komisar最終改變了專業(yè)方向，成為一名律師，后來又進入商界發(fā)展事業(yè)。他與別人共同 創(chuàng)辦了 Claris公司勺，曾擔(dān)任 LucasArts娛樂公司和 Crystal Dynamics 工 作室的首席執(zhí)行官，并擔(dān)任過許多公司（如WebTV2和TiVo公司）的 虛擬首席執(zhí)行官”，從2005年以來，他一直是硅谷風(fēng)險投資基金KleinerPerki ns Cauf

4、ield & Byers 公司的合伙人。他在其職業(yè)生涯中， 對如何創(chuàng)建 有利于正確決策的管理團隊和文化氛圍形成了獨到見解。在麥肯錫的Olivier Sibony和Allen Webb最近對他的采訪中，Komisar對希望能在這 個無法避免偏見的世界上做出正確決策的企業(yè)高管提供了實用的建議。利用偏見我的關(guān)注重點并不是試圖忽略偏見，而是要在有效的決策中承認、鼓 勵和平衡偏見。當(dāng)我?guī)允甲约旱穆殬I(yè)生涯時，就得出了這個結(jié)論。當(dāng)時， 我有機會與Bill Campbell 一起工作，他作為一個領(lǐng)導(dǎo)人和教練，非常知名， 尤其是在硅谷。Bill當(dāng)時是Intuit公司的首席執(zhí)行官（現(xiàn)在他是該公司董事 長），他現(xiàn)在

5、還是蘋果公司董事會成員和谷歌公司的顧問3。當(dāng)時，我注意到，Bill有這種令人吃驚的能力，能把一個由特別有才華 的人組成的龐雜團隊團結(jié)在一起。他們有些人曾為成功的企業(yè)工作過，有 些則沒有。有些人是高級經(jīng)理，有些人則是個人貢獻者。每個人都把源于自己所在領(lǐng)域和自我經(jīng)驗的偏見帶到會議桌上。在心理層面上，這些基于 經(jīng)驗的偏見與如今經(jīng)濟學(xué)家所關(guān)注的行為偏見或許并沒有多大不同。Bill在平衡會議中的偏見，并發(fā)現(xiàn)真正有效的決策上非常能干，更重要的是，他能找到達成共識一一并不一定是全體一致，但是一種共識 一一的 基礎(chǔ)。我把這件事與我一直聽說的 一一不管是真是假一一關(guān)于肯尼迪總統(tǒng) 如何管理他的內(nèi)閣班子的事相提并論

6、：他習(xí)慣于把他能找到的最聰明的人 聚到一起，將一個棘手的難題扔到會議桌上，并看著他們對這一問題展幵 辯論。然后，他會在某個時候結(jié)束辯論，做出決策，并繼續(xù)前進。這與司 法程序也很類似，辯護律師們齊聚法庭，呈交一個案子方方面面的證據(jù)， 而法官聽取證據(jù)后做出判決。實際上，辯護律師的偏見對于一個公正的判 決有好處，而并不是某種需要消除的東西。列一張資產(chǎn)負債表”在一些需要做出重大、困難決策的企業(yè)中，我采用過一種方法，我把 這種方法也引入了 Kleiner Perkins公司，最近，我們一直使用該方法來幫 助決定是否進行新的風(fēng)險投資。首先，召集一組具有多樣性的人。如果你 觀察一下我的合作伙伴，你就會看到一

7、幫無拘無束、才華橫溢的人，他們 具有非常不同的經(jīng)驗、非常不同的專業(yè)技能，因而具有非常不同的主張。列 資產(chǎn)負債表”的方法使參加會議的人能給出自己的最佳洞見，以及可以 考慮其他人的想法，而不必去證明自己的正確性，從而封凍”自己的觀點。該方法從這一點出發(fā)，利用一張簡單的資產(chǎn)負債表”整理思路，要求參加會議的每個人列出正方兩方面的觀點：告訴我，這個機會有哪些優(yōu)點；有哪些缺點?，F(xiàn)在還不要告訴我你的判斷，我不想知道?！彼麄儙允歼@一流程時，無需證明自己觀點的正確性，因此也不必封凍”自己的觀點，而是可以給出自己的最佳洞見，并可以考慮其他人的想法。毫不奇怪，這些 聰明人將會揭示出許多相同的問題。但是，他們對這些問

8、題的重要程度可 能看法不一，這取決于他們各自持有的偏見。我們不要求任何人亮出底牌， 直到每個人都發(fā)了言，并將全部 資產(chǎn)負 債表”公諸于眾。我注意到，當(dāng)我看到大家填寫的資產(chǎn)負債表”后，我自己的判斷往往會發(fā)生變化。 我本來可能會說， 由于以下三個理由，我們不應(yīng) 該做這筆交易。但在創(chuàng)建了資產(chǎn)負債表以后，我可能會看著它，并說， 你知道，基于這兩個理由，也許值得去做這筆交易?！辟Y產(chǎn)負債表”流程減少了許多摩擦，當(dāng)人們積極收集支持自己提案的 論據(jù)，而對不支持自己提案的論據(jù)不屑一顧時，通常就會引起這種摩擦。 它還向決策小組強調(diào)，每個與會者都很聰明，都見多識廣；這是一個困難 的決策，對于其他不同的判斷，也有充分

9、的容納空間。通過對大家的洞見 （而不是他們的結(jié)論）集思廣益，討論就可以重點關(guān)注那些導(dǎo)致產(chǎn)生這些 判斷的偏見和假設(shè)。另外一個好處是，人們幵始注意到自己的偏見。有些 人會站起來說， 你希望我說以下三件事，我會的。但是，我還必須告訴你 其他四件事，這些事很可能不是你期望從我這里聽到的?！弊詈?，意見領(lǐng)袖的影響力會減小，因為他們不能過早公幵自己的結(jié)論。雖然這種方法聽起來可能比較繁瑣和遲緩，但我們能夠迅速采取行動。原因之一是，我們從來不試圖要求決策達到盡善盡美具有100 %的確定性。我們只是不能在需要的時間范圍內(nèi)做到盡善盡美?？偠灾覀?假設(shè)，需要對每一個決策進行測試、衡量和改進。如果反饋回來的測試結(jié)

10、 果是積極正面的，我們就繼續(xù)進行下去；如果測試結(jié)果是消極負面的，我 們就迅速修正方向”。創(chuàng)建一種失敗”并不是錯誤答案的企業(yè)文化John Mullins和我最近寫了一本新書 制定B計劃(Getting to Plan B)，其中提出了一種打造正確決策文化的方式4。非常簡單的前提是，A計劃經(jīng)常會失敗，因此，我們需要一種流程，通過它有條不紊地測試假設(shè)， 以制定一個效果更好的 B計劃。該流程源于一種認知：A計劃可能是基于有缺陷的假設(shè)而制定的，而 且，提出某些改弦更張的問題對于獲得一個更好的答案是極其重要的。如 果我們不同意這一決策，我們很可能對這些關(guān)鍵問題有一些不同的假設(shè) 我們需要決定哪些假設(shè)更正確，

11、是你的假設(shè)，還是我的假設(shè)。你最終 需要通過類比來梳理這些假設(shè)：有人會說，“ Joe象這樣做事。”而其他人會說，是的，但由于以下原因，Joe的情況有所不同。Sally像這樣做事， 但是失敗了 ”。在這一過程中，你并沒有因為你的假設(shè)是正確的而得分，我也沒有因為我的假設(shè)是錯誤的而失分。我們雙方都得分，因為我們確定了 假設(shè)、努力去求證，并認同事實論據(jù)以這樣或那樣的方式出現(xiàn)。在規(guī)模較大的企業(yè)中，造成這種文化困境的原因是，通常會有一種感 覺，認為A計劃將會成功。它經(jīng)過仔細分析。它經(jīng)過審核。它很有活力。它在Excel電子表格上看起來很棒。它已經(jīng)成為記錄在案，每個人都必須 執(zhí)行的計劃。而執(zhí)行這種計劃時，通常并

12、不會考慮在不斷發(fā)展的基礎(chǔ)上去 測試其假設(shè)，從而允許進行方向修正。因此，如果該計劃是錯誤的（經(jīng)常 會如此），那么，它就是一次完敗。這項計劃已經(jīng)持續(xù)了太長時間。已經(jīng) 花了太多的錢。已經(jīng)有太多的人為它投入了自己的時間和精力。在這個過 程中，許多人的事業(yè)可能會受到損害。為了創(chuàng)建正確的企業(yè)文化，你必須 非常清楚，一個錯誤的答案并不是失敗”除非這個錯誤被忽視或無法糾正。例如，Intuit公司發(fā)現(xiàn)，許多早期的研發(fā)項目時間拖得太長。在大多數(shù)企業(yè)中，都有一種想法，我們只需在這些項目上再多投入一點時間和金錢 就行了?！痹谖蚁騃ntuit公司解釋了 B計劃流程以后的大約90天中，他們 已經(jīng)把一組項目分解成一些更小的

13、假設(shè)，組合成一個儀表板流程來測試各 種假設(shè)，并幵始在決策過程中的每一個步驟進行通過/通不過”決策。他們回來報告說，各個團隊正在否決他們自己早先的項目，因為他們現(xiàn)在有了 可以指導(dǎo)自己的標(biāo)準。而最重要的是，他們并沒有為此受到指責(zé)。In tuit公司的企業(yè)文化允許快速檢測和失敗”而那些證明要對修正方向負責(zé)的人，則會獲得新項目作為回報。傾聽微弱的聲音我認為，對不確定性和模糊性泰然處之是領(lǐng)導(dǎo)人的一種重要特質(zhì)。這 并不是說，他們要模棱兩可，或者變化無常，或者不清不楚，而是說，他 們不能躲在某些非黑即白的概念背后。當(dāng)某些人因為對會議室里其他人的觀點，或決策可能的走向感到不舒服而停止對話時，這通常會導(dǎo)致一種使

14、 最佳創(chuàng)意不再能上傳到最高決策層的企業(yè)文化?，F(xiàn)在，有一些企業(yè)文化似乎顯得相當(dāng)有效，但我認為，這只是一些例 外。Steve Jobs似乎能將蘋果公司運營得非常好，這在很大程度上是因為 Steve Jobs是一個出類拔萃的人。 但他并不是一個能容忍各種不同意見的 人。坦率地說，在我遇到的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中，無論他們在新聞中顯得多么重 要，無論他們的薪水有多高，但很少有人能對各種不同意見泰然處之。我很欣賞一個領(lǐng)導(dǎo)人能基于會議上所提出論據(jù)的說服力而改變自己的 立場。我很高興看到一個領(lǐng)導(dǎo)人承認，這項決策非常困難，可能需要重新 對其進行測試。我很高興看到一個領(lǐng)導(dǎo)人對會議室后排發(fā)出的、具有不同 觀點的微弱聲音做出

15、回應(yīng) 一一并因此改變討論的格局。當(dāng)我去LucasArts公司時，我還記得，有一天坐下來與銷售組織中低 兩個層級的一位年輕女子談話。我說，您認為我們可以在這里建立自己的銷售隊伍和分銷點嗎？很長時期以來，我們一直是通過分銷商進行銷售。 結(jié)果是我們的利潤空間大大縮小。您對此是怎么想的？ ”她關(guān)上門，看著我說，我知道，我的老板不會同意我的意見，而且我知道，營銷部門的同事 們也不會同意我的意見，但我認為，我們能夠做到這一點。”因此，我們就這樣做了，在12個月中，公司的毛利潤大概增長了5倍一一所有這一切都是基于從會議室后排發(fā)出的微弱聲音。你必須能夠聽到這種聲音。作者簡介:Randy Komisar 是 K

16、leiner Perkins Caufield & Byers 風(fēng)險投資公司的合伙人。 他是 僧侶與謎語(Monk and the Riddle ) 一書的作者，并與 John Mullins 合著了制 定B計劃：向更好業(yè)務(wù)模式的突破( Getting to Plan B: Breaking Through to a Better Bus in ess Model ) 一書。Ra ndy是斯坦福大學(xué)的創(chuàng)業(yè)學(xué)咨詢教授，他仍在該校開辦講座。 第3頁：施樂公司的Anne Mulcahy :及時勝過完美”當(dāng)Anne Mulcahy于2001年成為施樂公司首席執(zhí)行官時 一一當(dāng)時該公 司正在破產(chǎn)邊緣搖搖欲

17、墜一一她帶著信心和果斷投入工作，而到那時為 止，這種信心和果斷已是她職業(yè)生涯的典型特征。但是，當(dāng)她開始策劃施 樂公司戲劇性的轉(zhuǎn)向時，發(fā)生了一些意想不到的事：Mulcahy開始聽到一些廣泛流傳的怨言，說她的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格過于殺伐決斷。正如她回憶的那樣，我得到的反饋是，在我的直言快語和身體語言的共同作用下，要不了一會兒，人們就知道了我對每一件事的立場，并且對我亦步亦趨，而且，如果 我不對此采取行動，它確實會成為一個問題”。因此，Mulcahy注意傾聽。我不再站起來發(fā)表意見，”她解釋說，而且我努力不插話，盡量使人們表 達自己的觀點?！痹谌绾未_保高質(zhì)量決策的問題上，這是Mulcahy在擔(dān)任首席執(zhí)行官的9年時

18、間里所學(xué)到的許多教益中的第一課，她還將不斷地學(xué)習(xí)。在麥肯錫 的Rik Kirkland最近對她的一次采訪中，她為其他高層領(lǐng)導(dǎo)人總結(jié)出了5點建議。培養(yǎng)內(nèi)部批評家我自己的管理風(fēng)格在20年中可能都沒有太大改變，但我學(xué)會了對其 進行彌補，彌補的方法就是打造一支能夠與我自己的某些弱點相抗衡的團 隊。你需要內(nèi)部批評家：那些知道你有什么影響并有勇氣向你反饋意見的 人。我很早就學(xué)會了如何培育這些批評家，而且這確實、確實非常有用。 可是，這需要對不同觀點的對抗泰然處之，因此，這是一種必須培養(yǎng)的技 能。我?guī)允贾匾曔@樣說話，好吧，John-Noel，你是怎么想的？我需要聽一聽?！边@幵始證明，即使我很快就表明了自己的

19、立場，他們?nèi)匀豢梢耘c我較真，而我也仍然可以改變主意。與大家一致同意做出的決策相比，在允 許人們有不同意見 并且尊重這些意見的多樣性 的情況下做出的 決策，往往執(zhí)行難度更大，但這些決策的質(zhì)量也更好。強迫解決選人的難題如果你與一群不合適的人坐在會議桌旁，任何流程都無法使你獲得正 確的決策。你必須首先解決選人的問題?？赡苣阕钊菀追傅腻e誤之一，就 是在用人問題上妥協(xié)退讓。閉上眼睛說 對著活人說話總比沒人聽你說話要 強”這樣做非常容易。應(yīng)對這種偏見的方法是引入一種強迫選擇”流程。我的意思是說，你需要有一種具有約束力的流程，對一組候選人和一個職 位進行強制性討論。在施樂公司，我們幵發(fā)了一個人力資源管理流程

20、，每 一個工作崗位需要有3個候選人競爭。我們還建立了一種小組評估流程，它可以幫助我們避免我稱之為 懶人 決策”的弊病，這是一種反對認真比較的偏見， 這種偏見可能忽視我們團隊 的有效性。你需要尋找那些能夠在勇氣與學(xué)識之間取得困難平衡的人一一這些人在自己的信念上富有膽識，而且知道何時應(yīng)該強硬，但是，他們也 善于傾聽，并能從諫如流。這是一種除了其他技能以外最重要的領(lǐng)導(dǎo)力特 質(zhì)。不過，你要做到這一點，就需要設(shè)定一個選擇范圍。一旦你這樣做， 就必須確保你清楚自己的用人標(biāo)準，知道什么樣的人是一流人才，而且， 你需要使自己負起責(zé)任，以一種非常誠懇的方式，就這一問題展幵對話。強迫解決選擇研發(fā)項目的難題決策規(guī)則

21、之一應(yīng)該是，永遠不要單獨評估研發(fā)項目。你始終應(yīng)該在研 發(fā)項目組合的背景中對它們進行決策。 需要有一個 這個項目比那個項目更 好嗎？ ”的對話一一沒有人應(yīng)該在無人競爭的情況下使自己的研發(fā)計劃勝 出。任何一個創(chuàng)意孤立地看可能都很了不起。這種投資組合選擇流程（就像用于人員決策的強迫選擇”流程一樣）確實非常重要，因為它可以使你在同一背景中進行選擇。它還可以化解否 決單個研發(fā)項目的一些困難。此外，它可以幫助你自己擔(dān)負將創(chuàng)意充分資 源化的責(zé)任。如果你決定投資于一個增長機會，那是因為你已經(jīng)花費了大 量時間來確保它能獲得恰當(dāng)?shù)馁Y源，你已經(jīng)獲得了適當(dāng)?shù)慕M合技能去實施它，而且，在你已經(jīng)對所有這些因素都深思熟慮之前

22、，你不會說，好的,去執(zhí)行它。”這個流程對我們施樂公司來說特別重要。十年來，我們一直保持對一 項稱為 固體油墨”的技術(shù)進行投資，該技術(shù)今年剛剛上市。我們通過對該 項目和其他幾個我們知道自己希望保護的戰(zhàn)略優(yōu)先項目加以保護，實現(xiàn)了 對該技術(shù)的長期投資。投資組合決策幫助我們推動這些優(yōu)先級項目持續(xù)發(fā) 展，即使做出該決策的人大部分已經(jīng)不在自己原來的崗位上，看不到該項 目帶來的回報了。知道何時應(yīng)該放棄最重要的決策類型之一，是決定什么事情你不應(yīng)該去做，什么業(yè)務(wù)必 須退出，從而為戰(zhàn)略投資留出空間。這可能意味著停止執(zhí)行一項計劃。這 可能意味著外包一部分業(yè)務(wù)。這些通常是最難做出的決策，而且這些決策 幾乎不會受到足夠

23、的重視。做出不對一個新項目投資的決策并不痛苦，而 做出退出過去的計劃或投資的決策則令人難過。這意味著要撤出人員、業(yè) 務(wù)能力和專業(yè)技術(shù)。這是非常、非常困難的。最困難的決策是針對這些歷史遺留項目一一以前進行的各種投資一一 的決策，讓這些業(yè)務(wù)逐漸消亡要比做出一個艱難的退出決策更容易。這是 我們做出了最大妥協(xié)之處一一其代價是影響了我們的重點投資。施樂公司 的一個重要例子是，它花費了太長時間才從對黑白成像技術(shù)的歷史遺留投 資中抽身，而轉(zhuǎn)向?qū)Σ噬上窦夹g(shù)和服務(wù)的未來戰(zhàn)略投資。一種可以幫助這種決策流程的方法包括建立一個對歷史遺留業(yè)務(wù)沒有 任何既定承諾的決策框架（類似于零基預(yù)算的基本原理）。它將在對未來 投資

24、的機會（就像所有其他投資機會一樣）的背景條件下來討論對歷史遺 留業(yè)務(wù)的投資。但是，為了使這種決策流程發(fā)揮作用，你需要確保在兩種 人之間保持一種平衡，一種是可能會支持和鼓吹對未來投資的人，另一種 則是擁有歷史遺留業(yè)務(wù)，以及對其投入了大量時間和精力的人。正確地平衡風(fēng)險果斷決策是為了及時行動。而及時行動勝過盡善盡美。最有害的決策 是錯失了良機，未能及時做出的決策。如果你正在做一份自己曾經(jīng)做出錯 誤決策的分類表，你需要把所有未及時做出的決策都包括進去，因為你錯 過了為利用機會而存在的時間窗口。現(xiàn)在，每個人都不愿意承擔(dān)風(fēng)險。遺憾的是，人們將風(fēng)險定義為你要 避免的某些事情，而不是你要承受的某些事情。但是，承擔(dān)風(fēng)險對于你的 決策效力和企業(yè)增長至關(guān)重要，由于當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境，大多數(shù)企業(yè)都采取 了大步退縮。即使我們很清楚，我們需要收購某些技術(shù)，而不是由企業(yè)內(nèi) 部自己幵發(fā)，但直到我在施樂公司擔(dān)任首席執(zhí)行官5年以后，我們才真正重返收購市場。我們變得非常保守，非常不愿承擔(dān)風(fēng)險，而且也過多地由 數(shù)據(jù)推動收購。到我們做出決策，確定購買某項技術(shù)將會是一次成功的 本 壘打”時，它要么已被別人買走，要么價格昂貴得使我們無法承受決策具