IBM：GIE是下一個目標(biāo)

1、IBM: GIE是下一個目標(biāo)在全球最適宜的地方組建研發(fā)中心、財務(wù)中心、人力資源中心、制造中心和營銷中 心，形成全球的產(chǎn)業(yè)鏈，這是目前跨國公司最為普遍的全球整合手段。他們放棄了過去，以國家和地區(qū)為單元的組建模式和發(fā)展策略，改為全球整合 的多中心的發(fā)展模式，充分利用全球優(yōu)勢資源，在適宜的地方建立相應(yīng)的價值中心， 完善自己的全球產(chǎn)業(yè)鏈，打通了過去的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，試圖在全球構(gòu)建起一個跨越國家I 1和地區(qū)的企業(yè)。II I 7、 Il I; /在過去十幾年的時間里，IBM在中國的深圳建立了全球的采購中心，在上海設(shè) 立了全球的支付中心，財務(wù)中心設(shè)在吉隆坡，人力資源中心在馬尼拉，客戶服務(wù)和 救援中心則在澳大利亞的

2、布里斯班，IBM希望通過這種全球的資源整合，重新打造-If j一個全球整合企業(yè)（GIE）。全球整合策略之一：打造全球產(chǎn)業(yè)鏈IBM正在通過價值鏈的整合打造一種全新的商業(yè)模式，并試圖將這種經(jīng)驗變成 其下一個業(yè)務(wù)，實現(xiàn)新的利潤增長2006年10月中旬的一個早上，IBM全球首席采購官約翰佩特森照例坐在他的 電腦前有條不紊地忙碌著，只不過在他窗外已經(jīng)不是紐約的曼哈頓，而是中國的深 圳。這是IBM公司首度將集團的某一部門、機構(gòu)的總部遷移到美國之外的其他國家 和地區(qū)。此舉表明IBM正在將越來越多的業(yè)務(wù)往外遷移。一個建立在全球上的多中 心的可以利用全球資源的IBM正在形成，IBM稱之為全球整合企業(yè)（GIE）。

3、告別小王國時代在2006年，IBM董事會主席兼首席執(zhí)行官彭明盛（SamPalmisano）在政策雜志=.I 廠 J I_Foreig nAfairs中的思想領(lǐng)袖欄目撰文，介紹了根本性的新型業(yè)務(wù)設(shè)計的概念 全球整合型企業(yè)（GIE）。它是一個開放、模塊化的企業(yè)，無論其規(guī)模大小，都 將自己整合到網(wǎng)狀經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)之中。1 ZI，I ； ：1 ；/現(xiàn)在，IBM正在實施這一計劃，按照彭明盛的設(shè)想，在不久的將來，目前遍及 全球的100多個大大小小的IBM分公司將成為歷史，取而代之的則是一個架構(gòu)在全 球資源上的IBM,個全新的全球整合企業(yè)。這種理念有力地沖擊了過去幾十年時間里企業(yè)的跨國發(fā)展模式，IBM公司負(fù)責(zé)中

4、國和印度業(yè)務(wù)發(fā)展的副總裁 MichaelJCannon-Brookes介紹說，在IBM的歷史上, 公司的組織形式經(jīng)歷了三個階段的變遷。W ii第一階段是所謂的“國際時代” （1924年一一“二戰(zhàn)”時期），IBM被命名為國、11際商用機器公司，雖然有“國際”字眼在里面，但所有的制造、研發(fā)、銷售都在美 國，唯一沾上“國際”字眼的只有業(yè)務(wù)出口。第二階段是“跨國時代”，那時，IBM在世界上的主要國家復(fù)制了一個“完整 的” IBM公司，比如說IBM德國、IBM法國、IBM日本等等，每個公司都是一個相對 獨立的“小王國”，有自己的后臺機制、人力資源部、財務(wù)部、處理各種業(yè)務(wù)流程 和業(yè)務(wù)部門等等。這有益于培養(yǎng)

5、本地人才和了解本土市場，但從成本和效益上看卻 并非最佳做法。為了贏得當(dāng)?shù)厥袌?，擴展在這些國家的業(yè)務(wù)，IBM不得不在每個國家復(fù)制IBM。 在每一個國家不僅配備了他們自身的銷售力量，而且也擁有自己的采購、財務(wù)、人 力資源及其他一些所謂的支持部門。在許多情況下，這些國家擁有他們自己的制造、 開發(fā)甚至研究能力。這不僅成本高，并且也成了發(fā)展速度、響應(yīng)時間及革新的障 礙。I 1正是基于這樣的一個原因，IBM開始思索能不能改變這種已經(jīng)保持一個世紀(jì)的 組織架構(gòu)，能不能尋找到一種可以更好地利用全球資源，更加高效，更加扁平的組=7 丿/ I 織模式。一個全球整合企業(yè)的思路開始在 IBM內(nèi)部進行討論。這就是現(xiàn)在的第

6、三階段一一兩三年前開始的“全球整合企業(yè)時代”，在這個階 段，公司認(rèn)為沒有必要在每個國家復(fù)制一個完整的IBMor I 、IBM的重組工作是被迫開始的。上世紀(jì) 80年代末期到上世紀(jì)90年代初期，IBM 受困于嚴(yán)重的業(yè)務(wù)下滑。1993年，IBM的股票價格崩潰，達到了 20年來的最低點， 公司公布的虧損高達81億美元。90年代初期，IBM的計算方式和客戶合作方式都已 經(jīng)被看作陳腐不堪的東西。此外，IBM還被管理結(jié)構(gòu)的重?fù)?dān)壓得透不過氣來，它創(chuàng)造了很多獨立的業(yè)務(wù)單 元，其流程嚴(yán)重冗余，充斥著相互孤立的信息系統(tǒng)。根據(jù)打破公司原有體系的計劃，IBM于1993年4月雇用LouGerstner擔(dān)任CEO Gers

7、tner意識到，IBM為客戶提供 的價值在于其提供端到端解決方案解決業(yè)務(wù)問題的能力。因此，Gerstner設(shè)定了創(chuàng)建統(tǒng)一、整合型公司的戰(zhàn)略。要成功執(zhí)行這種“一個 IBW的戰(zhàn)略，需要在重塑IBM方面付出大量努力。如果不能做到內(nèi)部整合，IBM就 無法實現(xiàn)端到端解決方案提供商的戰(zhàn)略。在過去的10年里，IBM逐漸整合了供應(yīng)鏈。以前，每個產(chǎn)品部門都有獨立的供 應(yīng)鏈，有自己的工廠、采購甚至是卸機隊伍。IBM花了將近10年的時間，把所有工 廠的采購、供應(yīng)鏈集中起來，全球所有部門所有的采購都由采購中心統(tǒng)一采購。供 應(yīng)鏈的整合使得IBM在全球調(diào)配資源具備了基礎(chǔ)。僅僅這一項措施，IBM在最近幾年I 1就節(jié)約了 7

8、5億美元，這就是整合的力量。I11 I I . !；. / /正是因為這樣的成績，IBM才會把這些與客戶一起分享，和一般的業(yè)務(wù)咨詢不同，在IBM的咨詢團隊中，除了必要的咨詢顧問，IBM的員工也是必須參加的，“客 戶可以親自來體驗IBM是如何整合的，同時也就知道了 IBM能幫助他達到什么樣的 程度?！崩杩ソ忉尩馈? 1.1C- I 現(xiàn)在，IBM已經(jīng)開放得像一個GIE的大學(xué)或者是實驗室，企業(yè)的決策者可以申請到IBM各個業(yè)務(wù)中心去體驗整合的快樂，分享整合經(jīng)驗。黎俊偉認(rèn)為，在中國 300 多個年銷售額超過10億美元的企業(yè)中，大約有60個具備成為全球整合企業(yè)的能力，I_:家電、汽車和零售企業(yè)最具這方面

9、的能力?！爸袊陌l(fā)展速度大約是美國的 7倍，IBM用了 70年完成了從跨國公司逐漸向 GIE的過渡，所以，中國企業(yè)可以在10年的時間里走完IBM的歷程?！崩杩ハ嘈?10年后，將有一大批中國企業(yè)成為全球公司。什么是全球整合企業(yè)?全球市場的動態(tài)性創(chuàng)建了全新經(jīng)濟環(huán)境。為了在這個新環(huán)境中把握機會并迎接 挑戰(zhàn)，企業(yè)選擇通過重新設(shè)計業(yè)務(wù)模式來提高效率并創(chuàng)造新價值一一即我們所說的 全球整合企業(yè)。無論大小，全球整合企業(yè)都是集成在全球網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)濟中的開放的模 塊化企業(yè)。IBMGIE計劃 I r- 1 |_*將全球范圍內(nèi)的支持、交付和研發(fā)業(yè)務(wù)整合在一起，以便提高效率和效力I;.-.*降低決策和資源管理負(fù)擔(dān)，以便更好地滿足客戶需求，尤其是他們的全球執(zhí) 行目標(biāo)r-fl?*邀請客戶及合作伙伴參與開發(fā)有助于積累CIE經(jīng)驗并提高GIE價值的解決方案*利用我們的SOA領(lǐng)導(dǎo)地位來提供開放源解決方案，以便提高互操作性、經(jīng)濟高 效性和客戶服務(wù)質(zhì)量I1*積極投資印度、中國、巴西和俄羅斯等新興市場，繼續(xù)保持兩位數(shù)的增長*將多元文化的IBM員工凝聚在一起，讓他們通過IBM全球價值網(wǎng)絡(luò)進行協(xié)作， 彼此之間并與合作伙伴