塑造大型企業(yè)集團財務管理品牌

1、塑造大型企業(yè)集團財務管理品牌訪中國中化集團公司總會計師陳國鋼 2004年，中化集團公司抓住世界經(jīng)濟復蘇，中國經(jīng)濟快速增長的有利外部機遇，全面推進企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，持續(xù)深化管理和經(jīng)營模式創(chuàng)新，使企業(yè)盈利水平在前幾年連續(xù)增長的基礎上大幅度提升，實現(xiàn)了“五年再造一個新中化”的良好開局。 抓住關鍵：成效顯著獲好評 陳國鋼總會計師告訴記者，中化公司內(nèi)控體系建設取得良好成效，關鍵在于較好地把握了構(gòu)建企業(yè)集團內(nèi)控體系的三個關鍵點：一是通過科學的預算機制建立合理的集團公司與經(jīng)營單位的契約關系，保證雙方利益的最大化；二是通過資金、風險、審計、績效評價等多種手段，從事前、事中、事后全流程建立管控機制，促進經(jīng)營單位努力

2、完成預算；三是通過統(tǒng)一會計語言，實施ERP等手段，保證經(jīng)營和財務信息的真實、及時、統(tǒng)一。陳國鋼總會計師同時指出，內(nèi)部管控體系從根本上是防止“人”特別是經(jīng)營單位管理層的行為帶來的風險，使集團的風險可知，可控，可承受。這是一個“金字塔”式的管控體系，逐級下延，各經(jīng)營單位也按此對所屬經(jīng)營單元進行內(nèi)控，從而保證了整個集團公司內(nèi)控體系順利運轉(zhuǎn)。當然，不同企業(yè)由于不同的業(yè)務和經(jīng)營行為，其內(nèi)控體系會有所區(qū)別，但對于整個集團公司而言，這三個關鍵點必須認真遵循。中化公司內(nèi)控體系的建設有效保證了企業(yè)經(jīng)營安全和資產(chǎn)安全，促進了經(jīng)營業(yè)績不斷提升，有力地支持了公司市場化戰(zhàn)略地推進。1999年以來，中化公司銷售收入年平均

3、增長13，凈利潤年平均增長23，當年新增逾期應收賬款逐年下降，2004年控制在當期利潤的1以內(nèi)，經(jīng)營質(zhì)量和經(jīng)營現(xiàn)金流明顯改善。對此，2003年國務院國資委給予了較高評價，充分肯定了中化公司內(nèi)控體系建設取得的經(jīng)驗。望聞問切：逼上梁山找癥結(jié)陳國鋼總會計師坦言，中化公司構(gòu)建內(nèi)部控制體系的初衷，是讓市場逼上梁山的痛苦選擇。如果說1998年，受亞洲金融危機的影響，中化公司的信用額度突然大幅下降，一時出現(xiàn)支付危機是外部原因的話，那么公司當時內(nèi)部控制的薄弱導致資金鏈斷裂則是危機產(chǎn)生的內(nèi)因。這主要體現(xiàn)在幾個方面：一是公司治理結(jié)構(gòu)存在問題，集團公司未規(guī)范經(jīng)營單位的權(quán)責利；二是系統(tǒng)資源分散，集團公司缺乏有效的管控

4、和激勵手段；三是管控技術(shù)手段落后，缺乏信息溝通機制。陳國鋼總會計師指出，正是上述制度性的問題，使得下屬經(jīng)營單位管理層的行為無法得到有效監(jiān)控，直接導致公司資產(chǎn)狀況嚴重惡化，資金大量損失或者沉淀為不良資產(chǎn)，最后導致了支付危機。基于對企業(yè)存在問題的深入分析，中化公司清醒地意識到：在復雜的市場環(huán)境下，要真正防范和控制經(jīng)營風險，實現(xiàn)市場化的艱難蛻變，別無選擇，必須主動、積極地推進內(nèi)控體系的建設。對癥下藥：構(gòu)建內(nèi)控“金字塔”陳國鋼總會計師告訴記者，“權(quán)責分散，監(jiān)督（控制）集中”是企業(yè)全面預算管理的精髓。針對原有體系的制度性缺陷，中化公司從1999年起開始推進內(nèi)控體系建設。通過不斷摸索，目前已逐步建成一套以

5、全面預算管理為核心、“點線面”相結(jié)合的內(nèi)部控制體系，從多方面、多角度對企業(yè)風險進行監(jiān)控，從而有效保證了企業(yè)的經(jīng)營安全和資產(chǎn)安全。陳國鋼總會計師指出：所謂“點”，指風險控制對象，包括客戶信用風險、市場風險和員工道德風險等風險點；所謂“線”，指風險控制流程，前中后臺分立制衡，依托ERP運營，對包括事前、事中、事后的經(jīng)營全流程進行風險控制；所謂“面”，指風險控制協(xié)同機制，建立包括財務、風險、內(nèi)審多個職能參與、信息共享、綜合治理的風險控制協(xié)同機制。陳國鋼總會計師進一步指出，在“點線面”相結(jié)合的內(nèi)控體系中，全面預算管理是核心。這體現(xiàn)在以下兩個方面：一方面是推行事前、事中、事后的預算管理程序。首先，事前管

6、理我們也稱之為預算制定。各經(jīng)營單位每年滾動修訂戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)營計劃及財務預算進行嚴格質(zhì)詢，糾正偏差。在這種機制下，財務預算不再是拍腦袋的預算，而是實實在在由經(jīng)營者謀劃、有戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃做依托、反映股東意志的預算。這種目標管理模式明確了集團公司和經(jīng)營單位的權(quán)責利，規(guī)定了企業(yè)經(jīng)營的方向，劃清了企業(yè)經(jīng)營界限，杜絕了經(jīng)營單位偏離主業(yè)、盲目經(jīng)營的問題。其次，事中管理我們也稱之為預算監(jiān)控。集團每月匯總各經(jīng)營單位業(yè)績，分析經(jīng)營計劃和財務預算實施情況，查找存在的問題，及時向集團管理層匯報；每季度召開績效評價會議，點評各單位業(yè)績，提出要改進的問題；每半年召集關鍵崗位人員開會評價業(yè)績和問題，提出改進要求。不間斷

7、的過程管理和分析評價，編制了風險預警網(wǎng)，有效提高了企業(yè)的快速反應能力，為及早發(fā)現(xiàn)風險、及時控制風險、化解風險奠定了良好的基礎。第三，事后管理我們也稱之為績效評價。集團建立并完善了有中化特色的績效評價體系，通過制定平衡記分卡，從上至下逐級考核，形成了“金字塔”式的績效管理責任鏈。通過績效評價，促進企業(yè)經(jīng)營者時刻保持清醒頭腦，找差距，查原因，在后續(xù)的經(jīng)營中予以改進，追求企業(yè)健康，快速、可持續(xù)成長。另一方面，實行涵蓋多方面內(nèi)容的全面預算指標體系。預算指標從范圍上跨越單純的財務指標，涵蓋戰(zhàn)略管理、風險管理、資金管理、薪酬管理等多個方面，既包括供應商和客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化等反映戰(zhàn)略導向的指標，也包括銷售收入、利

8、潤、資產(chǎn)回報率等反映經(jīng)營成果的財務指標；不僅包括應收、庫存、風險控制額度等反映經(jīng)營質(zhì)量和風險承受度的過程控制指標，還包括資金、薪酬等資源配置指標。整套體系體現(xiàn)了強調(diào)價值創(chuàng)造、風險可控、資源優(yōu)化配置、全方位內(nèi)部控制的特點。三線并進：構(gòu)筑內(nèi)控“防火墻”陳國鋼總會計師指出，中化公司內(nèi)控體系在推進全面預算管理的同時，還加強相應的約束機制建設，重點體現(xiàn)在以下幾方面：一是風險管理。公司制定全集團統(tǒng)一的風險管理政策，并對各經(jīng)營單位的風險職能進行垂直管理。這在體制上保證了前臺（業(yè)務）、中臺（風險管理）和后臺（財務）的相互制約。公司的風險管理工作以客戶資信和庫存作為管理重點，建立了較為科學的客戶資信評估模型和存

9、貨監(jiān)控體系，并對全系統(tǒng)客戶和重點庫存進行集中管理。同時，通過業(yè)務流程優(yōu)化工作，使風險管理從業(yè)務的事前到事中和事后真正形成閉環(huán)，保證企業(yè)的健康經(jīng)營。二是資金管理。中化公司實行資金集中管理，一方面集中融資權(quán)，由集團公司直接對外融資，取消經(jīng)營單位對外融資權(quán)和擔保權(quán)，防范亂貸款和亂擔保。更重要的是，通過資金集中，加強了對各單位業(yè)務運行的監(jiān)控。另一方面，突出集團公司資源配置功能。集團公司按照投入產(chǎn)出原則和收益風險匹配原則核定各單位資金預算，并跟蹤資金流向和占用狀況，嚴格審核超預算資金配置，使資金配置向核心經(jīng)營能力強、投入產(chǎn)出高、成長性好的企業(yè)和業(yè)務傾斜。三是審計稽核。中化公司建立相對獨立的內(nèi)審體系，審計

10、稽核獨立于被審計單位，只對集團公司負責，而且獨立于集團公司其他職能部門和被審計單位的主管公司領導，只對總裁負責。審計方法由原來的傳統(tǒng)財務收支審計轉(zhuǎn)為風險導向型審計；審計對象由以報表賬目為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢?nèi)部控制體系為中心，加強了對重點企業(yè)、重點業(yè)務、重點問題的審計；審計范圍由常規(guī)財務審計、離任經(jīng)濟責任審計、專項調(diào)查轉(zhuǎn)變?yōu)樯婕岸喾矫娴膬?nèi)部控制審計，重視制度建設，評估風險。促進管理素質(zhì)的提高。風險、財務、審計為主的約束機制，發(fā)揮不同部門的管理職能，使其各顯其能，猶如一道道防火墻，保障著企業(yè)經(jīng)營的安全。接軌國際：體制機制作保障陳國鋼總會計師指出，中化公司從組織、制度、信息和人力等方面為內(nèi)控體系建立完備的保

11、障機制。首先是組織保障。變革經(jīng)營、財務管理體制。在經(jīng)營體制上，公司集中資源，實行大商品中心一體化經(jīng)營，徹底解決以前橫向多元化盲目擴張、縱向多級法人林立的經(jīng)營體制。公司強化集團總部戰(zhàn)略管理、關鍵崗位人力資源配置、重要經(jīng)營資源配置、投資決策和資產(chǎn)交易四大核心權(quán)利。經(jīng)營中心對集團公司負責，接受集團的業(yè)績考核和統(tǒng)一管理，并對所屬子公司實施戰(zhàn)略、預算、資金、評價、人力資源、風險管控等全權(quán)管理。在財務管理體制上，中化公司借鑒國際跨國公司的先進經(jīng)驗，改革財務管理體制，分拆成立會計管理部，資金管理部、分析評價部和財務綜合部，由過去集團總部財會處只單純管理總部核算、資金事項以及簡單匯總分析全系統(tǒng)經(jīng)營成果的財務管

12、理體制，向“三統(tǒng)一、一體系”的財務管理模式轉(zhuǎn)變，即實行資金管理統(tǒng)一、會計核算統(tǒng)一和財務人員管理統(tǒng)一，構(gòu)建集團公司大財務管理體系。其次是制度保障。健全各項內(nèi)部管理制度，并強化執(zhí)行。中化公司健全了客戶資信管理、逾期應收款管理、期貨套期保值管理、資金集中管理、財務預算管理、績效評價管理、審計稽核等多項內(nèi)部控制制度，實現(xiàn)了管理約束機制的規(guī)范化。同時，公司通過審計稽核、績效評價等手段加強監(jiān)控，保證內(nèi)控制度的執(zhí)行。第三是信息保障。推進會計信息統(tǒng)一，實施ERP，搭建先進的信息化平臺。中化公司在全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一會計科目體系和會計核算標準，執(zhí)行統(tǒng)一的財務會計管理規(guī)范，保證了會計信息的真實。同時，中化公司在國有外

13、貿(mào)公司中率先引入ERP，并分布實施，目前已完成ERP對主要經(jīng)營單位的覆蓋，實現(xiàn)了對遠程財務信息的監(jiān)控，增加了業(yè)務操作的透明度，防止了公司經(jīng)營資源的流失。第四是人力保障。1999年以來，中化公司對人力資源體制進行了大刀闊斧的改革，建立了與市場接軌的人力資源管理體制和激勵約束機制，加大對違規(guī)人員的懲處，并大力實施以“誠信、合作、善于學習，認真、創(chuàng)新、追求卓越”為主要內(nèi)容的企業(yè)文化建設，促進員工價值與企業(yè)價值的和諧統(tǒng)一、共同提升，從制度、機制和文化層面引導員工自覺遵守公司的內(nèi)控管理規(guī)定，規(guī)范經(jīng)營行為。同時，公司對全集團委派和考核，割斷了財務人員與所在經(jīng)營單位的利益瓜葛，減少了財務人員的職業(yè)道德風險。

14、放眼未來：繼續(xù)譜寫新篇章當談到作為一名世界五百強企業(yè)總會計師的職業(yè)感受時，陳國鋼總會計師坦言，目前正是國企改革進入攻堅戰(zhàn)的關鍵時期，作為企業(yè)管理的一個重要角色，總會計師的工作一定要從市場價值運作和企業(yè)戰(zhàn)略需要的高度來考慮，學會跳出財務管財務。作為一名高級財務管理人員，他對總會計師職責有更深的體會。體會之一：以德理財、以法理財、求真務實，誠信為上；體會之二：終身學習，實現(xiàn)自我超越，與時俱進；體會之三：勇于實踐，隨公司的成長而成長；體會之四：充分發(fā)揮自身的價值和專業(yè)特長，支持公司各項業(yè)務的發(fā)展；體會之五：要具備很強的溝通能力，爭取領導班子的支持和理解。從陳國鋼總會計師充滿自信的言語間，我們感受到：

15、隨著近年來管理改善工程的實施和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的逐步推進，中化公司這個具有55年歷史的企業(yè)正以強烈的創(chuàng)新精神發(fā)生著巨大的變化。我們有理由相信，中化公司包括內(nèi)部控制體系在內(nèi)的管理實踐，將為我國大型國有企業(yè)集團的管理變革提供積極的啟示。（個人簡介：陳國鋼，男，1959年生，福建人，畢業(yè)于廈門大學會計系，獲會計學博士學位，高級會計師。曾任美國農(nóng)化集團公司財務經(jīng)理、中化國際石油公司財會部總經(jīng)理、中國化工進出口總公司財務本部副本部長、中國石油化工聯(lián)合公司副總裁、中國化工進出口總公司副總會計師，中化國際第一屆、第二屆、第三屆董事會董事?，F(xiàn)任中國中華集團公司總會計師。陳國鋼總會計師具有豐富的財務管理工作經(jīng)驗，在國際融資、