華海機床制造公司案例分析

1、分析與思考 1. 請你指出該廠的組織管理中存在的問題是什么？ 2. 請分析造成這些問題的原因是什么？ 3. 請?zhí)岢瞿愕母慕M方案并說明理由。 4. 請畫出該廠原有的組織結(jié)構(gòu)框畫以及經(jīng)你改組后的組織結(jié)構(gòu)圖。 該廠組織管理中存在的問題及其原因 1、組織部門分權(quán)不清晰，職權(quán)交錯，責任不明，職能不完善。 (1) 總工與總經(jīng)的職權(quán)分配不明確。產(chǎn)品的設(shè)計應(yīng)與市場需求相掛 鉤，這就與總經(jīng)負責的部分密不可分。 但現(xiàn)行的分權(quán)使得產(chǎn)品的開發(fā) 與設(shè)計產(chǎn)生了阻礙。例：新設(shè)的總經(jīng)濟師，負責原先由總工負責的成 本，計劃這攤子工作。原來下層生產(chǎn)部門與經(jīng)銷部門各自強調(diào)技術(shù)標 準先進與低成本效益間的矛盾，本是總工一人裁定拍板定案

2、的，如今 卻使矛盾“升級”，變?yōu)榭偣づc總經(jīng)之間的“高級矛盾”。再則，經(jīng)銷 部門不諳技術(shù)，技術(shù)談判困難層出不窮等現(xiàn)狀也困擾著總經(jīng)。 就此而言，我們認為對于本公司存在的每一個職位都應(yīng)當有詳 細的職責說明書來界定職權(quán)。 (2) 成本核算職能歸屬不明確。原本應(yīng)屬于總會部門的成本核算 交由總經(jīng)部門的經(jīng)銷部負責，造成了企業(yè)沒有建立標準成本制， 批特 種訂貨都要專門核算成本，使談判曠日持久，更使大批工技人員越來 越多、越久地陷入到談判中去，使設(shè)計開發(fā)的人力資源不足。 (3) 人事部門職能并為得到全面發(fā)揮。員工激勵、獎勵機制不完 善。人員培訓工作不到位，造成員工難以發(fā)現(xiàn)自身價值，從而脫離本 企業(yè)的利益，一味追

3、求自身的利益發(fā)展。例：總工手下對引進與開發(fā) 最新技術(shù)及與國外廠商合作，往往極感興趣，因為一則可以提高自己, 二則提供了出國的機會。但他們對于成本和效益的考慮較少， 這便與 經(jīng)銷、計劃部門易生抵觸。 (4) 人事部門缺之績效考核部門。績效考核是組織與員工之間的 一種互動關(guān)系，在實際工作中，對提高工作效率，考核員工業(yè)績表現(xiàn) 起了重要的作用。 (5) 銷售部門沒有把出口和內(nèi)銷的工作分開。從而對出口創(chuàng)匯等 造成了一定的阻礙。 2、企業(yè)內(nèi)部各部門缺乏溝通、協(xié)調(diào)、合作，造成各部門之間矛盾重 重。 (1)各個部門間缺少整合，協(xié)調(diào)性不夠，造成一些環(huán)節(jié)上的脫節(jié)。 例：下層生產(chǎn)部門與經(jīng)銷部門各自強調(diào)技術(shù)標準先進與

4、低成本高效益 之間的矛盾，兩部門并未就此協(xié)調(diào)與溝通造成技術(shù)上與成本上并未很 好地解決。再如，經(jīng)銷部門不善技術(shù)，對外談判項目時，只能負責商 務(wù)，價格方面的談判，而對于技術(shù)型談判，就不得不借用設(shè)計，開發(fā) 研究部門的工程技術(shù)人員，致使工程技術(shù)人員缺乏。 (2) 部門內(nèi)部并未很好地合作，協(xié)調(diào)。致使總工雖配有三名副總 工，但是難以兼顧，仍疲于奔命，應(yīng)接不暇。因此應(yīng)加強自我組織性。 企業(yè)是由每個人支撐著的，而那些具有創(chuàng)新精神的人的作用更大。 因 而放手讓下屬做決策，自己管理自己，盡情為企業(yè)貢獻心力，而不是 所謂的“一手操辦”制。 3、企業(yè)缺乏明確的戰(zhàn)略目標，企業(yè)文化，未能形成企業(yè)全體上下 共同的認識和追求

5、。這在很大程度上影響了企業(yè)各部門的協(xié)調(diào)與合 作，從而可能出現(xiàn)所謂的部門的自我目標，而忘卻了企業(yè)的整體目標。 就像華海機床制造公司內(nèi)部出現(xiàn)的兩種聲音：追求高技術(shù)還是低成 本？最根本在于公司未能強化目標理念，讓每個成員清醒地認識到自 己是在為公司做事，而不是僅僅服務(wù)于部門。 二、改組方案及其理由。 1、調(diào)整各個部門的管轄范圍，使之能夠作到職權(quán)明確，協(xié)調(diào) 致。 (1)針對目前總工程師與總經(jīng)濟師之間存在的各自強調(diào)“技術(shù)標 準與成本效益”之間的矛盾，我組認為應(yīng)該進一步 拓寬總經(jīng)濟師的管 轄范圍。把原本由總工程師管轄下的設(shè)計研究所轉(zhuǎn)移到總經(jīng)濟師的管 轄下，使總經(jīng)濟師能夠集產(chǎn)品創(chuàng)新理念與技術(shù)開發(fā)為一體， 并

6、進一步 掌管市場銷售。如此改組，理由如下: A、總經(jīng)濟師進一步掌管技術(shù)創(chuàng)新，這就在很大的程度上緩解了 其與總工程師之間存在的關(guān)于注重“高新技術(shù)投入與低成本高收益” 之間的矛盾。總經(jīng)濟師完全可以根據(jù)公司內(nèi)部的實際情況，適時的, 分階段地進行產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)與成本節(jié)約策略， 從而保證了公司內(nèi)部的 協(xié)調(diào)一致。 B、總經(jīng)濟師掌管下使技術(shù)開發(fā)與市場銷售處于同一部門，這就 可以改變經(jīng)銷部門不諳技術(shù)，技術(shù)談判困難層出不窮的現(xiàn)狀，當總經(jīng) 濟師統(tǒng)一負責了技術(shù)開發(fā)與市場銷售時，就可以把這兩者有機的結(jié)合 在一起，使銷售部的成員可以參與技術(shù)上的研究， 并能夠略懂產(chǎn)品技 術(shù)研制的一些問題，而技術(shù)開發(fā)人員也可以做系列的市場銷

7、售工作, 這就模糊了原本市場銷售部門與技術(shù)開發(fā)部門之間存在的僵硬的界 限，既能夠有效的運用人力資源，集思廣義，又能夠激發(fā)技術(shù)開發(fā)興 趣，使企業(yè)的內(nèi)部充滿生機活力。 C、總經(jīng)濟師管轄技術(shù)研發(fā)部門，在很大的程度上也減輕了總工 程師的負擔，因為以總工程師為核心的技術(shù)管理系統(tǒng)的存在常常使總 工程師筋疲力盡，難以兼顧，雖然配有三名的副總工卻依舊應(yīng)接不暇, 而當總經(jīng)濟師分管了技術(shù)研發(fā)之后，可以在很大的程度上改變這種局 面，從而也進一步協(xié)調(diào)促進了總工程師與總經(jīng)濟師之間的合作。 (2)改革人事部門的組織機構(gòu)，增加績效考核機制，并使激勵機制 與激勵措施得到普及。使企業(yè)內(nèi)部能夠形成一股強烈的核心凝聚力。 特別是在

8、績效考核上能夠進一步完善獎懲制度。獎罰分明，對于一些 對公司內(nèi)部做出貢獻的工作人員能夠給予物質(zhì)與精神上的獎勵，從而 提高公司內(nèi)部成員的工作熱情，調(diào)動起公司內(nèi)部成員的工作積極性。 眾所周知，在以人為本的社會里，人的作用是極其重要的，因而，改 革完善人事部門不僅是公司內(nèi)部人力資源運做上的迫切需求，也是完 善公司組織機構(gòu)，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部人際關(guān)系的重要因素。 其改組的理由 如下: 針對目前企業(yè)內(nèi)部經(jīng)銷人員對于成本效益的考慮較少， 其與外商 合作談判感興趣只是為了實現(xiàn)自己出國的目的?？梢?，公司內(nèi)部部分 的工作人員已經(jīng)散失了工作的熱情，出現(xiàn)了一股離心力量的驅(qū)使。因 而在人事部門增加獎懲機制能夠在某一程度上調(diào)

9、動公司成員的工作 熱情，縮小公司與員工之間的距離，更好的凝聚在一起。 (3) 總會計師下部門除了設(shè)立財務(wù)部與審計部之外， 可以把原本 由總經(jīng)濟師負責的成本也劃歸為總會計師掌管， 而且在成本中可以具 體細分為采購成本，生產(chǎn)成本，銷售成本等， 以便于在公司的財務(wù)運 做體系中形成較為標準的成本核算制度與完整的價格運行機制。把成 本的預算與核算劃分到總會計師管轄之下，其 理由主要是: A、總會計師作為公司的核心領(lǐng)導班子之一，其應(yīng)該是掌管了公 司內(nèi)部的資金運做與流動，因而除了管理公司內(nèi)部的審計工作外， 其 應(yīng)當為公司的資本運做流向有一個比較明確的認識， 從而能夠使公司 把握住資金流通的具體方向并且對其進

10、行跟蹤，所以，在總會計師下 掌管成本是極其重要的，這樣能夠在公司內(nèi)部形成比較動態(tài)健全的資 金流動體系。 B、方便了價格機制的確立。由于資金流通的一條線有總會計師 所把握，這就方便了他進行成本核算與價格核算， 從而避免了企業(yè)未 建立標準的成本制，每批特種批貨都要專門核算成本的困難。 上述的是從公司各個部門的內(nèi)部管轄來進行改組的，而對于公司的部門之間 其改組最重要的在于對其進行協(xié)調(diào)，其具體表現(xiàn)如下： 2. 加強不同部門之間的聯(lián)系，建立公司內(nèi)部的溝通機制，而不是相 互獨立，建立統(tǒng)一規(guī)范的聯(lián)合體。 一個良好的企業(yè)，要想在激烈的競爭中取勝，其內(nèi)部團結(jié)統(tǒng)一的 核心凝聚力是極其重要的，因而在公司的各個部門之

11、間，就應(yīng)當建立 起一種相互交流相互溝通的聯(lián)合機制。例如：總經(jīng)濟師與總會計師的 部門之間關(guān)于產(chǎn)品價格確定的溝通，總工程師與總經(jīng)濟師之間關(guān)于技 術(shù)創(chuàng)新上溝通，人事部門與福利部門之間的員工福利， 保險等方面的 溝通等等。 3、加強企業(yè)與外部的聯(lián)系，尤其是與客戶之間的交往，注重與供應(yīng) 商，銷售商之間的往來，因而我組提議新增對外聯(lián)系交流部，其應(yīng)該 是獨立于市場部門，銷售部門之外，而且應(yīng)當與市場部門，銷售部門 建立一種合作關(guān)系。理由是: A、新增外聯(lián)部可以使公司比較系統(tǒng)的與客戶進行聯(lián)系與交流, 并建立起與客戶之間長遠的聯(lián)系，有利于保留客戶，并與客戶之間保 持一種感情上的溝通與交流 B、建立并獨立外聯(lián)部于銷

12、售部門，市場部門之外，有利于其較 為全面的掌握客戶的資料，全面把握了解客戶的第一信息，如果讓市 場部門、銷售部門來代替外聯(lián)部，就往往會由于這些部門的工作負擔 太大，從而導致其無法兼顧 C、加強外聯(lián)部門與銷售部門之間的聯(lián)系可以給銷售部門提供客 戶的第一信息，便利了銷售部門的產(chǎn)品銷售。 D、成立外聯(lián)部門可以方面客戶的咨詢以及產(chǎn)品的售后服務(wù)。 三、組織結(jié)構(gòu)圖。 1、原有組織結(jié)構(gòu)圖: 公司核心領(lǐng)導班子 經(jīng)理 總經(jīng)濟師 總工程師 總會計師 黨委書記 總會計師 總工程師 三名副工程師助手 1 設(shè) 計 研 究 所 質(zhì) 檢 驗 處 設(shè) 備 與 維 修 I 機 電 維 修 車 間 能 源 動 力 處 I 技 術(shù)

13、 服 務(wù) 處 廠務(wù)委員會1 1經(jīng)理1 1 1總經(jīng)濟師1 1J7 生產(chǎn)副經(jīng)理 I人事副經(jīng)理I I福利副經(jīng)理I 2、改組后的組織結(jié)構(gòu)圖: 技 術(shù) 檔 案 處 1 模 型 車 間 I 鍛 壓 間 I 鑄 造 間 經(jīng)濟 聯(lián)合 體工I 作 1 生 產(chǎn) 處 安 全 保 衛(wèi) 職 工 醫(yī) 院 1 第 金 工 車 間 I 第 金 工 車 間 熱 處 理 車 間 T 表 面 處 理 車 間 1 裝 配 調(diào) 試 車 間 運輸處 劇If 1 1 處 I 二 a .1 * H 一 丄墉-盤工乍H 一 一 t 19 Mt ij 今當遠離，臨表涕零，不知所言。 代表對原組織結(jié)構(gòu)的更改 出師表 兩漢：諸葛亮 先帝創(chuàng)業(yè)未半而中

14、道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣 不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光 先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。 宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其 刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。 侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚 以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。 能”，是以眾議舉寵為督: 將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰 愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。 親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也； 親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。 先帝在時, 每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣, 臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于 敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二