薪酬設(shè)計必備到的六大步驟

1、薪酬設(shè)計的六個步驟一個優(yōu)秀的薪酬系統(tǒng)應(yīng)該具有什么樣的特點呢？簡而言之，就是對內(nèi)具有激勵性，對外具有競爭力。要設(shè)計一個科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)，一般要經(jīng)歷以下六個關(guān)鍵步驟：工作分析、崗 位價值評估、員工能力評估及定位、薪酬調(diào)查與定位、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬系統(tǒng)的實施。工作分析工作分析是確定完成各項工作所需知識、 技能和責(zé)任的系統(tǒng)過程。它是一種重要的人力 資源管理工具，工作分析是薪酬設(shè)計不可或缺的基礎(chǔ)。一般來說，工作分析主要內(nèi)容有：崗位基礎(chǔ)信息分析、工作任務(wù)分析、崗位職責(zé)分析、 崗位關(guān)系分析、勞動環(huán)境分析、結(jié)果領(lǐng)域分析、素質(zhì)要求分析等（見圖表 1）。韓電酋息分折牙析通烷再拓炭義&禺驚圧涇倍息 如肖電名稱.間

2、饒關(guān) 別.所在都門賞第上城.下矚人故叢工件任務(wù)分無令析崗惶工作任務(wù)的性陡.內(nèi)客一嚴(yán)式.少用.方廉，燒魅位說靑分析用的設(shè)肅，樂具以段工件為響的時竄算井祈慟恆豪任大小.要忌度.対處聞的號秋與其他懂恆關(guān)系進行分靳其注企業(yè)曆城工安個像血左史 停忻懵垃工件所屈成的結(jié)輩領(lǐng)嫩 并析完成誠簡位工作所豪求的腳說*技IB,蛭驗.駅業(yè)蠶工作分析方法進行工作分析的方法很多，但常用的主要有問卷調(diào)查法、面談法、觀察法、工作日志法 等。在實際運用中，可以采用幾種方法相互配合進行。工作分析流程工作分析是一項技術(shù)性很強的工作，需要做周密的準(zhǔn)備，同時還需要具有科學(xué)、合理的 操作程序。準(zhǔn)備階段1 建立工作分析小組：小組成員通常由分

3、析專家構(gòu)成。2 明確工作分析的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)：根據(jù)總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)，對企業(yè)現(xiàn)狀進行初步了解, 掌握各種數(shù)據(jù)和資料。3 明確工作分析的目的：有了明確的目的，才能正確地確定分析的范圍、對象和內(nèi)容, 規(guī)定分析的方式、方法，并弄清應(yīng)當(dāng)收集什么資料，到哪兒去收集，用什么方法去收集。4 明確分析對象：為保證分析結(jié)果的正確性，應(yīng)該選擇有代表性、典型性的工作。5 建立良好的工作關(guān)系：為了搞好工作分析，還應(yīng)做好員工的心理準(zhǔn)備工作，建立起 友好的合作關(guān)系。計劃階段這一階段包括以下幾項內(nèi)容：工作分析的范圍工作分析的方法工作分析的時間計劃工作分析問卷工作分析的責(zé)任分工工作分析的對象選擇抽樣數(shù)工作計劃分析階段該階段包括信

4、息的收集、分析、綜合三個相關(guān)活動，是整個工作分析過程的核心部分。描述階段分析人員將獲得的信息予以整理并寫出報告。運用與反饋階段此階段是對工作分析的驗證，只有通過實際的檢驗，工作分析才具有可行性和有效性， 才能不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化，從而不斷地完善工作分析的運行程序。崗位價值評估崗位價值評估是指評價人員根據(jù)崗位價值模型的評價標(biāo)準(zhǔn)，將各崗位對企業(yè)貢獻價值的大小進行分析和量化評估的一種管理活動。其目的有二：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重 要性，得出職位等級序列；二是為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)。由于崗位價值評估工作的公平性、公正性和客觀性會對整個薪酬系統(tǒng)的質(zhì)量帶來直接的 影響，因此企業(yè)在進

5、行崗位價值評估工作時要做好充分的準(zhǔn)備工作，并遵循合理的操作程序（見圖表2）。培訓(xùn)評價小細成員時山位進行價值評價Xh怎L :;:刖崗仗僑値曲汽_J扭皿止:審住員工能力評估與定位能力模型是從勝任崗位工作的角度出發(fā)， 全面規(guī)定了完成某一崗位職責(zé)所需要的能力素 質(zhì)要求。員工能力模型是人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)內(nèi)容之一。按照能力模型對員工進行實際能 力素質(zhì)的評估，是判斷員工對該崗位是否勝任或勝任程度的重要手段。對員工進行能力素質(zhì)評估有三個目的： 一是判斷某一員工是否勝任該崗位； 二是判斷該 員工勝任該崗位的程度；三是完成對該員工的薪酬定位。不同企業(yè)的員工能力模型是不同的。 大多數(shù)企業(yè)的員工能力模型都包含以下

6、幾個基本要 素：知識、經(jīng)驗、技能和職業(yè)素質(zhì)。對員工能力素質(zhì)的評估，評價方式非常多，企業(yè)可根據(jù)實際情況進行選擇?，F(xiàn)在被大多 數(shù)企業(yè)所接受并廣泛使用的方式是“三人小組評價法”，顧名思義，就是由員工本人、員工的 直接上級和部門經(jīng)理（或副總經(jīng)理）組成三人小組，一起開展對員工面對面的評價工作。在對員工的評價過程中，類似于崗位價值評估，有以下幾個問題需要特別注意：第一， 每個評價者要和員工進行充分的交流，在全面認知員工的基礎(chǔ)上進行評價；第二，避免比較心 態(tài)、排序心態(tài)、主觀印象偏差和自私心態(tài)，保持公平公正和客觀的心態(tài)進行評價；第三，在評 價過程中，可能會發(fā)生被評價者不認可某些評價項目的爭執(zhí)，這要求評價者能以

7、事實為依據(jù)， 做到有理有據(jù)。對員工的能力素質(zhì)評價結(jié)束后，績效與薪酬管理委員會應(yīng)對評價數(shù)據(jù)進行全面的審核， 若發(fā)現(xiàn)評價結(jié)果明顯與事實不符或收到員工對評價的投訴，應(yīng)安排相應(yīng)的人員進行調(diào)查或重新 評價，以確保評價結(jié)果的客觀、公正和公平。薪酬調(diào)查與定位薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。為確保企業(yè)薪酬的競爭能力，為公司薪酬理念和薪酬系統(tǒng)的制訂提供依據(jù)，對外部勞動力市場的薪酬 水平、行業(yè)公司的薪酬水平、地區(qū)公司薪酬水平進行必要的調(diào)查是不可或缺的。薪酬調(diào)查的原則其一，在被調(diào)查資源不知情的情況下獲取薪資信息。其二，調(diào)查的資料要準(zhǔn)確。其三，調(diào)查的資料要隨時更新。薪酬調(diào)查的注意

8、事項在開展薪酬調(diào)查之前，首先需要確定以下事項：首先，薪酬調(diào)查的區(qū)域：公司（分公司）所在的城市區(qū)域、員工主要的來源區(qū)域。 其次，選擇被調(diào)查的公司：同行業(yè)中同一類型的其他企業(yè)、其他行業(yè)中有相似工作的企 業(yè)、雇傭同一類工人，可構(gòu)成競爭的企業(yè)、工作環(huán)境、競爭政策、薪酬與信譽均合乎一般標(biāo)準(zhǔn) 的企業(yè)、與本企業(yè)距離較近，在同一勞動力市場上招用員工的企業(yè)。再次，設(shè)計的崗位：由于獲得一個組織中全部工作的資料往往難以辦到，所以通常只調(diào) 查一些基準(zhǔn)崗位，基準(zhǔn)崗位是一個行業(yè)中為大家所熟知的工作，可以反映整個薪酬水平。進行薪酬調(diào)查時，應(yīng)注意以下事項：第一，參加調(diào)查的公司應(yīng)來自同一行業(yè)，行業(yè)的規(guī)模和公司的規(guī)模也非常重要。

9、第二，對于薪酬水平較低的職務(wù)，調(diào)查應(yīng)限于本地區(qū)，因為通常這些職位的員工來自本 地區(qū)。第三，薪酬水平較高的公司不如薪酬水平較低的公司重要。第四，薪酬調(diào)查要了解參加公司的薪酬政策，而非簡單比較薪酬水平。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬價值觀和薪酬思想反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同 的企業(yè)有不同的薪酬價值觀，不同的價值觀決定了不同的薪酬結(jié)構(gòu)。企業(yè)在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時， 往往要綜合考慮五個方面的因素：一是層級關(guān)系，二是個人的技能和資歷，三是工作時間，四 是個人績效，五是福利待遇。在薪酬結(jié)構(gòu)上，分別為基本工資、績效工資、加班工資和薪酬福利?；竟べY由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。

10、基本工資是一個區(qū)間， 而不是一個點。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方 面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻并不相同，因此在基本工資的設(shè)置上應(yīng)保持有差異，即職 位相同，基本工資未必相同?？冃ЧべY是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進行的獎勵， 即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟 價值相聯(lián)系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長 期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。綜合起來說，確定基本工資，需要對職位進行分析和評估；確定績效工資，需要對工作 表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每

11、一種評估 都需要一套程序和辦法。薪酬系統(tǒng)實施設(shè)計完整的薪酬系統(tǒng)后，采取什么樣的方法和步驟來推進薪酬系統(tǒng)， 是事關(guān)薪酬系統(tǒng)能 否成功變革非常重要的一個因素，那么有效實施薪酬系統(tǒng)的步驟是什么呢？薪酬系統(tǒng)實施的基本步驟薪酬系統(tǒng)的推進實施至少包括以下五個核心步驟，這五個核心步驟分別是：薪酬套算、 全員培訓(xùn)、過渡實施、修正完善和正式實施。第一步，薪酬套算。按照市場調(diào)研的薪酬數(shù)據(jù)和內(nèi)部薪酬預(yù)算的資料，套算出每個員工 的薪酬數(shù)據(jù)，包括：標(biāo)準(zhǔn)年薪、月基本工資、變動工資、月標(biāo)準(zhǔn)獎金、年末標(biāo)準(zhǔn)獎金、福利構(gòu) 成及標(biāo)準(zhǔn)等。第二步，全員培訓(xùn)。沒有員工的理解和支持，要取得薪酬系統(tǒng)的有效實施，那幾乎是不 可能的。企業(yè)應(yīng)通過

12、全員培訓(xùn)、座談和各種宣傳活動等，將薪酬變革的理念、思路、工具與方 法、變革后的遠景系統(tǒng)地傳遞給員工，取得員工最大限度的理解和支持。第三步，過渡實施。一般來講，在啟用新的薪酬系統(tǒng)前，應(yīng)進行新舊薪酬系統(tǒng)的并軌運 行，這樣做的主要目的是保持員工心態(tài)的穩(wěn)定，讓員工能有一個心理舒緩、認可和接受的時期， 使舊薪酬系統(tǒng)能順利過渡到新的薪酬系統(tǒng)。 一些企業(yè)會用23個月的時間來完成新舊薪酬系統(tǒng)的 交替過渡，在這個過渡過程中，采用薪酬“就高不就低”的原則進行過渡，即員工在舊的薪酬 系統(tǒng)的工資比新的薪酬系統(tǒng)中的工資高時， 繼續(xù)沿用以前的高工資，在新的薪酬系統(tǒng)工資高時， 采用新的高工資。完成過渡期后，全部按照新的薪酬

13、系統(tǒng)進行實施。第四步，修正完善。在前幾個推進步驟中，可能會發(fā)現(xiàn)薪酬系統(tǒng)中局部存在的一些不合 理的問題，在正式實施前，應(yīng)對這些問題進行分析和改進，使薪酬系統(tǒng)更加完善。第五步，正式實施。頒布新的薪酬福利制度，進入正式實施階段。薪酬系統(tǒng)實施的基本方法從我們的咨詢經(jīng)歷來看，薪酬體制的變革主要有兩種方法：一種是革命性變革，一種是 漸進性變革。革命性變革革命性變革涉及范圍大、力度深、時間短。在通常的情況下，革命性變革的力度越大， 其難度也越大，改革的目標(biāo)越高，風(fēng)險也越大。要說服所有的員工在短時間內(nèi)接受一套全新的 薪酬體系并讓他們中的大多數(shù)人放棄既得的利益，是一件非常不容易的事情。也許他們表面很 平靜，但私底下的抱怨和消極態(tài)度一定會影響到工作，如果處理不當(dāng)，他們的阻力也許會讓管 理者放棄這種改革。所以企業(yè)在進行革命性的薪酬變革時， 必須要有一個細微全面的策略和規(guī)劃， 包括必須 的宣傳、講解、溝通和座談。革命性的薪酬變革動力通常來自于投資者或企業(yè)經(jīng)營者，沒有他們的絕對支持和信任， 大多數(shù)企業(yè)的人力資源部或企業(yè)改革小組是不具備這種能力去推進這場變革的（見圖表3）。人力資潭豎理員工員工漸進性變革漸進性變革的特點在于“先易后難”、“步步為營”?！跋纫缀箅y”指的是利用現(xiàn)有的機會，從那些較易成功的領(lǐng)域入手進行變革?！安讲綖?/p>