某集團(tuán)績效管理體系設(shè)計專業(yè)技術(shù)方案

1、績效管理體系設(shè)計方案2009年08月目錄第一章總則2第二章績效管理組織體系4第三章績效管理程序7第四章業(yè)績考核9第五章年度綜合考核13第七章附則15222324附件一考核維度與指標(biāo)體系16 附件二通用能力指標(biāo)庫18 附件三專業(yè)能力指標(biāo)庫21 附件四態(tài)度指標(biāo)庫（管理職系） 附件五態(tài)度指標(biāo)庫（一般人員） 附件六考核分值、考核系數(shù)計算 附件七業(yè)績合同26 附件八業(yè)績考核表28 附件九能力評價表29 附件十態(tài)度評價表29 附件十一述職報告31 附件十二績效反饋面談表32 附件十三績效改進(jìn)計劃表33 附件十四考核申訴表33 附件十五員工申訴處理表34附件十六對外委托業(yè)務(wù)的績效考核辦法34第一章總則第一條

2、 目的為推動*集團(tuán)（以下簡稱“集團(tuán)”）戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，建立“業(yè)績導(dǎo)向、能 力提升”的績效評價體系，促進(jìn)工作的持續(xù)改進(jìn)，塑造責(zé)任與協(xié)作的企業(yè)文化，特制 定本管理制度。第二條適用范圍本制度適用于對集團(tuán)總部各部門、所屬企業(yè)的單位績效管理以及對總部全體員 工、外派人員的個人績效管理。所屬企業(yè)可參照本制度執(zhí)行，或者結(jié)合自身業(yè)務(wù)實際情況制訂具體管理辦法，經(jīng) 所屬企業(yè)董事會批準(zhǔn)后執(zhí)行。第三條基本原則績效管理是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略、改進(jìn)經(jīng)營管理的重要工具，應(yīng)當(dāng)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、價值 導(dǎo)向，實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。（一）目標(biāo)牽引、閉環(huán)管理的原則通過績效指標(biāo)的制定，使集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營計劃，逐級分解、落實到各單 位、各崗位承擔(dān)

3、的具體工作中。通過定期對目標(biāo)要求與完成績效的比較，及時分析執(zhí) 行偏差，采取校正改進(jìn)措施，從而保證了目標(biāo)一致和管理閉環(huán)。（二）層層負(fù)責(zé)、團(tuán)隊協(xié)作的原則通過下級對上級的績效承諾，實行以職責(zé)為基礎(chǔ)的層次清晰的責(zé)任體系。通過集 團(tuán)、單位與個人之間創(chuàng)造價值的關(guān)聯(lián)，促進(jìn)各崗位之間的緊密協(xié)作。（三）公平公正，過程透明的原則通過多維度、定量化的企業(yè)價值評價體系，實現(xiàn)對單位和員工績效的客觀公正評 價。通過統(tǒng)一、公開的績效管理程序，實現(xiàn)評估過程的科學(xué)性、透明化，最終推動形 成價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配的良性循環(huán)。（四）溝通反饋、持續(xù)提升的原則通過目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值的設(shè)定，通過績效全過程的溝通，雙方對目標(biāo)要求的理解將

4、 不斷趨同，各級管理者更加了解所屬單位和員工的工作動態(tài)，引導(dǎo)其持續(xù)改進(jìn)工作、 提高效率，從而提升單位和集團(tuán)的整體績效。通過以績效管理為基礎(chǔ)的薪酬調(diào)整、獎 金分配、晉職晉級、培訓(xùn)輪崗等一系列人力資源激勵和開發(fā)政策，推動員工立足崗位、挖掘潛力、快速成長。第四條考核維度、周期與考核對象績效考核包括業(yè)績、能力、態(tài)度三個維度。按照考核周期，分為季度考核和年度 考核。（一）季度業(yè)績考核：適用于對各部門的單位業(yè)績考核、以及除年薪制人員 （見集團(tuán)薪酬激勵體系設(shè)計方案第三章）以外的管理職系、職能支持職系、專業(yè)技術(shù)職系的正式員工；（二）年度業(yè)績考核：適用于對各部門、所屬企業(yè)的單位業(yè)績考核、以及各職 系的正式員工；

5、（三）年度能力考核、態(tài)度考核：適用于各職系的正式員工。季度考核，應(yīng)當(dāng)于每季度結(jié)束后 10個工作日內(nèi)完成；年度考核，應(yīng)當(dāng)于年度決算 結(jié)束后20個工作日內(nèi)完成。第五條指標(biāo)分類各類績效指標(biāo)的設(shè)定，原則上要符合導(dǎo)向性、一致性、關(guān)鍵性、影響性、挑戰(zhàn)性 的要求。（見附件一）（一）業(yè)績維度，包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）與重要任務(wù)目標(biāo)（GS）兩類指 標(biāo)。KPI評價體現(xiàn)考核期內(nèi)工作的結(jié)果績效， GS評價反映考核期內(nèi)任務(wù)執(zhí)行的過程績 效。業(yè)績指標(biāo)庫。（二）能力維度，包括專業(yè)能力與通用能力兩類。（見 附件二、附件三）（三）態(tài)度維度，根據(jù)不同職系選用不同態(tài)度指標(biāo)。（見 附件四、附件五） 第六條指標(biāo)值考核指標(biāo)和指標(biāo)值每

6、年核定一次，并根據(jù)考核需要分解為季度指標(biāo)值。指標(biāo)值的設(shè)定，應(yīng)當(dāng)綜合考慮發(fā)展預(yù)測、同業(yè)標(biāo)桿、歷史情況等確定。根據(jù)集團(tuán) 的經(jīng)營計劃、全面預(yù)算等，由相關(guān)部門、崗位提出具體指標(biāo)值，聽取考核主體和考核 對象意見后，由人力資源部、投資管理部審核。其中，KPI的指標(biāo)值可以分為基本目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值?；灸繕?biāo)值，是完成計劃 預(yù)算所對應(yīng)的目標(biāo)值，挑戰(zhàn)目標(biāo)值是對考核對象在該項指標(biāo)完成效果上的最高期望 值。（見附件一）第七條指標(biāo)權(quán)重權(quán)重的設(shè)定，應(yīng)當(dāng)考慮單個指標(biāo)在指標(biāo)體系中的相對重要程度，以及該指標(biāo)針對不同的考核對象評價時的相對重要程度。（一）關(guān)鍵性：單個指標(biāo)的權(quán)重不宜過大，一般不超過30%也不宜過小，一般不低于5%

7、否則難以在整體指標(biāo)中體現(xiàn)出作用；（二）差異性：指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好不低于5%以體現(xiàn)不同指標(biāo)的重要性差異；（三）一票否決：對特別關(guān)鍵、影響全局性工作成果的指標(biāo)可設(shè)立為“一票否 決”指標(biāo)，即如果某項關(guān)鍵指標(biāo)未按標(biāo)準(zhǔn)完成，無論其它指標(biāo)是否完成，當(dāng)期的考核 總分都視為0分。第二章績效管理組織體系第八條領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)總裁辦公會負(fù)責(zé)統(tǒng)領(lǐng)集團(tuán)績效管理工作，主要承擔(dān)以下職責(zé)：（一）確定集團(tuán)當(dāng)期績效管理原則、績效改進(jìn)方向，指導(dǎo)、監(jiān)督績效管理工 作；（二）審核績效管理制度及年度考核方案，并報董事會批準(zhǔn)；（三）審定各項績效管理實施細(xì)則；（四）審定各單位（總部各部門、所屬企業(yè)）的績效指標(biāo)庫；（五）綜合平衡、審定單位的年度

8、業(yè)績合同考評結(jié)果；（六）綜合平衡、審定員工的年度考核結(jié)果；（七）最終處理單位、員工考核申訴；（八）總裁指定的其它績效管理事項。第九條組織實施機(jī)構(gòu)（一）人力資源部1. 組織實施對部門的單位業(yè)績管理，包括更新相關(guān)部門業(yè)績指標(biāo)庫（KPI+GS ）、確定當(dāng)期業(yè)績考核表（指標(biāo)、目標(biāo)值及權(quán)重），并開展相關(guān)考核；2. 組織對總部員工的個人業(yè)績管理，包括組織制定業(yè)績指標(biāo)庫、確定當(dāng)期業(yè)績考 核表（指標(biāo)、目標(biāo)值及權(quán)重），并組織開展相關(guān)考核；3. 組織實施對各類人員的個人能力績效、態(tài)度績效管理，包括組織制定能力評價 表（能力指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重）、態(tài)度評價表（態(tài)度指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重），并 組織開展相關(guān)考核；4.

9、培訓(xùn)與指導(dǎo)各單位的員工績效管理工作，提供相關(guān)咨詢；5. 檢查、監(jiān)督各單位的績效管理過程，對不規(guī)范行為進(jìn)行糾正、指導(dǎo)與處理；6. 匯總考核結(jié)果，作為績效工資、績效年薪和各類獎金發(fā)放等薪酬管理的依據(jù)；7. 建立和維護(hù)員工各項績效考核結(jié)果數(shù)據(jù)庫，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào) 動、培訓(xùn)發(fā)展等人力資源開發(fā)的實施依據(jù)；8. 收集分析內(nèi)部對績效管理的改進(jìn)建議，提交年度員工績效管理報告；9. 協(xié)調(diào)、處理員工考核申訴的具體工作。（二）投資管理部1. 組織對集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃的分解，開展對所屬企業(yè)的單位業(yè)績考 評，包括制訂業(yè)績合同（考評指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)值及權(quán)重），匯總評估當(dāng)期業(yè)績 合同完成情況；2.

10、 組織對集團(tuán)外派關(guān)鍵崗位人員、所屬企業(yè)高管人員的個人業(yè)績考評，包括制訂 業(yè)績指標(biāo)庫（KPI+GS ），確定業(yè)績合同（考評指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重），匯總評估業(yè)績 合同完成情況；3. 定期組織集團(tuán)經(jīng)營分析會，每季度至少一次，討論業(yè)績目標(biāo)執(zhí)行情況，研究績 效提高措施；4. 組建述職考評小組，對外派關(guān)鍵崗位人員、所屬企業(yè)高管人員等進(jìn)行考評，匯 總評價結(jié)果；5. 對上述單位和人員的考評結(jié)果上報審核，并通報審批的考核結(jié)果；6. 建立和完善相關(guān)單位和人員的業(yè)績管理檔案。第十條績效執(zhí)行機(jī)構(gòu)各部門負(fù)責(zé)人是績效管理的執(zhí)行者，實施本部門的績效管理，主要承擔(dān)以下職 責(zé)：（一）組織擬訂本部門各崗位的業(yè)績指標(biāo)庫（KPI+GS

11、）；（二）組織確定本部門員工的季度和年度的業(yè)績考核表（指標(biāo)、目標(biāo)值、權(quán) 重）;（三）負(fù)責(zé)組織本部門員工的業(yè)績考核、能力評價、態(tài)度評價的評分；（四）組織匯總、報送員工的績效實施情況和考評結(jié)果；（五）負(fù)責(zé)組織所屬員工的績效輔導(dǎo)、結(jié)果反饋面談，并幫助員工制定和實施 績效改進(jìn)計劃；（六）配合投資管理部對業(yè)績合同的考評，提供考評所需數(shù)據(jù)信息；（七）配合人力資源部，協(xié)調(diào)處理本部門員工考核申訴；（八）在人力資源部的指導(dǎo)下，組織維護(hù)和使用員工績效檔案。第十一條考評關(guān)系對各級人員的考核關(guān)系主要為單向考評。集團(tuán)高管層、外派董事監(jiān)事、所屬企業(yè) 總經(jīng)理及財務(wù)負(fù)責(zé)人，應(yīng)當(dāng)按照集團(tuán)法人治理要求和集團(tuán)管控要求，定期向集團(tuán)述

12、 職。其他人員應(yīng)當(dāng)對本人的績效表現(xiàn)進(jìn)行自我評估，但是僅作為上級對其考評的參 考。（一）總裁、財務(wù)負(fù)責(zé)人、審計部負(fù)責(zé)人、所屬企業(yè)總經(jīng)理：由董事會考核， 其中審計部負(fù)責(zé)人可以由審計委員會主任委員考評、董事長審定；（二）副總裁：由總裁、董事會考評，各占一定權(quán)重；（三）部門負(fù)責(zé)人：由分管副總裁、總裁考評，各占一定權(quán)重。部門負(fù)責(zé)人是 所在部門的第一責(zé)任人，因此對其部門的業(yè)績考評，等同于對部門負(fù)責(zé)人的個人業(yè)績 考評；（四）部門負(fù)責(zé)人以下的各職系正式員工：由直接上級考評，部門負(fù)責(zé)人審 定。不包括試用期員工、及考核期內(nèi)缺勤超過 1/3的員工；（五）工勤人員：由用工部門進(jìn)行月度工作考核，報人力資源部備案；（六）

13、外派董事、監(jiān)事：由總裁辦公會考評，集團(tuán)董事長審定；（七）外派財務(wù)負(fù)責(zé)人：由集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)人、所屬企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)考評，各占 一定權(quán)重，考評結(jié)果由集團(tuán)董事長審定；（八）外派其他關(guān)鍵崗位人員：由總裁辦公會考評，總裁審定；（九）外派財務(wù)機(jī)構(gòu)一般財務(wù)人員：由外派財務(wù)負(fù)責(zé)人考評，集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé) 人審定；（十） 所屬企業(yè)副總經(jīng)理：由所屬企業(yè)總經(jīng)理考評，集團(tuán)總裁辦公會審定； 對所屬企業(yè)的績效管理，需要履行必要的法律程序的，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)通過所屬企業(yè)董 事會履行相關(guān)的法律程序。第十二條對外委托業(yè)務(wù)及人員的績效管理見附件十六對外委托業(yè)務(wù)的績效考核管理辦法。第十三條回避制度人力資源部相關(guān)工作人員應(yīng)當(dāng)回避對本人的考核結(jié)果和處

14、理，其考核結(jié)果和處理建議由人力資源部負(fù)責(zé)人完成其他人員在考核實施中遇到應(yīng)當(dāng)回避情形，參照執(zhí)行。第三章績效管理程序第十四條 共同設(shè)立考核指標(biāo)各個考核期初，直接上級應(yīng)當(dāng)結(jié)合工作進(jìn)展，從指標(biāo)庫中選取指標(biāo)，經(jīng)過上下級 共同討論、設(shè)定目標(biāo)值及權(quán)重，形成業(yè)績合同或者業(yè)績考核表。（一）對所屬企業(yè)的單位業(yè)績考核，由投資管理部牽頭制訂業(yè)績合同，與所屬 企業(yè)高管層進(jìn)行充分溝通，經(jīng)總裁辦公會審議、集團(tuán)董事會批準(zhǔn)后，組織各單位簽訂 業(yè)績合同（見附件七）；（二）對各部門的單位業(yè)績考核，由人力資源部組織各主管領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人 討論，擬定季度和年度的業(yè)績考核表（見 附件八），經(jīng)總裁辦公會審議、總裁批準(zhǔn)后 執(zhí)行，其中審計部的

15、業(yè)績考核表由董事會或者其審計委員會確定；（三）對總裁、財務(wù)負(fù)責(zé)人、審計部負(fù)責(zé)人的個人業(yè)績考核，由董事會下達(dá)年 度業(yè)績合同，投資管理部和人力資源部備案；（四）對副總裁的個人業(yè)績考核，由總裁根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，與副總裁共同討 論，擬定業(yè)績合同，經(jīng)董事會批準(zhǔn)后，由投資管理部組織簽訂業(yè)績合同；（五）對外派董事、監(jiān)事、財務(wù)負(fù)責(zé)人的個人業(yè)績考核，由投資管理部牽頭制 訂業(yè)績合同，經(jīng)總裁辦公會審議、集團(tuán)董事會批準(zhǔn)后，組織各外派關(guān)鍵崗位人員簽訂 業(yè)績合同；（六）對部門負(fù)責(zé)人以下各職系的個人業(yè)績考核，由直接上級根據(jù)當(dāng)期經(jīng)營目 標(biāo)、部門計劃要求、崗位職責(zé)任務(wù)等，從崗位業(yè)績指標(biāo)庫中抽取指標(biāo)，經(jīng)上下級共同 討論，確定目標(biāo)

16、值、權(quán)重，擬訂季度和年度業(yè)績考核表，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審批后，報送 人力資源部備案；（七）對工勤人員的個人工作考核，由用工部門擬定月度工作考核表，報送人 力資源部備案；（八）所屬企業(yè)副總經(jīng)理的業(yè)績合同，應(yīng)當(dāng)報集團(tuán)投資管理部、人力資源部備 案。第十五條建立績效臺帳根據(jù)確定的績效指標(biāo)，各部門應(yīng)當(dāng)建立日?？冃_帳，記錄工作和考核內(nèi)容，作為績效評分的依據(jù)；在考核對象有疑議時，績效臺帳作為原始依據(jù)，以便受理考核申 訴。第十六條過程溝通與督導(dǎo)績效實施過程中，上級應(yīng)對下屬工作進(jìn)度與工作質(zhì)量加以督導(dǎo)，收集必要的考評 數(shù)據(jù)。（一）直接上級應(yīng)當(dāng)不定期檢查考核對象的工作計劃完成情況，發(fā)現(xiàn)問題，及 時與考核對象溝通；（二）

17、投資管理部負(fù)責(zé)檢查所屬企業(yè)的業(yè)績完成情況，發(fā)現(xiàn)問題，及時與所屬 企業(yè)溝通，并向集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)匯報；（三）當(dāng)階段實際業(yè)績低于預(yù)期目標(biāo)時，直接上級應(yīng)當(dāng)與考核對象共同分析偏 差原因，提出績效改進(jìn)計劃和具體實施方案（見 附件十三）；（四）當(dāng)外部環(huán)境的重大變化或出現(xiàn)不可抗力，導(dǎo)致階段實際業(yè)績明顯高于或 低于預(yù)期目標(biāo)時，考核對象須詳述偏差原因；直接上級須充分調(diào)查，預(yù)測變化趨勢， 與考核對象共同討論目標(biāo)調(diào)整建議，并上報審批；（五）直接上級負(fù)責(zé)指導(dǎo)、跟蹤考核對象績效改進(jìn)計劃的落實情況，監(jiān)督改進(jìn) 效果。第十七條考核評分各考核主體對考核對象進(jìn)行評分?？荚u人應(yīng)當(dāng)針對考核對象的績效表現(xiàn)，以對集 團(tuán)負(fù)責(zé)、對工作負(fù)責(zé)、對員

18、工負(fù)責(zé)的態(tài)度進(jìn)行考評，并以客觀事實為依據(jù)。人力資源部、投資管理部分別進(jìn)行匯總上報。第十八條績效反饋與面談直接上級負(fù)責(zé)向考核對象反饋最終考核結(jié)果，并進(jìn)行績效面談（見附件十二）績效面談，應(yīng)當(dāng)以提高下屬工作績效、發(fā)展下屬工作能力為目的。直接上級應(yīng)當(dāng) 對考核對象的工作績效進(jìn)行總結(jié)，并提出改進(jìn)、提高的方向與措施。雙方共同設(shè)立下 一個績效周期的績效目標(biāo)。第十九條考核結(jié)果應(yīng)用員工的季度考核、年度考核結(jié)果將應(yīng)用到員工的績效工資確定、獎金分配、薪酬 調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)配、員工培訓(xùn)等工作上。（一）薪酬分配：季度業(yè)績考核結(jié)果、年度業(yè)績考核結(jié)果，作為績效工資、年終效益獎金、績效年薪 等的計算依據(jù)，詳見集團(tuán)薪酬激勵

19、體系設(shè)計方案。（二）綜合評級：年度綜合考核結(jié)果，作為人力資源部對員工的年度評級依據(jù)。按照年度綜合考核 得分，劃為S、A B、C D五級。若考核得分拉不開差距，應(yīng)當(dāng)在同一職系或者同一 層級內(nèi)進(jìn)行強(qiáng)制分布，可以參考下表所列的比例，使各等級的數(shù)量接近正態(tài)分布。員工年度綜合評級標(biāo)準(zhǔn)評級SABCD年度綜合考核得分120130100 12080 10060 80W 60等級比例限制5% -10%10% 15 %50 %20% 25 %5% 10 %（三）職檔調(diào)整：員工的年度綜合評級結(jié)果計入積分，作為調(diào)整個人職檔、薪檔的依據(jù)，詳見集團(tuán)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃管理辦法。（四）崗位調(diào)整：對有上進(jìn)心、忠誠度高的優(yōu)秀員

20、工，可作為人才儲備，重點培養(yǎng)。崗位出現(xiàn)空缺 時，應(yīng)當(dāng)在該崗位的下一級員工中優(yōu)先考慮評級為“ S的員工。對于績效表現(xiàn)較差的員工，結(jié)合人員招聘難度、管理承受能力等集團(tuán)實際情況， 可引入末位淘汰制。員工評級為“ D”時，可對其提出績效整改計劃，如在限期內(nèi)仍不 能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，則予以淘汰；對于在三年內(nèi)有兩次評級為“ D”的員工，應(yīng)當(dāng)予以淘汰。（五）培訓(xùn)發(fā)展人力資源部應(yīng)當(dāng)對各項績效考核結(jié)果進(jìn)行深入分析，找出可以通過針對性培訓(xùn)來 改善業(yè)績、提升能力的因素。結(jié)合培訓(xùn)需求調(diào)查，制定和實施相應(yīng)的培訓(xùn)計劃、培訓(xùn) 方案。同時，應(yīng)當(dāng)對員工個人，提出有針對性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)，并輔導(dǎo)實施。第四章業(yè)績考核第二十條季度業(yè)績考核

21、季度業(yè)績考核適用于對各部門的單位業(yè)績考核、以及除年薪制人員以外的管理職 系、職能支持職系、專業(yè)技術(shù)職系的正式員工，具體見下表：季度業(yè)績考核指標(biāo)類別 考核對象、KPIGS效益類宮運類組織類GS考核主體部門/部門負(fù)責(zé)人20% -30%20% -30%10 % -20%30%-50 %分管副總裁60%總裁40%經(jīng)理級人員/30% -50%20%40% -60%部門負(fù)責(zé)人考評主管及以下人員/20% -40%10%50% -70%直接上級考評，部門負(fù)責(zé)人審 疋外派一般財務(wù)人員/20% -40%10%50% -70%外派財務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人考評，集 團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)人審定備注由統(tǒng)計報表/信息系統(tǒng)確定各類權(quán)重可根據(jù)實

22、際調(diào)整（一）考核時間季度業(yè)績考核在該季度結(jié)束后 10個工作日內(nèi)完成，人力資源部負(fù)責(zé)匯總審查季度 業(yè)績考核結(jié)果。（二）考核形式季度業(yè)績考核采用季度業(yè)績考核表形式（見附加八）。（三）考核主體KPI指標(biāo)的季度考核結(jié)果一般由統(tǒng)計報表或者信息系統(tǒng)確定。GS指標(biāo)的考評，由各相關(guān)考核主體進(jìn)行。對部門的季度業(yè)績考核，等同于對部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核。部門負(fù)責(zé)人的GS指標(biāo)，分管副總裁評分占60%權(quán)重，總裁評分占40%權(quán)重；經(jīng)理級人員的GS指標(biāo)，由部門負(fù)責(zé)人考評；主管及以下員工的GS指標(biāo)，由直接上級考評，部門負(fù)責(zé)人審定；外派財務(wù)機(jī)構(gòu)一般財務(wù)人員的 GS指標(biāo)，由外派財務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人考評，集團(tuán)財務(wù)部 負(fù)責(zé)人審定。（四）業(yè)績

23、指標(biāo)經(jīng)理級及以下人員不直接考核效益類指標(biāo)，但個人業(yè)績考核結(jié)果與部門業(yè)績考核 結(jié)果掛鉤。（五）指標(biāo)的權(quán)重根據(jù)不同崗位承擔(dān)責(zé)任進(jìn)行權(quán)重分布，對企業(yè)價值創(chuàng)造影響越大的，承擔(dān)KPI指 標(biāo)的權(quán)重越大。（六）考核分值計算季度業(yè)績考核結(jié)果主要影響季度績效工資的確定，具體分值計算見附件六。第二十一條單位年度業(yè)績考核年度業(yè)績考核適用于對各部門、所屬企業(yè)的單位業(yè)績考核、以及各職系的正式員 工。單位年度業(yè)績考核指標(biāo)類別 考核對象KPIGS考核形式考核組 織者效益類宮運類組織類GS考核主體總部各部門20% -30%20% -30%10% -20 %30%-50 %分管副總裁60% 總裁40%業(yè)績考核表人力資源部所屬企

24、業(yè)30% -40%20% -30%10% -20 %10 % -20%董事會考評業(yè)績合同投資管理部備注由統(tǒng)計報表/信息系統(tǒng)確定（一）考核時間應(yīng)當(dāng)于年度決算結(jié)束后20個工作日內(nèi)完成。（二）考核形式部門年度業(yè)績考核采用業(yè)績考核表形式，所屬企業(yè)年度業(yè)績考核采用業(yè)績 合同（見附件七）。（三）考核主體KPI指標(biāo)的考核結(jié)果一般由統(tǒng)計報表或者信息系統(tǒng)確定。所屬企業(yè)的GS指標(biāo)，由董事會考核；總部各部門年度業(yè)績考核結(jié)果，為四個季度的業(yè)績考核結(jié)果的平均分；部門的GS指標(biāo)，分管副總裁占60%Z重，總裁占40%X重；其中，審計部的 GS指標(biāo)，可以由審 計委員會主任委員考評、董事長審定。（四）考核分值計算年度業(yè)績考核結(jié)

25、果主要影響年度獎金的分配，具體分值計算見 附件六。第二十二條年薪制人員的年度業(yè)績考核（一）考核時間應(yīng)當(dāng)于年度決算結(jié)束后20個工作日內(nèi)完成，投資管理部負(fù)責(zé)匯總年薪制人員的年 度業(yè)績考核結(jié)果，并將經(jīng)批準(zhǔn)的考核結(jié)果遞送人力資源部。（二）考核形式年薪制人員的業(yè)績考核采用年度業(yè)績合同形式（見 附件七）。（三）考核主體KPI指標(biāo)的考核結(jié)果一般由統(tǒng)計報表或者信息系統(tǒng)確定。1總裁、財務(wù)負(fù)責(zé)人的GS指標(biāo)，由董事會考核；2. 副總裁的GS旨標(biāo)，總裁評分占70%權(quán)重，董事會評分占30%權(quán)重；3. 外派董事、監(jiān)事的GS指標(biāo)，由總裁辦公會考評，集團(tuán)董事長審定；4. 外派財務(wù)負(fù)責(zé)人的GS指標(biāo)，集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)人評分占60%

26、權(quán)重、所屬企業(yè)主管 領(lǐng)導(dǎo)評分占40%權(quán)重，考評結(jié)果由集團(tuán)董事長審定；5. 外派其他關(guān)鍵崗位人員的GS指標(biāo)，總裁辦公會考評，總裁審定；所屬企業(yè)總經(jīng)理的年度業(yè)績考核結(jié)果，等同于對所屬企業(yè)的年度業(yè)績考核。（四）考核分值計算年度業(yè)績考核結(jié)果主要影響績效年薪的確定，具體分值計算見附件六。第二十三條部門負(fù)責(zé)人的年度業(yè)績考核部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核，等同于部門年度業(yè)績考核；年度業(yè)績考核結(jié)果為四個季 度業(yè)績考核結(jié)果的平均分。第二十四條各職系其他正式員工的年度業(yè)績考核各部門負(fù)責(zé)人以下人員的年度業(yè)績考核不須單獨進(jìn)行，年度業(yè)績考核結(jié)果為四個 季度的業(yè)績考核結(jié)果的平均分。年度決算結(jié)束后20個工作日內(nèi)，各部門負(fù)責(zé)人組織完成

27、各崗位業(yè)績考核表評分，并送交人力資源部匯總審查?？己似趦?nèi)崗位正常變動，應(yīng)由原有崗位、現(xiàn)有崗位的上級分別評分，并以實際工 作時間為權(quán)重加和。試用期已滿、但來司不滿一年的員工，年度業(yè)績考核取其所有參加考核的季度業(yè) 績考核結(jié)果的平均分。若在年度業(yè)績考核時，員工試用期已滿但不滿一個季度，則取所在部門所有員工的考核分?jǐn)?shù)的平均分。年度業(yè)績考核結(jié)果的具體分值計算,見附件六。第五章年度綜合考核第二十五條能力考核（一）考核時間年度能力考核，應(yīng)當(dāng)由人力資源部組織于年度決算結(jié)束后20個工作日內(nèi)完成（二）考核內(nèi)容與考核主體能力考核包括對專業(yè)能力、通用能力的考核，見 附件二、附件三。管理職系人員的能力考核，由直接上級和

28、間接上級評分；其他職系，資深級（專家級）、高級人員，由部門負(fù)責(zé)人和分管領(lǐng)導(dǎo)評分；中級、初級人員，由直接上級和部門負(fù)責(zé)人評分。當(dāng)各職系的專業(yè)梯隊建立后，可以由 本職系的資深級（專家級）人員替代部門負(fù)責(zé)人，對中級、初級人員進(jìn)行能力評分。年度能力考核考核對象考核內(nèi)容考核主體專業(yè)能力通用能力管理職 系副總裁70%30%述職考評小組外派關(guān)鍵崗位人員70%30%述職考評小組部門負(fù)責(zé)人60%40%述職考評小組部門副職、經(jīng)理60%40%部門負(fù)責(zé)人60%、分管副總裁40%主管60%40%經(jīng)理60%、部門負(fù)責(zé)人 40%職能支 持職系資深級、高級70%30%部門負(fù)責(zé)人60%、分管副總裁40%初級、中級60%40%直

29、接上級60%、部門負(fù)責(zé)人（或資深級人員）40%專業(yè)技 術(shù)職系專家級、高級70%30%部門負(fù)責(zé)人60%、分管副總裁40%初級、中級60%40%直接上級60%、部門負(fù)責(zé)人（或?qū)＜壹壢藛T）40%（三）考核形式能力考核采用能力評價表形式（見附件九）。附件管理職系的部門負(fù)責(zé)人及以上人員的能力考核，應(yīng)當(dāng)與年度述職相結(jié)合，見（四）考核分值計算年度能力考核結(jié)果應(yīng)用于年度綜合考核、職業(yè)發(fā)展，具體分值計算見附件六。第二十六條態(tài)度考核（一）考核時間年度態(tài)度考核，應(yīng)當(dāng)由人力資源部組織于年度決算結(jié)束后20個工作日內(nèi)完成。（二）考核內(nèi)容與考核主體對于副總裁、部門負(fù)責(zé)人、外派關(guān)鍵崗位人員，由述職考評小組進(jìn)行態(tài)度評分； 對于

30、各職系的其他人員，由直接上級進(jìn)行態(tài)度評分。上述相關(guān)態(tài)度指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)，見 附件四、附件五。（三）考核形式態(tài)度考核采用態(tài)度評價表形式（見附件十）。管理職系的部門負(fù)責(zé)人及以上人員的態(tài)度考核，應(yīng)當(dāng)與年度述職相結(jié)合。（四）考核分值計算年度態(tài)度考核結(jié)果應(yīng)用于年度綜合考核，具體分值計算見附件六。第二十七條年度綜合考核（一）考核方式年度綜合考核不需單獨進(jìn)行，由人力資源部負(fù)責(zé)將員工的年度業(yè)績考核結(jié)果、能 力考核結(jié)果、態(tài)度考核結(jié)果，加權(quán)求和后，得到員工年度綜合考核結(jié)果。（二）考核時間在年度決算結(jié)束后20個工作日內(nèi)，人力資源部應(yīng)當(dāng)匯總各項考核結(jié)果。（三）考核分值計算與結(jié)果應(yīng)用人力資源部根據(jù)年度綜合考核結(jié)果得分，將

31、考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬積分、職務(wù)升 降、崗位調(diào)配、員工職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)等工作。具體分值計算見附件六。第二十八條年度述職（一）每年末，由投資管理部會同人力資源部，組織召開述職考評會；（二）對應(yīng)由集團(tuán)董事會考核的人員，包括總裁、財務(wù)負(fù)責(zé)人、所屬企業(yè)總經(jīng) 理以及集團(tuán)審計部負(fù)責(zé)人的述職考評，由董事長主持；對副總裁、外派董事、外派監(jiān) 事以及其他外派關(guān)鍵崗位負(fù)責(zé)人（不包括外派財務(wù)負(fù)責(zé)人）的述職考評，由總裁主 持;（三）各述職人員應(yīng)提前 5個工作日遞交述職報告，由投資管理部提交總裁辦公會、董事長（可由董事會秘書轉(zhuǎn)交）；（四）述職者首先述職1520分鐘，然后回答述職評價小組及其它與會人員的 提問1015分鐘；（五）

32、述職考評小組做出述職評價，并按照考核主體分工對述職者的GS指標(biāo)進(jìn)行評分，由投資管理部匯總統(tǒng)計、形成對年度業(yè)績合同的考核。同時，述職考評小組填寫能力評價表和態(tài)度評價表，由人力資源部匯總統(tǒng)計述職者的能力考核得 分、態(tài)度考核得分以及年度綜合考核得分。第七章附則第二十九條考核申訴（一）申訴受理機(jī)構(gòu)人力資源部統(tǒng)一負(fù)責(zé)員工申訴的協(xié)調(diào)、處理。被考核人如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以向人力資源部申訴。（二）提交申訴員工以書面形式向人力資源部提交申訴表（見附件十四），內(nèi)容包括：申訴人姓名、所在部門、申訴事項、申訴理由。（三）申訴受理人力資源部接到員工申訴后，應(yīng)在 3個工作日內(nèi)作出是否受理的答復(fù)。對于申訴 事

33、項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。受理的申訴事件，首先由人力資源部對員工申訴內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，然后與員工所在 部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通。（四）申訴處理答復(fù)人力資源部應(yīng)在15個工作日內(nèi)將處理結(jié)果通知申訴人。對于員工申訴的處理應(yīng)當(dāng)采用申訴處理表的形式備案，見 附件十五。第三十條保密要求績效管理的過程文件（包括各類評分表、統(tǒng)計表）嚴(yán)格保密，考核結(jié)果只反饋到 個人及其上級，不予公布。第三一條本制度經(jīng)董事會審議批準(zhǔn)后實施。本制度由人力資源部負(fù)責(zé)解 釋、修訂附件一考核維度與指標(biāo)體系第一條 績效考核維度包括業(yè)績維度、能力維度、態(tài)度維度。每一個考核維度由 相應(yīng)的具體考核指標(biāo)組成，根據(jù)不同的考核周期、不

34、同的考核對象，可采用不同的考 核維度及考核指標(biāo)。鑒于集團(tuán)處于籌建期，績效管理初步運行，建議主要采用業(yè)績維度，待人力資源 部門配備、工作正常運轉(zhuǎn)后，再加入能力維度和態(tài)度維度?？冃Э己司S度與指標(biāo)分布表考核對象考核 周期業(yè)績維度能力維度態(tài)度 維度效益類營運類組織類GS通用能力專業(yè)能力總裁、財務(wù)負(fù)責(zé)人年度VVVV副總裁年度VVVVVVV所屬企業(yè)/總經(jīng)理年度VVVV總部各部門季度VVVV年度VVVV總部部門負(fù)責(zé)人季度VVVV年度VVVVVVV經(jīng)理、主管 一般員工季度VVV年度VVVVVV外派關(guān)鍵崗位人員季度VVVV年度VVVVVVV第二條 業(yè)績維度，分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與重要任務(wù)目標(biāo)（GS兩類。K

35、PI 考核，通過量化關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來衡量考核對象完成主要經(jīng)營活動效果，體現(xiàn)考核期內(nèi) 的本職工作結(jié)果績效。GS考核，通過重點任務(wù)目標(biāo)的完成效果定性評價，來衡量考核 對象工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些對長期性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況， 體現(xiàn)工作過程績效。第三條 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），由經(jīng)營目標(biāo)逐級分解與考核對象的職責(zé)相結(jié)合產(chǎn)生，同時確定各工程標(biāo)的工作產(chǎn)出、預(yù)計完成期限以及評價標(biāo)準(zhǔn)等。KPI，一般分為效益類、營運類、組織類指標(biāo)（一）效益類指標(biāo)，是反映經(jīng)營管理情況的重要財務(wù)數(shù)據(jù)，從不同側(cè)面反映經(jīng) 營業(yè)績和現(xiàn)金收入能力，包括投資回報率、利潤總額、自由現(xiàn)金流等。從價值創(chuàng)造最 大化的經(jīng)營導(dǎo)向和集團(tuán)業(yè)績

36、整體意識出發(fā)，集團(tuán)中高層經(jīng)營管理人員、業(yè)務(wù)價值鏈上 的關(guān)鍵崗位都應(yīng)考核效益類指標(biāo)。（二）營運類指標(biāo)，是衡量利用營運手段，實現(xiàn)本單位及崗位經(jīng)營目標(biāo)的指 標(biāo)。（三）組織類指標(biāo)，是衡量貫徹執(zhí)行集團(tuán)工作方針、創(chuàng)造良好工作環(huán)境、保持 內(nèi)部溝通、加強(qiáng)隊伍建設(shè)、培育企業(yè)文化的指標(biāo)。第四條 KPI的設(shè)定由人力資源部、投資管理部牽頭，各部門/崗位會同上級共同設(shè)計和選擇。指標(biāo)一 經(jīng)確定，原則上不作調(diào)整。如遇不可抗拒力等特殊情況確需調(diào)整，由考核對象提出書 面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。KPI指標(biāo)的選擇和基本目標(biāo)值、挑戰(zhàn)目標(biāo)值的確定，要與實現(xiàn)集團(tuán)總體經(jīng)營目標(biāo)緊 密結(jié)合，與崗位和職責(zé)相一致，做到

37、具體明確、重點突出、簡便易行，并有時間、數(shù) 量和質(zhì)量要求，還要具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。第五條 GS的設(shè)定工作目標(biāo)的設(shè)定，要根據(jù)考核對象的崗位職責(zé)，結(jié)合集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，充分反映考核主體對考核對象工作的期望和要求，做到具體明確，科學(xué)合理，與量化的KPI指標(biāo)互相銜接、互為補(bǔ)充，構(gòu)成全方位考評考核對象關(guān)鍵工作表現(xiàn)的體系。具體設(shè)定時，考核主體應(yīng)了解考核對象實現(xiàn)重要任務(wù)目標(biāo)需要的資源和支持，指 導(dǎo)考核對象制定工作計劃；考核主體要與考核對象充分溝通，最后達(dá)成一致意見。第六條 GS的評估級別工作目標(biāo)完成效果評價，不同于 KPI考核，它不是根據(jù)現(xiàn)有經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確 切的業(yè)績結(jié)果，其完成分值是以考核主體的評級實

38、現(xiàn)的。根據(jù)考核對象的工作表現(xiàn)， 一般分為三級。（一）第一級為未達(dá)到預(yù)期：考核對象職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中數(shù)項或多數(shù)未達(dá) 到目標(biāo)；關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了本部門整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)；未表現(xiàn)出 任職崗位應(yīng)有的個人素質(zhì)能力。（二）第二級為達(dá)到預(yù)期：考核對象在職責(zé)范圍內(nèi)大部分關(guān)鍵工作達(dá)到了目標(biāo)；在少數(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)超出了設(shè)定的目標(biāo)；為本部門重要任務(wù)目標(biāo)（GS做出了貢獻(xiàn)；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個人素質(zhì)能力。（三）第三級為超出預(yù)期：考核對象在職責(zé)范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作實際表現(xiàn)遠(yuǎn)超 出預(yù)期目標(biāo)；成功完成了額外的工作，并為本部門重要任務(wù)目標(biāo)（GS的實現(xiàn)做出了貢獻(xiàn)；表現(xiàn)出了超過預(yù)期目標(biāo)要求的個人素質(zhì)能力。業(yè)績考核時，將

39、根據(jù)考核對象在每項關(guān)鍵工作目標(biāo)上的完成情況，對其工作績效 按以上等級標(biāo)準(zhǔn)確定級別檔次。第七條能力維度能力維度，分為專業(yè)能力與通用能力兩類，不同職系所需的能力要求并不完全相 同。專業(yè)能力是指完成本職工作所需具有的專業(yè)技能，通用能力是指不同層面的員工 所需具有的一般管理技能，如溝通能力、執(zhí)行能力等。第八條 態(tài)度維度態(tài)度維度，指員工對待工作的態(tài)度，不同層面的員工所需具有的工作態(tài)度要求不 同。第九條指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)的制定。每一項設(shè)定的工作目標(biāo)，都要制定相應(yīng)的評估標(biāo)準(zhǔn)。評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是可衡量的， 應(yīng)既具挑戰(zhàn)性又具可實現(xiàn)性，并被考核主體和考核對象一致認(rèn)同。（一）導(dǎo)向性：指標(biāo)必須能夠體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略意圖、或者工作舉措

40、要求；（二）可控性：指標(biāo)能夠測量或具有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)，一般是考核對象所能影 響或改變的；（三）關(guān)鍵性：指標(biāo)項不宜過多，注重于對業(yè)績有直接影響的關(guān)鍵指標(biāo)，關(guān)鍵 指標(biāo)一般不超過十個；（四）挑戰(zhàn)性：目標(biāo)值不宜過高或過低，應(yīng)使考核對象經(jīng)過努力可以達(dá)到；（五）一致性：各層次目標(biāo)應(yīng)保持一致，下一級目標(biāo)要以分解、完成上一級目 標(biāo)為基準(zhǔn)。附件二通用能力指標(biāo)庫評價等級超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)評分43211、人際交往能力關(guān)系建立容易與他人建立可信賴 的積極發(fā)展的長期關(guān)系能夠與他人建立可信賴的長期關(guān)系較為自我，不易與 他人建立長期關(guān)系剛愎自用,不易與 他人相處，自我封 閉團(tuán)隊合作善于與他人合作共事， 相互

41、支持，充分發(fā)揮各 自的優(yōu)勢，保持良好的 團(tuán)隊工作氛圍能夠與他人合作共 事，相互支持，保證 團(tuán)隊任務(wù)的完成團(tuán)隊合作精神不 強(qiáng)，對工作有影響不能與他人很好合 作，獨斷專行解決矛盾巧妙地和建設(shè)性地解決 不同矛盾能夠解決已發(fā)生的矛 盾，不致對工作產(chǎn)生 大的負(fù)面影響解決矛盾手法生 硬，影響工作順利 進(jìn)行遇到矛盾不知如何 解決敏感性對他人較關(guān)心，容易感 知別人的想法，體諒他 人，善于領(lǐng)會他人的請 求，并付之于適當(dāng)言行能關(guān)心他人，體諒他 人，領(lǐng)會他人的請 求，有時幫助想辦法 解決有時能關(guān)心他人， 體會他人的苦衷不太關(guān)心他人，對 他人的需求毫無感 覺2、影響力團(tuán)隊發(fā)展易于與他人溝通，積極 促進(jìn)團(tuán)隊協(xié)作，在團(tuán)隊

42、 中是自然的核心人物， 并能引導(dǎo)團(tuán)隊達(dá)到組織 目標(biāo)能夠根據(jù)集團(tuán)要求努 力促進(jìn)團(tuán)隊的協(xié)作和 溝通，使工作順利開 展尚能與他人合作， 但協(xié)調(diào)不善，影響 工作無法與人協(xié)調(diào)說服力能夠表述自己的主張、 論點及理由，比較容易 的說服他人接受某一看 法與意見能說服下級、同事、 上級接受某一看法與 意見說服別人比較困難無法說服別人，或 咄咄逼人，或逃避 退讓應(yīng)變能力待人處世很靈活，善于 審時度勢，很容易適應(yīng) 崗位、職位或管理的變 化所帶來的沖擊，并能 順應(yīng)其變化很快適應(yīng)環(huán) 境，取得主動待人處世較靈活，能 夠根據(jù)集團(tuán)要求，認(rèn) 可集團(tuán)變化所帶來的 沖擊，并能順利的完 成轉(zhuǎn)變對集團(tuán)的變化或角 色的轉(zhuǎn)變不太適 應(yīng)，工

43、作開展有困 難待人處世刻板，適應(yīng)性差影響能力能積極影響他人的思維方式和努力方向能以自己積極的言行 帶領(lǐng)大家努力工作有時能影響他人對他人幾乎無影響 力3、領(lǐng)導(dǎo)能力評估能合理評價他人的技能 和績效，使下屬心服口 服，并能使下屬明確努 力方向能較為合理的評價他 人的技能和績效，指 出其不足能夠按集團(tuán)要求對他人作評估無法正確評估他人反饋培訓(xùn)善于了解下屬需要，通 過一對一的反饋和培訓(xùn) 以幫助他人成長和發(fā)展能夠根據(jù)實際情況， 通過培訓(xùn)和反饋幫助 他人成長和發(fā)展不能很好的利用反 饋和培訓(xùn)的手段對下屬的工作無反 饋和培訓(xùn)授權(quán)善于分配工作與權(quán)力， 并能積極傳授工作知 識，引導(dǎo)部屬完成任務(wù)能夠順利分配工作與 權(quán)力

44、，有效傳授工作 知識，完成任務(wù)欠缺分配工作、權(quán) 力及指導(dǎo)部屬之方 法，任務(wù)進(jìn)行偶有 困難不善分配工作與權(quán) 力，缺乏指導(dǎo)員工 的方法，內(nèi)部時有 不服怨言激勵了解他人的需求，善于 引導(dǎo)下級積極主動地工 作，用獎勵和表彰等方 式提高積極性，并使員 工積極努力地工作有制度，能夠利用獎 勵和表彰等方式提咼 員工積極性有一定的制度，但 不能充分發(fā)揮作 用，無改進(jìn)措施， 員工積極性不咼工作主要靠命令與指示建立期望善于與員工溝通，給下 屬訂立明確合理的工作 目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并建立合理 的期望能夠與員工溝通，給 下屬訂立明確的期望 目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)能夠給下屬訂立工 作標(biāo)準(zhǔn)和分配任務(wù)無法給員工建立期 望責(zé)任管理能夠充分與下屬

45、溝通， 督導(dǎo)員工的工作進(jìn)展及 時反饋和培訓(xùn)，讓下屬 對自己的工作擔(dān)負(fù)責(zé)任能夠與下屬溝通，注 重過程管理，指導(dǎo)和 協(xié)助員工完成任務(wù)雖能與員工溝通但 缺乏對員工的指導(dǎo) 和協(xié)助放任自流4、溝通能力口頭溝通簡明扼要，具有出色的談話技巧，易于理解抓住要點，表達(dá)意 圖，陳述意見，不太 需要重復(fù)說明語言欠清晰，但尚 能表達(dá)意圖，有時 需反復(fù)解釋含糊其詞，意圖不明傾聽能夠很好的傾聽別人的 傾述，很快明白傾述人 的想法和要求能夠注意傾聽，力求明白能夠傾聽，有時一 知半解不注意傾聽，常常 不知對方所云書面溝通表達(dá)清晰、簡潔，易于 理解，無可挑剔幾乎不需修改補(bǔ)充， 比較準(zhǔn)確的表達(dá)意見文章不夠通順，但 尚能表達(dá)清楚主

46、要 意圖文理不通，意圖不清，需作大修改溝通理解 能力表達(dá)能力出色，工作中 和領(lǐng)導(dǎo)及同事溝通順 暢；能完全理解領(lǐng)導(dǎo)的 意圖；能完全理解崗位 的職責(zé)和分配的任務(wù)表達(dá)能力一般但工作 中和領(lǐng)導(dǎo)及同事溝通 沒有問題；工作中能 理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖和崗 位的職責(zé)和分配的任 務(wù)工作中和領(lǐng)導(dǎo)及同 事溝通有時會出現(xiàn) 問題；基本能理解 領(lǐng)導(dǎo)的意圖和崗位 職責(zé)和分配的任務(wù)工作中和領(lǐng)導(dǎo)及同 事溝通困難不太能 理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖和 岡位的職責(zé)和分配 的任務(wù)5、判斷和決策能力戰(zhàn)略思考能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，把 握組織面臨的挑戰(zhàn)和機(jī) 會，兼顧短期和長遠(yuǎn)目 標(biāo)能夠根據(jù)現(xiàn)狀，了解 組織面臨的挑戰(zhàn)和機(jī) 會主要忙于事務(wù)性工 作，有時也會注意 集團(tuán)

47、的前景和對策 等問題對企業(yè)的將來不太 關(guān)心，也不注意工 作上可能出現(xiàn)的機(jī) 會和挑戰(zhàn)創(chuàng)新能力工作中能不斷提出新想 法、新措施，善于學(xué) 習(xí)，注意規(guī)避風(fēng)險，銳工作中能夠努力學(xué) 習(xí)，提出新想法、新 措施與新的工作方法 并有風(fēng)險意識按步就班，很少提 出新想法、新措施 與新的工作方法因循守舊，墨守成規(guī)意求新，工作中有較大 創(chuàng)新解決問題 的能力能迅速理解并把握復(fù)雜 的事物，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問 題、找到解決辦法問題發(fā)生后，能夠分 辨關(guān)鍵問題，找到解 決辦法，并設(shè)法解決發(fā)現(xiàn)問題，能夠想 辦法解決，但有時 抓不注關(guān)鍵遇到問題，束手無 尺$策推斷評估 能力對所做決策有良好的權(quán)衡和判斷評估大致能作出正確的判 斷和評估對事物有

48、大概的判 斷和評估，缺乏方 法和手段，結(jié)果不 能十分可信對日常工作經(jīng)常判 斷失誤，耽誤工作 進(jìn)程決策能力善于確定決策時機(jī)，提 出可行方案，合理權(quán) 衡，優(yōu)化選擇，對困難 的事件處理果斷得當(dāng)善于確定決策時機(jī)， 提出可行方案，但在 權(quán)衡、選擇時偶有適 當(dāng)，大多數(shù)日常事務(wù) 處理果斷得當(dāng)能夠確定決策時 機(jī)，但很少提出可 行方案，常求助于 他人遇事優(yōu)柔寡斷，缺乏主見6、計劃和執(zhí)行能力準(zhǔn)確性能夠按照計劃嚴(yán)格執(zhí) 行，并確保在每個細(xì)節(jié) 上減少差錯能按照計劃執(zhí)行，比 較注意細(xì)節(jié)，偶有差 錯發(fā)生并能迅速改正 工作效率尚可，能分 清主次，能夠按時完 成工作，基本保證質(zhì) 量能大致按計劃執(zhí) 行，不太注意細(xì) 節(jié)，偶有差錯發(fā)

49、生 工作效率較低，需 要別人幫助才能完 成任務(wù)工作無計劃，隨 意，常出差錯工作不分主次、效 率低，經(jīng)常完不成 任務(wù)效率時間和資源的利用達(dá)到 最佳，工作效率咼，完 成任務(wù)速度快，質(zhì)量 高，效益好計劃和組 織具有極強(qiáng)的制定計劃的 能力，能自如的指揮調(diào) 度下屬，通過有效的計 劃提高工作效率，以最 佳的結(jié)果為目的能根據(jù)企業(yè)的要求， 制定相應(yīng)程序和計 戈在權(quán)限范圍內(nèi)配 置資源，明確目標(biāo)和 方針，以及確保供應(yīng) 的保障制定計劃和組織實 施有難度，需要別 人幫助方能進(jìn)行做事無計劃，缺乏 組織能力附件三專業(yè)能力指標(biāo)庫評價等級超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)3接近目標(biāo)2遠(yuǎn)低于目標(biāo)1評分等級4基礎(chǔ)知識知識面廣博，自然 科學(xué)和社會科

50、學(xué)知 識都很豐富，對某 些問題有較深的研 究知識面較廣，對自 然科學(xué)和社會科學(xué) 知識都有較多了解知識面一般，除本 行業(yè)知識外，對其 他知識略知一二知識面較窄，除本 行業(yè)外，對其他知 識了解甚少專業(yè)知識系統(tǒng)全面掌握本專 業(yè)理論知識，對某 些問題有獨立見 解，是本專業(yè)內(nèi)的 行家掌握本專業(yè)的理論 知識，具有一定的 深度一般地掌握本專業(yè) 的知識，能夠滿足 工作要求對本專業(yè)知識僅有 粗淺的了解，影響 工作的正常開展專業(yè)技能業(yè)務(wù)水平高超，理 論功底和技術(shù)水平 扎實，并能得到領(lǐng) 導(dǎo)和同事的一致認(rèn) 可業(yè)務(wù)水平能達(dá)到崗 位要求，能夠完成 上級安排的各項崗 位職責(zé)范圍內(nèi)的工 作業(yè)務(wù)水平基本能達(dá) 到崗位要求，但仍

51、需一疋的努力才能 完全勝任該崗位工 作業(yè)務(wù)能力一般，工 作中經(jīng)常出現(xiàn)差錯實務(wù)知識全面掌握實務(wù)知 識，精通實務(wù)內(nèi) 容，除出色完成本 員工作外，還能指 導(dǎo)同事的工作掌握實務(wù)知識，能 出色完成本員工 作，一定程度指導(dǎo) 同事的工作基本掌握實務(wù)知 識，能獨立處理較 為復(fù)雜的實務(wù)工作實務(wù)知識沒有完全 掌握，需要同事的 幫助才能元成工作工作技能本員工作操作和處 理關(guān)系嫻熟，具有 各種本員工作所需 要的資格證書具有本員工作所需 要的資格證書，工 作過程中熟練處理 各類關(guān)系認(rèn)真學(xué)習(xí)工作所需 的專業(yè)知識和崗位 技能，并在工作中 能不斷總結(jié)提高解 決實際問題的能力熟悉本員工作流 程，能完成工作任 務(wù)，但有些吃力能夠

52、學(xué)習(xí)工作中所 需的專業(yè)知識和崗 位技能，參加企業(yè) 組織的培訓(xùn)，培訓(xùn) 的考察能夠通過， 但是主動性不夠， 涉獵面不廣對本員工作不夠熟 悉，基本技能不完 全具備，不能獨立 完成工作任務(wù)很少學(xué)習(xí)工作中所 需的知識和技能， 培訓(xùn)考核成績較 差，工作中遇到問 題不能虛心聽取別 人意見學(xué)習(xí)能力能夠積極的學(xué)習(xí)各 方面的知識，注 重 不斷提高自己的能 力，遇到問題虛心 向別人請教，能不 斷的積累經(jīng)驗附件四態(tài)度指標(biāo)庫（管理職系）工程超出預(yù)期達(dá)到預(yù)期低于預(yù)期遠(yuǎn)低于預(yù)期評分等級4321關(guān)注目標(biāo)、 積極準(zhǔn)備充分準(zhǔn)備，并積極 組織，能充分利 用各種資源有準(zhǔn)備，且充分，有 明確的目標(biāo)和具體 規(guī)劃有準(zhǔn)備,但不充分， 工作目

53、標(biāo)不明確工作無計劃，無準(zhǔn) 備，不得要領(lǐng)關(guān)注變革、 靈活應(yīng)對善于根據(jù)環(huán)境變 化迅速調(diào)整行為 及制度，發(fā)展新 的方法，改變慣 例，較快適應(yīng)新 的工作環(huán)境和工 作方式通常依照慣例行 事，但也能根據(jù)環(huán) 境變化變通行事， 以取得良好效果很少打破成規(guī)，偶 爾也會變通只會按慣例行事， 做事僵化，不會變 通關(guān)注以集團(tuán) 為發(fā)展導(dǎo)向時刻關(guān)心企業(yè)發(fā) 展,帶領(lǐng)員工為實 現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)創(chuàng)造 性的開展工作， 成績卓著關(guān)心企業(yè)發(fā)展，能 將單位目標(biāo)與企業(yè) 目標(biāo)較好地結(jié)合能關(guān)注企業(yè)發(fā)展， 但沒有大局觀，不 能正確處理局部與 全局、部門與企業(yè) 的關(guān)系對企業(yè)發(fā)展不關(guān) 心，得過且過，無 進(jìn)取心關(guān)注學(xué)習(xí)、 培養(yǎng)下屬重視知識更新， 關(guān)注員工知識學(xué) 習(xí)，能主動提出 并實施培訓(xùn)計劃注重自我培訓(xùn)和對 員工的培訓(xùn)，組織 參加企業(yè)培訓(xùn)偶爾學(xué)習(xí)，但不關(guān) 心員工學(xué)習(xí)不學(xué)習(xí)，不參加企 業(yè)培訓(xùn)，也不關(guān)心 員工的學(xué)習(xí)，嚴(yán)格自律、 以身作則以身作則，嚴(yán)于 律己，表率作用 明顯，敢于同不 良作風(fēng)做斗爭遵章守紀(jì)，不違 規(guī)，并對下屬嚴(yán)格 要求較少違規(guī)我行我素，時有違 規(guī)附件五態(tài)度指標(biāo)庫（一般人員）工程超出預(yù)期達(dá)到預(yù)期低于預(yù)期遠(yuǎn)低于預(yù)期評分等級4321關(guān)注任 務(wù)、恪盡 職守除了認(rèn)真完成本職 工