經(jīng)營師考試重點總結

1、一單選1、戰(zhàn)略管理過程的主要程序依次為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制2、如果發(fā)現(xiàn)一個組織中小道消息很多，而正式渠道的消息較少，這是否意味這該組織正式溝通渠道中信息傳遞存在問題，需要調整。3、當一個人強烈地“認同”某一個組織，則表示：該組織的目標和價值取向已被個人所接受。4、正確反映企業(yè)銷售物流管理新趨勢的是從庫存管理向信息管理轉變5、針對當前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長身有感觸地說：“有人擁有磨盤大的權力揀不起一粒芝麻，而有的人僅有芝麻大的權力卻能推動磨盤?！边@句話反映的情況表明：個人性權力產(chǎn)生的影響力有時會大于職務性權力所產(chǎn)生的影響力。6、在塑造組織文化過程中起決定作用的是組織領導者

2、7、企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略的基本出發(fā)點是目標市場的選擇和確定8、時間性特征要求服務企業(yè)必須解決庫存缺乏所引致的產(chǎn)品供求9、如果企業(yè)促銷的目的是為了在短期內擴大銷售，那么較好的促銷方式是營業(yè)推廣10、根據(jù)產(chǎn)品實體在價值鏈各環(huán)節(jié)的流轉程序，企業(yè)的價值活動上有環(huán)節(jié)和下游環(huán)節(jié)，以下那一個過程不屬于下游環(huán)節(jié)生產(chǎn)加工11、為增加總體利潤，跨國公司的母公司轉移價格給合資企業(yè)產(chǎn)品時宜采用高定價12、mrp是在物料庫存計劃法的基礎上發(fā)展起來的 13、企業(yè)資金中資本與負債的比例關系稱為資本結構14、企業(yè)準備上馬一個固定資產(chǎn)投資項目，有效使用期為4年，無殘值，總共投資120萬元。其中一個方案在使用期內每年凈利為20萬元，

3、年折舊額30萬元，該項目的投資回收期為24年15、說明企業(yè)營運能力的財務指標有應收帳款周轉率16、在資本運營戰(zhàn)略制定的依據(jù)中最先考慮的是戰(zhàn)略時機17、以下各項中，屬于發(fā)展型資本戰(zhàn)略的是并購戰(zhàn)略18、系統(tǒng)開發(fā)過程中與企業(yè)目標關系最密切的是系統(tǒng)規(guī)劃19、在信息系統(tǒng)開發(fā)的規(guī)劃階段中，首先要解決的問題是：研究企業(yè)任務20、1999年3月10日甲以其不動產(chǎn)為抵押，與乙簽訂為期1年的借款合同。2000年2月10日，乙將甲抵押的不動產(chǎn)作為標的與丙簽訂買賣合同，甲得知后對此表示反對。按照法律規(guī)定，乙丙雙方所簽訂的合同在效力上屬于無效合同21、以下哪一個不是公司法人治理結構形成的原因? 克服有限責任的缺陷22、

4、在價值鏈中屬于輔助性增值活動的是人事管理23、一個長期實行集權型管理的企業(yè)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，在其向更為分權的管理方式轉化過程中，可能遇到的最大挑戰(zhàn)和困難是什么？使企業(yè)上下對分權管理做法達成共識24、比較鏈式與全通道式兩種信息溝通網(wǎng)絡的各自特點，可以得出以下結論：全通道式網(wǎng)絡比鏈式網(wǎng)絡更能激發(fā)士氣，增強組織的合作精神25、在整個企業(yè)中，倡導尊重沒一位員工，重視員工權利的思想。這種觀念和做法屬于：公司文化26、一家公司生產(chǎn)了一種售價為1500美元的激光捕鼠器，該產(chǎn)品的捕鼠效果及使用性能堪稱一流，但結果沒有銷出幾個這種產(chǎn)品。這家公司開發(fā)該新產(chǎn)品失敗的原因是：只注重產(chǎn)品性能，而忽視消費者的價格承受

5、力27、組織發(fā)展的關鍵時刻，組織成員總是以英雄人物的言行為尺度來決定自己的行為導向28、當企業(yè)面臨比較大的成本壓力和比較大的本地化調適壓力時，該企業(yè)一般會采用那種戰(zhàn)略來應對國際競爭的挑戰(zhàn) 跨國戰(zhàn)略29、美國社會心理學家霍夫斯蒂特將人們在模棱兩可、不確定的場合中感受到威脅的程度及他們試圖建立避免不確定性機制的程度稱為不確定性的規(guī)避30、按格里夫的分類方法，跨國公司把核心技術和零部件的生產(chǎn)控制在自己手中，而非核心的零部件由跨國公司組織外部生產(chǎn)網(wǎng)絡提供，這種全球生產(chǎn)網(wǎng)絡屬于產(chǎn)業(yè)資本控制型31、一般來講國際戰(zhàn)略聯(lián)盟主要分為兩大類，即產(chǎn)品聯(lián)盟和知識聯(lián)盟。其中最重要的知識聯(lián)盟是技術開發(fā)聯(lián)盟32、發(fā)行股票籌

6、資不能從以下哪種籌資渠道獲得資金銀行信貸資金33、海爾從一個廠發(fā)展成國內一流企業(yè)，這充分體現(xiàn)了資本的增值功能34、投資股票屬于金融資本運營35、麥當勞的資本運營方式是典型的無形資本運營36、在企業(yè)資本運營決策過程中，最后一步是實施與控制37、在企業(yè)信息系統(tǒng)的開發(fā)過程中，我們把那些對企業(yè)用戶需求進行技術性分解的人員稱為系統(tǒng)設計者38、因不動產(chǎn)糾紛提起的訴訟屬于專屬管轄。39、下列不屬于企業(yè)組織結構設計的權變因素中環(huán)境范圍的是職員40、企業(yè)組織結構中哪一各形式是以”集中決策,分散經(jīng)營”為總原則? .事業(yè)部制 41、任何企業(yè)都是在特定環(huán)境中開展活動和競爭的，其最直接感覺到的一般環(huán)境因素為經(jīng)濟42、在

7、一個產(chǎn)業(yè)中，不能創(chuàng)造高于平均經(jīng)營業(yè)績水平的基本競爭戰(zhàn)略是質量領先戰(zhàn)略 43、企業(yè)付出的資金籌集費用和資金費用稱作資金成本 44、某跨國公司外派總公司市業(yè)部經(jīng)理去做某國分公司的總經(jīng)理。從對跨國公司的人員配備模式上看，該行為屬于民族中心模式 45、人力資源管理各項工作的核心是績效管理46、跨國公司的本土化策略中，人才本土化是關鍵。 47、分銷渠道主要包括商業(yè)中間商和代理中間商、生產(chǎn)者、消費者48、在西方國家中，被稱為“帝王原則”的是誠信49、在企業(yè)的監(jiān)督制度中，產(chǎn)權是監(jiān)督的出發(fā)點。50、企業(yè)文化塑造的實質是塑造企業(yè)文化模式 51、下列不屬于企業(yè)在進行并購時對上市公司分析和評估的方法的是收益分析法5

8、2、企業(yè)實現(xiàn)多樣化戰(zhàn)略的途徑不包括購買新技術53、下列不是反映資本運營績效的指標的是銷售利潤率54、下列哪一項是跨國戰(zhàn)略的不足之處因組織問題而難以貫徹55、發(fā)展型戰(zhàn)略屬于哪一部分？ b 利用內部資源克服弱勢利用外部資源增加強勢abcd 56、針對不同的戰(zhàn)略，企業(yè)會采用不同的戰(zhàn)略決策，其中發(fā)展策略是針對瘦狗業(yè)務和明星業(yè)務57、波士頓咨詢公司矩陣中代表的哪部分業(yè)務須投入大量的資金，迅速占領發(fā)展的市場？問題業(yè)務58、顧客滿意管理系統(tǒng)包括顧客建議的管理59、國際市場細分采用的標準不包括地理細分、60、股份有限公司已成為現(xiàn)代大企業(yè)的主要組織形式，但這種形式也存在一定不足之處，其中不包括董事會承擔主要風險

9、、61、下列選項中不屬于推動式供應鏈的不足之處的是對供應鏈上的企業(yè)要求較高 62、被領導者忍受和服從命令的界限和范圍是指無差別圈 63、在隨機制直模型中，當上下級關系好，任務結構不明確，職位權力弱，領導所處在中間狀態(tài)時，宜采用關系型領導方式。 64、下列對于制造性生產(chǎn)和服務性運作的區(qū)別描述錯誤的是服務性運作多是勞動密集型 65、生產(chǎn)運作職能的實質是在轉換過程中發(fā)生價值的增值66、以顧客需求為起點，按必要的時間，生產(chǎn)心要的數(shù)量，不過多、過早地生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品。這種生產(chǎn)方式是準時生產(chǎn)方式67、下列對順序工程和并訂工程的比較描述錯誤的是順序工程適于高科技門產(chǎn)品68、下列對于企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略關系描述

10、不正確的是企業(yè)文化必須以現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略為基礎 69、某上市公司每股普通股的年股利額為185元，企業(yè)投資要求得到的收益率為15%，則變通股的投資價值為123元70、某公司的變通股基年股利為4元，估計年股利增長率為5%，期望的收益率為20%，打算兩年后轉讓出去，估計轉讓價格為28元。則該普通股的投資價值為26元（71、內部收率的英文縮寫為irr 72、供應鏈管理的主要目的是保證物流和信息流的有效流動73、某公司章程的規(guī)定股本為1000萬元，授權發(fā)行200萬股，則每股的價值為5元。這5元為設定價值74、下列哪項不屬于非常規(guī)性的技術自動化( a ) 75、下圖表示的是哪一各企業(yè)組織結構形式直線職能制職能

11、部門職能部門職能部門職能部門經(jīng)理業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門班組長班組長班組長班組長班組長班組長76、某一鋼鐵企業(yè)下設有煉鐵,煉鋼和軋鋼三個部門,這三個部門的劃分是按過程劃分的.77、命令統(tǒng)一性原則有助保持權威鏈的連續(xù)性78、下列不屬于產(chǎn)業(yè)環(huán)境中五股基本力量共同作用決定的是產(chǎn)業(yè)間企業(yè)的基本關系79、負債資金與權益資金的比率稱為企業(yè)的資金結構 80由于存在固定成本而造成的息稅前利潤變動率大于產(chǎn)銷量變動率的現(xiàn)象被稱作經(jīng)營杠桿81教育培訓的基本目標是提高員工相關知識技能水平和績效價值82某跨國公司根據(jù)某些工作績效評價要素將員工從績效最好的人到績效最差的人進行排序。這種績效管理的方法是交替排序法 83在服

12、務質量管理中，通過分解組織采用系統(tǒng)和架構，鑒別顧客同服務人員接觸點，并從這些接觸點出發(fā)來改進企業(yè)服務質量的一種策略，被稱為藍圖技巧84在顧客滿意理論中，縱向層次里處于正確層次關系的是物質滿意層次精神滿意層 社會滿意層85根據(jù)流通環(huán)節(jié)或中間層次數(shù)目的多少，可以將分銷渠道劃分為長渠道和短渠道86企業(yè)信息系統(tǒng)的基本功能不包括判別功能87企業(yè)的價值觀直接體現(xiàn)在企業(yè)員工素質88穩(wěn)定結構法要求把企業(yè)員工作為人來重視和尊重，使工作服務于人，極大的激發(fā)員工的工作熱情 89企業(yè)文化最本質的特征是以人為本90在資本運營實施前要對企業(yè)的宏觀環(huán)境進行分析，但分析不包括行業(yè)分析91某企業(yè)2000年將500萬的貸款投入營

13、業(yè)中，年末獲得150萬利潤及30萬的應付利息，問該企業(yè)2000年的總資產(chǎn)報酬率是百分之36 92一個企業(yè)的資產(chǎn)負債率反映的是企業(yè)的資本經(jīng)營風險指標93成本領先戰(zhàn)略有助于企業(yè)塑造成本上的競爭優(yōu)勢，但過于執(zhí)著也會引發(fā)不良后果，以下哪項不屬于其缺點的是目標市場變化所帶來的風險94跨國公司的重組為一些大的跨國公司帶來了巨大的收益，那它的特點不包括已成為90年代國際直接投資的主要方式95企業(yè)要擴大市場占有率而采取的措施不包括嚴格控制成本，質量96下列對于企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略關系描述不正確的是企業(yè)文化必須以現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略為基礎 97法律咨詢，藝術表演，家政服務等屬于純服務狀態(tài)98客戶關系管理系統(tǒng)不包括售后管理

14、99跨國公司人員配備采用多中心模式的不足之處是對管理人員素質要求較高100國際化公司在對其員工進行跨文化培訓時采用的敏感性訓練是針對雙方的管理人員101隨機制直模型的創(chuàng)始人是菲德勒102在領導生命周期理論中，當出現(xiàn)低工作，低關系時，下屬處于高度成就，不僅具備獨立工作能力，而且也愿意主動完成任務并承擔責任，宜采用授權型領導方式。103某企業(yè)人力資源部經(jīng)理，調入市場部作品牌經(jīng)理，上任后對部門員工極為關心，但對工作卻不關心，注重創(chuàng)造一種輕松友愛的環(huán)境，但卻很少考如何工作才能實現(xiàn)企業(yè)目標。這種領導方式很可能是表格中的 a參人的關心高低對工作的關心高低abdc104生產(chǎn)運作系統(tǒng)框架的物質基礎是硬件要素1

15、05關于對規(guī)模經(jīng)濟性的論述不正確的是其實質是不斷領導追求生產(chǎn)系統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟106企業(yè)流程再造的出發(fā)點是上司107品牌的巨大附加值要以文化底蘊做為支持 108企業(yè)核心競爭力的最初推出是美國的普拉哈法哈默109在與斯洛的需求層次理論中，屬于最高位置的是自我實現(xiàn)需要110金鴻股份有限公司，每股普通股的年股利額為1.75，企業(yè)投資者要求得到的收益率為18%，則變通股的投資價值為9.72元111某公司的變通股基年股利為5元，估計年股利增長率為4%，期望的收益率為20%，打算兩年后轉讓出去，估計轉讓價格為30元。則該普通股的投資價值為28.92元112在一個產(chǎn)業(yè)中，不能創(chuàng)造高于平均經(jīng)營業(yè)績水平的競爭戰(zhàn)略是

16、質量領先戰(zhàn)略（ c ） 113企業(yè)付出的資金籌集費用稱作資金成本114在企業(yè)的融資租賃過程中，承租方直接與出租方聯(lián)系，選擇所需要的設備，由出租方按照承租方的要求制造或通過購買提供。這種融資租賃方式是直接租賃115人力資源管理各項工作的核心是績效管理116分銷渠道主要包括商業(yè)中間商和代理中間商、生產(chǎn)者、消費者 二多選1、跨國公司的跨國指數(shù)是以下那些比值的平均數(shù)國外資產(chǎn)與資產(chǎn)總額之比、國外銷售額與銷售總額之比、國外雇員人數(shù)與雇員總人數(shù)之比2、影響跨國公司轉移定價的主要因素有所在國稅收、關稅限制、合作伙伴、政府法規(guī)3、選擇組織價值觀的前提是遵循組織領導者的想法、要立足于本組織的特點4、從資本運營的形

17、式和內容來劃分可將資本運營分為實業(yè)資本運營、金融資本運營、產(chǎn)權資本運營、無形資本運營5、反映資本運營績效的指標主要有資本收益率、總資產(chǎn)報酬率、資本保值增值率6、與國際合作和合資經(jīng)營相比，國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點是形式上的靈活性、利潤分配的主動性、自主經(jīng)營性強 7、企業(yè)的國際營銷一般會經(jīng)歷那些階段消極出口營銷階段、積極出口營銷階段、跨國營銷階段、全球營銷階段 8、在跨國合作中，人們常提到“文化沖突”這個術語。下列哪一項不屬文化沖突之列? 交往雙方由于經(jīng)濟利益要求不同而產(chǎn)生的矛盾。交往雙方因語言、生活工作習慣不同而導致的誤解與沖突。交往雙方因宗教信仰不同而引起的沖突。交往雙方因溝通習慣不同而引起的矛盾9

18、、同傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營相比，資本運營的不同之處主要體現(xiàn)在以資本導向為中心、是一種開放式經(jīng)營、是一種結構優(yōu)化式經(jīng)營10、資本主體的多元化經(jīng)營一般有以下幾種作法縱向延伸、橫向拓展、第三產(chǎn)業(yè)、多元混合11、信息資源的基本控制方式有集中控制、分散控制12、部門的建立通?？梢砸罁?jù)以下哪種方式進行職能、產(chǎn)品、地區(qū)、過程13、下列屬于企業(yè)組織結構中直線職能制的優(yōu)點的是廠長(經(jīng)理)對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導、職能管理部門是廠長(經(jīng)理)的參謀和助手、各級人直線管理人員在職權范圍內對直線下屬有指揮和命令,并對此承擔全部責任14、組織結構的權變因素包括戰(zhàn)略、規(guī)模、技術、環(huán)境15、下列因素中屬于決定潛在競爭對手進入

19、一個產(chǎn)業(yè)時障礙的因素是轉移成本、銷售渠道、政府的作用、規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異化優(yōu)勢16、企業(yè)的核心專長具有的特征包括不易被模仿或轉移、在顧客眼中提升了競爭優(yōu)勢、與其他能力的組織有助于發(fā)揮協(xié)同作用、通過組織學習和信息共享而緩慢和累積起來的17、企業(yè)實施運營過程中，選擇的戰(zhàn)略主要包括發(fā)展型資本運營戰(zhàn)略、穩(wěn)定型資本運營戰(zhàn)略、緊縮型資本運營戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略18、一般情況下，一個企業(yè)的戰(zhàn)略按層次進行劃分可分為競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略19、在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，哪幾股基本競爭力確定修養(yǎng)業(yè)的競爭狀態(tài)？現(xiàn)有競爭對手、潛在的競爭對手、供應商、替代品生產(chǎn)商、買方20、企業(yè)自有資金的籌集包括吸收直接投資、發(fā)行股票21、資金結

20、構的意義適度負債能降低公司的資本成本、適度負債具有財務杠桿效應、適度負債可增加公司的價值22、影響跨國公司人力資源管理的因素經(jīng)濟因素、文化因素、政治因素23、勞資關系是由哪部分組成雇員及其組織、雇主及其組織、企業(yè)管理層24、企業(yè)為減少顧客“質量風險”的顧慮，可以采取的措施有集中強調質量、加強員工培訓、廣告宣傳強調、利用推廣技巧、善用口碑25、下列對選擇分銷渠道論述正確的是購買者對不同營銷方法的接受程度會影響渠道的選擇、產(chǎn)品本身的特點對分銷渠道起著決定性的作用、食品的銷售渠道應盡量縮短易腐、新產(chǎn)品的銷售一般由制造商自己完成26、企業(yè)住處系統(tǒng)的特性包括整體性、目的性、適應性27、企業(yè)文化的載體可分

21、為主體載體、組織載體、制度載體、物質載體28、下列屬于企業(yè)物質載體的是生活資料、產(chǎn)品、名稱和企業(yè)象征物、實體手段29、資本運營決策就是落實企業(yè)資本運營戰(zhàn)略的活動。其特點包括選擇性、決定性、預見性30、企業(yè)在并購以后應進行一定的整合，其活動可以從哪幾個層面展開？人力資源整合、制度整合、文化整合、戰(zhàn)略整合31、公司發(fā)展戰(zhàn)略中的中心多樣化戰(zhàn)略可以通過生產(chǎn)能力利用型、資源多樣化、技術關系多樣化、品牌多樣化32、資本運營控制措施包括以市場約束經(jīng)營者、監(jiān)督經(jīng)營者、投資決策控制、資本運營績效、資本運營過程控制33、組建全球戰(zhàn)略合作的公司要注意向合作方學習、不能做越界的事情、謹記合作方還是競爭對手34、整合傳

22、播組合的主要傳播工具包括銷售促進、直銷、人員撤銷、直復營銷、廣告35、國際市場細分的重要性主要表現(xiàn)為有利于提高國際營銷預算效益、有利于制定和調整營銷策略、有利于分配國際營銷預算、有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場機會36、從品牌戰(zhàn)略角度來看，品牌決策包括多品牌、合作品牌、新品牌、產(chǎn)品線擴展、品牌延伸37、跨文化管理的常用手段和方法包括對中外合資企業(yè)管理人員的選擇、進行跨文化培訓、跨文化溝通的技巧、對合資企業(yè)的文化進行整合38、供應鏈管理主要涉及到生產(chǎn)計劃、物流、需求39、跨國公司人力資源績效考評常見方法包括平衡卡記分、關鍵事件法、交替排序法40、在現(xiàn)代管理理論中，領導是一定要與群體或組織中的他人發(fā)生聯(lián)系、權力

23、在領導和其他成員之間中的分配是不平等的、領導者能夠對組織成員產(chǎn)生各種影響、領導的目的是影響被領導者為實現(xiàn)組織目標做出努力41、在領導者的領導方式中，最基本的三種類型為專訓型領導方式、民主型領導方式、放任型領導方式42、下列屬于大規(guī)模定制的方法的是共享構件模塊化、互換構件模塊化、“量體裁衣”式模塊化、混合模塊化43、企業(yè)文化和企業(yè)目標的關系是企業(yè)文化可以引導企業(yè)目標、為管理工作指明方向、激勵作用、凝聚作用、提供考核標準44、企業(yè)品牌化的好處品牌及廣告的基礎、能幫助顧客識別產(chǎn)品、有助于企業(yè)推出新產(chǎn)品、有助于樹立產(chǎn)品形象、保護企業(yè)間公平競爭45、關于對企業(yè)文化和人力資源開發(fā)論述正確的是企業(yè)文化是人力

24、資源開發(fā)的關鍵因素、企業(yè)文化是人力資源開發(fā)的理論依據(jù)、企業(yè)文化是人力資源開發(fā)的重要內容、企業(yè)文化是人力資源開發(fā)的重要途徑、企業(yè)文化使人力資源開發(fā)效果更好46、出口經(jīng)營模式有間接出口、直接出口47、生產(chǎn)運作的基本構架包括競爭力排序、競爭績效目標、行動方案48、大量生產(chǎn)方式成功動作必須具備輸入一定要穩(wěn)定、生產(chǎn)過程本身一定要穩(wěn)定、產(chǎn)量要穩(wěn)定、產(chǎn)品生產(chǎn)周期要長49、mrp的基本任務是從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃導出相關物料的需求量和需求時間、根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)周期來確定其開始生產(chǎn)的時間50、20世紀90年代，生產(chǎn)戰(zhàn)略的新特點有新產(chǎn)品投入、應變力加強、學習性強、新型組織形式51、企業(yè)組織結構形式分為直線制

25、、直線職能制、事業(yè)部制52、下列哪幾個是與管理層次有關的輔助性概念權威、命令統(tǒng)一性53、直線制的企業(yè)組織結構的優(yōu)點是結構簡單、責權關系明確54、企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略主要包括業(yè)務的發(fā)展方向和遠景、業(yè)務內對資源的分配和資源平衡、核心活動55、企業(yè)在制定戰(zhàn)略時所要考慮的一般環(huán)境因素有gnp、教育、文化傳統(tǒng)56、在同一個產(chǎn)業(yè)內，最能綜合反映企業(yè)競爭實力的指標為企業(yè)發(fā)展能力、企業(yè)獲利能力、企業(yè)的市場競爭力57、一般企業(yè)的資源可分為人力資源、無形資源、有形資源58、融資租賃的優(yōu)點可使企業(yè)在資金缺乏的情況下，迅速獲得所設備、不愛價格變動的影響、租金可在稅前扣減速，能減少所得稅上繳，增加財務杠桿效應59、在資本結構

26、的權衡理論中，其主要內容包括公司破產(chǎn)成本、公司財務危機成本、代理成本、權衡理論的數(shù)學模型60、跨國公司招聘管理人員的基本準則包括候選人員的能力和愿望、對多種文化的適應力、家庭及配偶因素、忍受挫折和善于變通的性格取向61、下列關于工會組織的論述正確的是既是經(jīng)濟組織，又是社會組織、可以相對增加會員利益、強調壟斷和高壓政策、為工人提供一個參與的機會、工會勢力的存在會降低效率，強化組織性歧視62、服務質量包括的內容技術質量、職能質量63、傳統(tǒng)渠道包括獨立的生產(chǎn)者、批發(fā)商、零售商、消費者64、知識管理需求與應用可分為知識通道、知識庫、知識資產(chǎn)、知識環(huán)境65、在企業(yè)文化的建設中，要不斷努力創(chuàng)新，這就要求我

27、們做到吸收中國傳統(tǒng)文化的精華，并與現(xiàn)代市場經(jīng)濟相融合、學習借鑒國外先進經(jīng)驗、繼承借鑒國內外經(jīng)驗，要對其有全面的認識，并做出新的解釋66、從麥格雷戈沙因的經(jīng)濟人假設中可以導致的管理原則有金錢是刺激積極性的唯一因素、對員工必須實行嚴格的強制，控制和指導、必須使員工感到受懲罰的威脅、進行職能分工67、企業(yè)可以通過以下哪種方式實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略？獲取學習效應、實現(xiàn)規(guī)模效應、地點的選擇優(yōu)勢、生產(chǎn)能力的合理運用、與價值鏈的聯(lián)系和對一體化的合理運用68、企業(yè)實現(xiàn)并購的方式包括混合并購、縱向并購69、如果一個企業(yè)的并購策略想要取得良好的效果，則主要要考慮資金籌措、目標公司價值估算、并購后的整合70、跨國公司在面

28、對國際競爭壓力的挑戰(zhàn)時一般采用跨國戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略71、企業(yè)在制定和實施名牌戰(zhàn)略時應把握的原則包括組織保證原則、清晰性原則、顧客價值原則、多重保護原則、優(yōu)化配置原則72、一個營銷企業(yè)在具體選擇分銷渠道時主要考慮的因素包括顧客性質、中間商性質、企業(yè)自身性質73、跨文化管理取得成功的原則包括相互了解原則、相互信任原則、因地制宜原則、長期戰(zhàn)略原則74、跨國公司人員配備模式包括民族中心模式、全球中心模式、地區(qū)中心模式、混合中心模式、75、企業(yè)制度的變遷經(jīng)歷了幾個主要階段，分別是個人獨資企業(yè)、公司性企業(yè)、合伙制企業(yè)76、領導者運用外在權力產(chǎn)生的影響具體表現(xiàn)在對傳統(tǒng)觀念的影響、利益滿足、恐懼心理

29、77、提高領導效率的途徑有改變領導環(huán)境、改變領導方式78、下列屬于供應鏈特征的是復雜性、動態(tài)性、面向用戶需求79、提高企業(yè)技術創(chuàng)新能力的可以是以市場為導向實施技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的動態(tài)管理、以滿足市場需求為目標，積極開發(fā)適銷對路的新產(chǎn)品、以穩(wěn)定提高產(chǎn)品質量為生命線，加大動手術發(fā)行投入力度、外引內聯(lián)，消化吸收，提高企業(yè)自我技術創(chuàng)新能力80、營銷成功的三大要素包括態(tài)度、幽默、行動81鄧寧的國際生產(chǎn)綜合論包括的優(yōu)勢所有權優(yōu)勢、內部化優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢82企業(yè)間聯(lián)盟的好處有降低成本、降低風險、建立彈性、加快產(chǎn)品上市步伐、監(jiān)督競爭者83某公司把質量人微言輕競爭的首要優(yōu)勢，那么其應該作到公司應各客戶一起工作來確定客戶

30、的特殊需求、確信公司的工藝過程能滿足客戶需求而且可控、經(jīng)過培訓的工人能夠提供客戶所需的產(chǎn)品或服務84適合流程再造的企業(yè)大體可分為身陷困境，走投無路的企業(yè)、目前業(yè)績不壞，卻潛伏著危機的企業(yè)、正處于巔峰期的企業(yè)85從邏輯流程圖上看，mrp要回答的問題有要生產(chǎn)什么、需要有什么、已經(jīng)有什么、還千缺什么86.大規(guī)模定制的特征分化的需求、多元化的細分市場、產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)品開發(fā)周期短、低成本、高質量、定制化的產(chǎn)品和服務87信息的基本特征包括共享性、可傳輸性、價值性88信息技術對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意義是企業(yè)間的協(xié)同、企業(yè)的業(yè)務流程再造、虛擬企業(yè)、使用住處系統(tǒng)可以取得全行業(yè)的競爭優(yōu)勢89下列屬于企業(yè)組織結構中直線

31、職能制的優(yōu)點的是廠長(經(jīng)理)對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導、職能管理部門是廠長(經(jīng)理)的參謀和助手、各級人直線管理人員在職權范圍內對直線下屬有指揮和命令,并對此承擔全部責任90企業(yè)組織內的責任中心類型包括成本和費用責任中心、收入責任中心、真實利潤中、模擬利潤中心、投資責任中心 91下列因素中屬于潛在競爭對手進入一個產(chǎn)業(yè)時障礙的因素是轉移成本、銷售渠道、政府的作用、規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異化優(yōu)勢92企業(yè)的核心專長具有的特征包括不易被模仿或轉移、在顧客眼中提升了競爭優(yōu)勢、與其他能力的組織有助于發(fā)揮協(xié)同作用、通過組織學習和信息共享而緩慢和累積起來的93在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，哪幾股基本競爭力確定一個產(chǎn)業(yè)的競爭狀態(tài)

32、？現(xiàn)有競爭對手、潛在的競爭對手、供應商、替代品生產(chǎn)商、買方94企業(yè)為減少顧客“質量風險”的顧慮，可以采取的措施有集中強調質量、加強員工培訓、廣告宣傳強調、利用推廣技巧、善用口碑95下列對選擇分銷渠道論述正確的是購買者對不同營銷方法的接受程度會影響渠道的選擇、產(chǎn)品本身的特點對分銷渠道起著決定性的作用、食品的銷售渠道應盡量縮短、新產(chǎn)品的銷售一般由制造商自己完成96企業(yè)信息系統(tǒng)的特性包括整體性、目的性、適應性97企業(yè)文化的載體可分為主體載體、組織載體、制度載體、物質載體98下列屬于企業(yè)物質載體的是生活資料、產(chǎn)品、名稱和企業(yè)象征物、實體手段99企業(yè)在并購以后應進行一定的整合，其活動可以從哪幾個層面展開

33、？人力資源整合、制度整合、文化整合、戰(zhàn)略整合100公司發(fā)展戰(zhàn)略中的中心多樣化戰(zhàn)略可以通過生產(chǎn)能力利用型、資源多樣化、技術關系多樣化、品牌多樣化101資本運營控制措施包括以市場約束經(jīng)營者、監(jiān)督經(jīng)營者、投資決策控制、資本運營績效、資本運營過程控制102整合傳播組合的主要傳播工具包括銷售促進、直銷、人員撤銷、直復營銷、廣告103國際市場細分的重要性主要表現(xiàn)為有利于提高國際營銷預算效益、有利于制定和調整營銷策略、有利于分配國際營銷預算、有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場機會104從品牌戰(zhàn)略角度來看，品牌決策包括多品牌、合作品牌、新品牌、產(chǎn)品線擴展、品牌延伸105跨文化管理的常用手段和方法包括對中外合資企業(yè)管理人員的選

34、擇、進行跨文化培訓、跨文化溝通的技巧、對合資企業(yè)的文化進行整合106跨國公司人力資源績效考評常見方法包括平衡卡記分、關鍵事件法、交替排序法107在現(xiàn)代管理理論中，領導是一定要與群體或組織中的他人發(fā)生聯(lián)系、權力在領導和其他成員之間中的分配是不平等的、領導者能夠對組織成員產(chǎn)生各種影響、領導的目的是影響被領導者為實現(xiàn)組織目標做出努力108下列屬于大規(guī)模定制的方法的是共享構件模塊化、互換構件模塊化、“量體裁衣”式模塊化、混合模塊化109企業(yè)文化和企業(yè)目標的關系是企業(yè)文化可以引導企業(yè)目標、為管理工作指明方向、激勵作用、凝聚作用、提供考核標準110下列對企業(yè)品牌敘述正確的是品牌是廣告的載體、品牌是信譽與價

35、值的載體、一個企業(yè)擁有品牌，就意味著擁有財富、品牌中一定有產(chǎn)品存在，但一個產(chǎn)品不一定只有一個品牌111、從消費者心理角度看,消費者的購買行為主要受需要和動機、年齡和性格、消費者的收入水平、感受、態(tài)度等方面影響112、企業(yè)激勵員工時，應遵循下列哪些原則？目標結合原則、按需要激勵原則、內、外激勵相分離原則113、顧客對服務產(chǎn)品質量的判斷取決于體驗質量、預期質量的對比114穩(wěn)定型戰(zhàn)略的目標是在戰(zhàn)略期內使企業(yè)經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上，具體包括基本維持原有經(jīng)營領域、保持現(xiàn)有的市場地位和水平、繼續(xù)用基本相同的產(chǎn)品為原有顧客服務115供應鏈管理是指對整個供應鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調、操作、控制和

36、優(yōu)化的各種活動和過程，它主要涉及的領域是供應、生產(chǎn)計劃、物流、需求116生產(chǎn)運作戰(zhàn)略是指利用生產(chǎn)運作資源所制定的各項生產(chǎn)決策和計劃，生產(chǎn)運作戰(zhàn)略具有以下哪些特點？貢獻性、一致性、操作性117企業(yè)流程再造（bpr）是一種改進思想，它的目標是通過重新設計組織經(jīng)營的流程，以使得這些流程的增值內容最大化，其他方面的內容最小化，從而獲得績效改善的躍進。流程重組的結果應該體現(xiàn)在那幾個方面？時間、質量、成本、服務118可供制造商選擇的渠道寬度策略通常有：密集式分銷、選擇性分銷、獨家分銷119顧客滿意包括：企業(yè)理念滿意、產(chǎn)品滿意、服務滿意、行為滿意120學習型組織中的組織學習含義是：終身學習、全員學習、全過程

37、學習、團體學習三判斷（ t ）1、本地化調適壓力迫使美國通用汽車公司在中國生產(chǎn)銷售的汽車需要根據(jù)中國特點進行二次開發(fā)。（ f ）2、價值鏈上價值的分布可以用微笑曲線形象的表示，兩邊附加價值高的活動為“制造”和“銷售”。 （ t ）3、資本運營戰(zhàn)略同企業(yè)戰(zhàn)略息息相關。（ t ）4、資本運營是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求。（ t ）5、企業(yè)文化建設是現(xiàn)代企業(yè)管理不可或缺的重要組成部分。 （ f ）6、資本運營的目標是無限擴大企業(yè)規(guī)模。（ t ）7、爭天下者必先爭人，取市場者必先取人。 （ t ）8、企業(yè)文化塑造的程序在某些階段中，可能會被打亂。 （ f ）9、我國對企業(yè)文化的理論研究，已經(jīng)從定量分析

38、轉向定性分析，研究范圍從國有獨資及國有控股企業(yè)擴展到非公有經(jīng)濟實體乃至虛擬企業(yè)的企業(yè)文化。（ f ）10、企業(yè)住處資源管理開始是主要由人完成的，隨著計算機的發(fā)展現(xiàn)在主要由計算機完成。（ t ）11、在實際生活中，我們所見的各種服務標準最常的形式是各種服務承諾。 （ f ）12、跨國公司的“本土化策略”是“人力資源本土化”。（ t ）13、以對財務杠桿系數(shù)的計算，我們可以得出：如果公司負債經(jīng)營，財務杠桿系數(shù)就大于1。 （ t ）14、平衡計分卡的每一個衡量指標都用來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的某一個方面，這是它區(qū)別于其他績效考評方法的最大特點。 （ f ）15、一般情況下，一個企業(yè)家會把產(chǎn)業(yè)中處于同一個環(huán)節(jié)的

39、所有企業(yè)視為自己的競爭對手。 （ f ）16、在正規(guī)化程度較高時，常規(guī)技術會導致集權化。（ t ）17、在某些工作領域可以通過擴大工作活動的范圍來提高勞動生產(chǎn)率。 （ t ）18、由于個人權限與企業(yè)員工行為 的規(guī)定成反比，因此標準化程度越低，員工決定自己工作方式的權力就越大。 （ f ）19、企業(yè)在選定了最佳的資本運營方案后，應迅速直接將其付諸實施。 （ f ）20、當企業(yè)的經(jīng)營狀況，資源條件不能適應外部環(huán)境的變化，難以帶來滿意的收益時可采取用外資改善資產(chǎn)的方法來改善企業(yè)現(xiàn)狀。（）21、通過橫向一體化戰(zhàn)略可以有效的降低交易成本，實現(xiàn)聯(lián)合經(jīng)營的經(jīng)濟性。 （）22、一般來說，企業(yè)并購后，在進行戰(zhàn)略

40、整合時相互依賴性越高，對整合的要求越高，兩個企業(yè)被置于同一個企業(yè)的可能性越大：反之，則可能保留自己的企業(yè)邊界。（）23、傳統(tǒng)的市場營銷組合在增加了人與過程后形成了現(xiàn)代營銷理論。（）24、影響全球戰(zhàn)略合作伙伴關系成敗的重要因素包括使命，戰(zhàn)略，控制，文化，組織和管理。 （）25、供應鏈管理關注的是企業(yè)內部與企業(yè)之間的運輸問題。（）26、公司所有權與經(jīng)營控制權的分離昭示了現(xiàn)代公司的誕生。（）27、領導者工作的本質在于處理“例外事件”。 （）28、旅任性領導有時在短期內可以生效，但是無法為連續(xù)不斷的取得成功奠定堅實的基礎。 （）29、企業(yè)所有權與經(jīng)營權的分離實質上也是現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人興起和業(yè)主企業(yè)家衰落

41、的過程。（）30、企業(yè)所有權代表明確不清會造成內部人員控制加強。 （）31、一般而言，監(jiān)事會是企業(yè)中董事會下設的發(fā)揮監(jiān)督職能的一個部門。（）32、有較強的市場營銷管理能力和經(jīng)驗的企業(yè)可以采用長渠道或間接渠道，更好的利用中間商的優(yōu)勢。（）33、實施整合營銷傳播，最大的阻力來自于組織外部。（）34、合作伙伴關系和合資企業(yè)沒有明顯差異。（）35、海外經(jīng)理人員往往是因為具有良好的管理才能而被母國公司總部派出的。（）36、市場占有率不一定能準確的反映企業(yè)間的競爭力量的強弱。 （）37、在資本運營過程中只考慮是否能獲得較高的經(jīng)濟利益。（）38、工作分解是提高生產(chǎn)率的不竭之源。 （）39、隨著一個企業(yè)規(guī)模的

42、不斷擴大，其規(guī)模對企業(yè)組織結構的影響將不斷增大。 （）40、企業(yè)的人力資源是企業(yè)中一項特殊的無形資產(chǎn)。（）41在按單利計息且在標準信用下，企業(yè)向銀行借款與名義利率是一致的。（）42計算機黑客和計算機犯罪之間不能嚴格的區(qū)分開來。（）43具有股份有限公司制度的汽車制造企業(yè)和化工企業(yè)可能會具有相同的企業(yè)管理制度。（）44我國的企業(yè)文化建設已經(jīng)從“自主開發(fā)”開始向“移植組裝”階段邁進，但總體上看發(fā)展很不平衡。（）45無論處在權力或內在權力都是領導權力不可缺少的組成部分，其中外在性權力是提高領導效能的重要方面，內在性權力構成領導權力的基礎。 （）46中外合資企業(yè)的管理體制人員在擁有才干和忠誠后就可以勝任

43、工作。（）47合伙人之間總是平均分享利潤，平均承擔損失的。（）48領導者的權力主要來自于職權。（）49企業(yè)內部人控制現(xiàn)象可能會影響企業(yè)健康發(fā)展，其中的主要原因是內部人追求的目標不是企業(yè)價值最大化，而是內部人利益最大化。 （）50戰(zhàn)略管理是一種全面的管理過程。 （）51差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。（）52公司業(yè)務戰(zhàn)略的主要任務是確定企業(yè)的業(yè)務組合，確定各業(yè)務的相互關系和發(fā)展方向。（）53按格里夫的分類方法，跨國公司主要控制產(chǎn)品設計與市場銷售這兩個核心環(huán)節(jié)，而產(chǎn)品的實際生產(chǎn)過程主要通過構建外部網(wǎng)絡方式完成，這種全球生產(chǎn)網(wǎng)絡屬于產(chǎn)業(yè)資本控制型。（）54根據(jù)產(chǎn)品實體在價值鏈各環(huán)節(jié)的

44、流轉程序，企業(yè)的價值活動上有環(huán)節(jié)和下游環(huán)節(jié)，上游環(huán)節(jié)的中心是產(chǎn)品，下有環(huán)節(jié)的中心是營銷。（）55jit的基本思想是：“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品?！保ǎ?6領導者的責任不能隨著權力的下放而相應地全部轉給下級。（）57企業(yè)員工的士氣越高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也必定越好。（）58團隊學習是發(fā)展團隊成員整體合作與實現(xiàn)共同目標能力的過程。（）59在一定意義上說，營銷即傳播，傳播即營銷。（）60企業(yè)向顧客提供的顧客讓渡價值越高，就越能吸引潛在的顧客，越有利于戰(zhàn)勝競爭對手。四、問答：1、從聯(lián)盟的內容來分類，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟可分為幾類，其主要的差別是什么？答：企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟可分為產(chǎn)品聯(lián)盟、技術聯(lián)盟和知識

45、聯(lián)盟，技術聯(lián)盟也是一個種知識聯(lián)盟。兩者的主要差別在于：（1）聯(lián)盟的目標不同；（2）聯(lián)盟伙伴間的關系不同；（3）聯(lián)盟的結盟對象不同；（4）聯(lián)盟的戰(zhàn)略不同。2、企業(yè)在制定和實施名牌戰(zhàn)略時應把握的原則是什么？答：（1）清晰定位原則（2）組織保證原則（3）顧客價值原則（4）營銷溝通原則（5）優(yōu)化配置原則（6）多重保護原則從聯(lián)盟的內容來分類（7）保持活力原則3、請簡述跨國公司人力資源本土化成為趨勢的主要原因。答：（1）降低成本、提高效益，必然衽人力資源本土化。（2）本土人才在外資或外方管理的企業(yè)中迅速成長，比外籍員工更具優(yōu)勢。（3）鼓勵與激勵本地員工努力為企業(yè)作貢獻。4、試述邁克爾波特的三種基本競爭戰(zhàn)略

46、有何特征？這三種基本競爭戰(zhàn)略個存在著怎樣的風險？如何防范？答案要點：p130-136，根據(jù)要求適當展開，充分論述。成本領先要求積極地建立起達到相當規(guī)模的生產(chǎn)設施，在規(guī)?；A上全力以赴降低成本。為了達到這些目標，有必要在管理方面對成本控制給予高度重視。差異化戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務標新立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍內具有獨特性的東西。差異化戰(zhàn)略可以有許多實現(xiàn)方式，例如，品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務、經(jīng)銷網(wǎng)絡的獨特性。集中一點戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。它的本質是公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而超過在更廣泛范圍內競爭

47、對手。成本領先的風險差異化的風險集中一點的風險1、成本領先的地位無法保持競爭廠商的模仿技術變革成本領先地位的其他基礎遭到削弱2、差異化的相應地位喪失3、成本集中的廠商在部分市場上取得了更低的成本1、差異化的形象無法競爭廠商的模仿作為差異化形象的基礎對客戶的重要性下降2、成本中的相應地位喪失3、差異化集中的廠商在部分市場上取得了更加差異化的形象1、集中一點的戰(zhàn)略被人們模仿2、目標市場結構變得毫無吸引力結構被破壞需求消失3、廣設目標的競爭廠商占領了部分市場該部分市場和其他部分市場的區(qū)別縮小多品種生產(chǎn)的優(yōu)勢增加4、新的集中一點的廠商進一步使產(chǎn)業(yè)市場細分化夾在中間的風險防范則需要根據(jù)可能的風險有針對性

48、地進行。5、試述在不同的國際市場環(huán)境下，企業(yè)的營銷策略應如何選擇？答案要點：p125-136根據(jù)要求適當展開，充分論述。其中主要圍繞：1、 國際市場細分策略2、 國際市場產(chǎn)品策略3、 國際市場價格策略這三個大的方面進行展開。6、有效激勵的原則是什么？請分析有哪些激勵方法和手段？實施某種激勵方案時應注意什么？ 企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵；要想激勵員工，又必須了解其動機或需求。每個管理者首先要明確兩個基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求

49、。 一、金錢激勵 二、目標激勵 三、尊重激勵 四、參與激勵 五、工作激勵 六、培訓和發(fā)展機會激勵 七、榮譽和提升激勵 八、負激勵7、資本運營控制系統(tǒng)的控制過程？、擬定資本運營控制標準。（）、以行業(yè)數(shù)據(jù)為標準。（）、以經(jīng)驗數(shù)據(jù)為標準。（）、以歷史數(shù)據(jù)為標準。（）、以計劃數(shù)據(jù)為標準。、做好對資本運營績效的評定。、一旦出現(xiàn)偏差，應及時采取糾正措施。五、案例分析案例一：青島啤酒的并購戰(zhàn)略青啤于1993年7月15日在香港聯(lián)合交易所有限公司上市，成為首家在香港上市的中國h股，同年 8月27日在上海證交所上市。 青啤的第一階段做大做強的階段 青啤的品牌一向走高中檔的市場，但高中檔市場僅占全中國市場的百份之十

50、五左右。增長快速及潛力巨大的，卻是占有百份之八十五市場份額的大眾市場，因此從1993年開始，青啤總經(jīng)理彭作義希望借著收購當?shù)仄【破放苼泶蛉氩煌∈械拇蟊娛袌?，青啤以”做大做強?及 “低成本收購”作為整個收購策略的藍圖及核心，并以增加產(chǎn)量到300萬噸及增加市場占有率到10%以上為目標。 彭作義所謂”做大做強”的理念就是透過購并把市場向下延伸，以高中檔的市場補貼大眾市場，進而打入一直被忽略的大眾市場，但由于青啤是獨資經(jīng)營的公司，并無母公司的財務支持，因此需獨力承擔收購重責。也就是說，青啤在進行收購活動時需要作出比競爭對手例如北京控股的燕京啤酒和華潤的雪花啤酒付出更多直接的代價。因此為了能在短時間

51、內進占更大的市場，因此不得不實施“低成本收購”。截至2003年，青啤的并購中有42%屬于破產(chǎn)收購，這個比例是相當驚人的。 彭作義對收購的金句是“你不去搶，人家便去搶” “不是大的吃掉小的，而是快的吃掉慢的”，可見他對收購的急切心態(tài)。但是這種心態(tài)卻成為日后青啤業(yè)績和股價大跌的主因。 到2001年，青啤已完成了四十多項收并活動，廠房遍布十七個省市。生產(chǎn)量由96年的35萬噸升至2001年的251萬噸，而市場占有率也由96年的3%升至2001年的11%，達到彭作義所講“增加生產(chǎn)量到300萬噸”及“增加市場占有率到10%” 的目標，成為全國最大的啤酒廠。2001年，雖然青島己占有市場11%，但單單這一年

52、，青島在低檔的大眾市場的虧損己達到7千多萬元，青島需要以高中檔市場所賺的利潤去補貼低檔市場。 雖然從“大”的角度來看，彭作義的確很成功，但過度的收購卻為青島帶來一連串財政及營運上的問題。青啤的一連串緊密購并活動導致其負債累累，債務資產(chǎn)比率達到89%。以1999和2000年為例，青啤每年的盈利都少于1億，但收購和改善廠房所用的支出卻每年接近10億?？梢钥吹?，青啤其實是以借貸來增加自己的資產(chǎn)，而這更增加了青啤的債務承擔。 過高債務資產(chǎn)比率令青啤融資成本上升，利息支出大增，增加青啤的財務壓力。在2000和2001年兩年，青島所支付的利息己高達一億元人民幣，但其盈利卻每年少過一億。再加上其營運上的問題

53、，大大影響其盈利能力。在2001年，青啤預期凈利潤為1.7億元，但2001年實際凈利潤只有1億 (盈利預測的60%)。 青啤在不斷收購的同時，營業(yè)和管理費用亦不斷上升，子公司營業(yè)及管理費用從1998年的8541萬上升至2002年的12億3921萬，勁升14.5倍。 青啤生產(chǎn)能力透過高速度收購不斷提高。雖然青啤產(chǎn)量歷年亦有提升，但升幅較慢。青啤于2001年的生產(chǎn)能力已超過三百六十萬噸，但產(chǎn)量只有二百五十萬噸，廠房空置率更高達百分之三十，嚴重浪費生產(chǎn)力及資源。 結果是青啤的邊際利潤的表現(xiàn)在三大啤酒廠中明顯最差，青島啤酒只有1.80%，而擁有燕京啤酒的北京控股就有13.90%，而華潤雪花啤酒也高達9

54、.86%而大幅超過青譬可見過往的急速收購活動對青啤害多于利。 香港h股的股價從93年開始就持續(xù)下跌，而到了2001年左右跌倒了谷底，而此時彭作義過世。這整個階段可以說是青啤做大做強的階段。而所付出的代價就是盈利和股價的不斷下滑。青啤的凈資產(chǎn)回報率由93-94年的12%跌至1999-2001年的3%左右，而青啤h股的股價也由93-94年的八元跌到1999-2001年的一元左右。這個階段可以說是青啤的最低潮期。青啤h的股價在95年首度跌穿a股股價，在2003年十月份以前一直沒有再超越過a股的股價。問題：1、 試用邁克爾波特五種競爭力理論分析青島啤酒所在的行業(yè)競爭環(huán)境？五力分析包括現(xiàn)有競爭對手，潛在

55、競爭對手，替代品，買方和買方的分析2、 你認為青島啤酒最適合采用哪種競爭戰(zhàn)略？三種基本競爭戰(zhàn)略中選擇3、 青島啤酒的并購策略存在哪些問題？（）、并購策略與從前產(chǎn)品的市場定位矛盾（）、并購速度過快，公司無力消化積累下來的問題（）、缺乏足夠的資金支持。4、 如果你是彭作義的接任者，應從幾個方面調整青島啤酒的并購戰(zhàn)略？（1）架構重組、（2）品牌重組、（3）增減子公司股權、（4）減慢收購速度案例二：旭日“冰茶”人們記憶中的旭日“冰茶”是1993年以一個供銷社為基礎發(fā)展起來的飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。1995年，旭日冰茶銷量達到5，000萬元。1996年，這個數(shù)字驟然升至5個億，翻了10倍。在市場銷售最高

56、峰的1998年，旭日的銷售額達到了30億元。短短幾年間，旭日集團一躍成為中國茶飲料市場的龍頭老大。旭日的成功引來了眾多跟風者的競爭?？祹煾怠⒔y(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”相繼出現(xiàn)在消費者面前。旭日“冰茶”的獨家生意很快就被分食、弱化了。2001年，旭日的市場份額從最初的70%跌至30%，銷售額也隨之大幅下降。伴隨著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢被削弱，管理上的問題也越來越多地暴露出來。據(jù)介紹，在渠道建設方面，不論進入哪一個城市，不論什么職位，旭日集團都從本地派遣人馬。但是，管理這些網(wǎng)點的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網(wǎng)點之間更多的是激勵機制，少有約束機制。旭日集團實行按照回款多少來考核工作業(yè)績的制度。有報道說，有些從集團派出的業(yè)務人員為了達到考核要求，私自和經(jīng)銷商商定；只要你答應我的回款要求，我就答應你的返利條件；可以從集團給你要政策，甚至允許你賣過期產(chǎn)品。更有些業(yè)務人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè)。面對如此嚴峻的形