采購成本控制教材

1、采購成本控 制,課程內(nèi)容,前言 采購成本分析 供應(yīng)商價(jià)格分析 采購成本控制的方案 采購成本分析過程 采購成本控制的方法,采購物流是企業(yè)為保證生產(chǎn)節(jié)奏，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的正常高效率有著保障作用，原材料采購不僅要實(shí)現(xiàn)保證供應(yīng)的目標(biāo)，而且要在低成本、少消耗、高可靠性的限制條件下組織采購物流活動(dòng)。這些汽車制造商都可以自己完成，所以原材料行業(yè)整體承包此業(yè)務(wù)時(shí)既要完成上述要求又要擁有更多優(yōu)勢。,采購過程：,通過供應(yīng)商取得原材料或資源,組織到廠物流： 裝卸、搬運(yùn)、儲(chǔ)存、運(yùn)輸,組織廠內(nèi)物流：從倉庫到達(dá)車間,采購職責(zé),21世紀(jì)的競爭不是企業(yè)與企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈 之間的競爭，市場上只有供應(yīng)鏈沒有企業(yè) 上下游的供應(yīng)

2、鏈條，把這鏈管好，是競爭力的來源 2005年10月底世界權(quán)威市調(diào)公司發(fā)布了供應(yīng)鏈25 強(qiáng)，榜首是戴爾電腦 戴爾電腦用4天庫存周期為標(biāo)準(zhǔn)，往往小于4天，我 們的工廠小于4小時(shí)的庫存（指供應(yīng)商），但我們競爭對(duì)手擁 有2-3周的庫存周期，加上2-3周的分銷周期,采購名言,山姆沃爾頓：“采購人員不是在為公司討價(jià)還價(jià)而是在為顧客討價(jià)還價(jià)，我們應(yīng)該為顧客爭取最低的價(jià)錢?！碧焯炱絻r(jià) 杰克韋爾奇:“在一個(gè)公司里,采購和銷售是僅有的兩個(gè)能夠產(chǎn)生收入的部門, 其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用. ”,采購是“第三利潤源泉” 企業(yè)50-60%以上的銷售額用于采購，有的企業(yè)甚至高達(dá)80%，所以只要在采購上降低1%，效果非

3、?？捎^。 根據(jù)畢馬威的調(diào)查表明，采購每降低1%相當(dāng)于企業(yè)提高10-15%的銷售額。,不同行業(yè)的采購價(jià)格減低對(duì)總成本的影響,戰(zhàn)略采購的出現(xiàn),傳統(tǒng)采購與戰(zhàn)略采購的區(qū)別,為什么會(huì)出現(xiàn)從傳統(tǒng)采購到戰(zhàn)略采購的轉(zhuǎn)變？,思考,轉(zhuǎn)變的原因,市場競爭及全球化 快速并準(zhǔn)時(shí)交貨 需求品種增加，特殊定制 不斷改進(jìn)質(zhì)量及降低價(jià)格 產(chǎn)品的生命周期越來越短,采購的核心價(jià)值,成本結(jié)構(gòu)（尋找整體成本降低的方法） 影響交付期與產(chǎn)品上市（尋找的競爭是供應(yīng)鏈的競爭，而不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭） 影響靈活性（快速響應(yīng)外部變化的能力降低 ） 影響質(zhì)量 影響盈利（成本提高導(dǎo)致市場份額的降低）,采購戰(zhàn)略的核心要素,1.什么？ 自制或外購 標(biāo)

4、準(zhǔn)的或?qū)Ｓ玫?2.質(zhì)量 戰(zhàn)略與成本 供應(yīng)商的介入 3.多少？ 大量或少量（庫存）,4.誰？ 集中或發(fā)散 職員的職責(zé) 5.何時(shí)？ 現(xiàn)貨或期貨 6.價(jià)格 成本價(jià)、市場價(jià)、租賃,7.在哪里？ 本地、國內(nèi)、國際 大供應(yīng)商、小供應(yīng)商 8.如何？ 采購方法、采購技術(shù) 9.為什么？ 目標(biāo)一致,第一講 采購成本分析,何為成本？ 成本 支出：導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流出或義務(wù)增加的行為（購買設(shè)備、原材料、工資、捐款） 費(fèi)用：企業(yè)為取得收入所發(fā)生的耗費(fèi)或消耗（材料耗用、工資、設(shè)備折舊） 成本：對(duì)象化的費(fèi)用，有針對(duì)性，對(duì)象不同成本不同。,什么是采購成本 采購成本指與采購原材料、部件及其相關(guān)的物流費(fèi)用，包括采購訂單費(fèi)用、采購計(jì)劃

5、制訂人員的管理費(fèi)用、采購人員管理費(fèi)用等。,狹義的采購成本-采購過程中發(fā)生的訂貨成本（包括取得商品、物料的費(fèi)用，訂購業(yè)務(wù)的費(fèi)用等），以及因采購而帶來的庫存維持成本和采購不及時(shí)帶來的缺料成本。不包括商品、物料價(jià)格。 廣義的采購成本-既是整體采購成本，又稱戰(zhàn)略采購成本，是企業(yè)產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)周期中所發(fā)生的與商品、物料（如原材料、零部件）采購相關(guān)的全部成本。,從采購管理的角度分析采購成本主要是分析整體成本，采購成本控制的最終目的就是努力降低整體采購成本。采購價(jià)格僅僅是企業(yè)獲得商品、物料或服務(wù)的成本的一部分。 整體采購成本發(fā)生在企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)過程、采購過程、企劃過程、質(zhì)量過程、服務(wù)過程中。,開發(fā)過程：選擇

6、供應(yīng)商或供應(yīng)商的介入可能發(fā)生的成功 采購過程中發(fā)生的成本。主要是商品、原材料或零部件采購費(fèi)用或單價(jià)。 生產(chǎn)和營運(yùn)過程中可能發(fā)生的采購成本。一些物流費(fèi)用、庫存費(fèi)用、滯倉等等。 質(zhì)量控制過程中可能發(fā)生的采購成本。交貨不及時(shí)、產(chǎn)品不合格帶來的返工、退貨的損失費(fèi)用。 售后服務(wù)過程中發(fā)生的采購成本。零部件問題嚴(yán)重而影響本公司的銷售造成的損失等等。,采購成本的認(rèn)識(shí)誤區(qū) 成本就是價(jià)格、越低越好。 成本管理就是談判、壓價(jià)。 供應(yīng)商的成本我們永遠(yuǎn)不清楚，我們只能貨比三家。,雙贏的采購成本管理,供應(yīng)價(jià)格分析,采購價(jià)格的種類 1.送達(dá)價(jià) 2.出廠價(jià) 3.現(xiàn)金價(jià) 4.期票價(jià) 5.凈價(jià) 6.毛價(jià) 7.現(xiàn)貨價(jià) 8.合約價(jià)

7、 9.實(shí)價(jià),1.供應(yīng)價(jià)格分析 供應(yīng)價(jià)格分析是采購成本控制的重要環(huán)節(jié) 2.影響供應(yīng)商定價(jià)的因素,第二講 供應(yīng)商價(jià)格分析,影響采購價(jià)格的因素 1.市場類型 （1）完全競爭 （2）壟斷競爭 （3）寡頭競爭 （4）完全壟斷,2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境及政策法規(guī) 3.賣方的定價(jià)戰(zhàn)略 （1）影響定價(jià)決策的因素 市場、消費(fèi)者認(rèn)同、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品的生命周期,（2）定價(jià)策略的分類 需求定價(jià)法 成本加成定價(jià)法 買入定價(jià)法,4.科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，新技術(shù)、新替代品的出現(xiàn)。 5.折扣 （1）數(shù)量折扣 （2）即時(shí)折扣 （3）地位折扣,2.各成本構(gòu)成要素分析,1)材料費(fèi),材料價(jià)格信息獲取 原料價(jià)格行情與歷史記錄 有良好合作關(guān)系供應(yīng)商信息渠

8、道 關(guān)鍵原料上游廠商價(jià)格信息情報(bào)收集 競爭對(duì)手關(guān)鍵材料價(jià)格狀況 同類產(chǎn)品合格率水準(zhǔn),2)加工費(fèi),不良率,加 工 費(fèi),加工費(fèi)信息獲取 當(dāng)?shù)仄骄べY收入水平 從人力資源部門獲取相關(guān)勞動(dòng)力成本信息 深入供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場了解產(chǎn)品加工工時(shí),3)設(shè)備費(fèi)率 設(shè)備費(fèi)率=設(shè)備取得成本x（1+利率）x 折舊率 /每年設(shè)備可用時(shí)間,設(shè)備費(fèi)率信息獲取 確定設(shè)備原始購入價(jià)值 確定設(shè)備使用壽命 確定設(shè)備折舊方法 了解設(shè)備生產(chǎn)效率 設(shè)備產(chǎn)能利用率,4)管理費(fèi)用 管理費(fèi)用=（材料費(fèi)+加工費(fèi)）x管理費(fèi)率 管理費(fèi)用的內(nèi)涵： a.事務(wù)費(fèi)用：人事費(fèi)用、管理費(fèi)用、辦公費(fèi)用等 b.銷售管理費(fèi)用：廣告促銷、業(yè)務(wù)費(fèi)用 c.售后服務(wù)費(fèi)用：客戶服

9、務(wù)、維護(hù)、備品,5)利潤 利潤=（加工費(fèi)+管理費(fèi)用）x利潤率,3.供應(yīng)商定價(jià)的方法 1）成本導(dǎo)向法 2）需求導(dǎo)向法 3）競爭導(dǎo)向法 4）藍(lán)海戰(zhàn)略法，以顧客收益與顧客價(jià)值觀來定價(jià),4.價(jià)格的類型 1、市場價(jià)格 2、傾銷價(jià)格 3、拋售價(jià)格,人們很少做不加對(duì)比的選擇。 我們不但喜歡拿事物與事物做比較，還喜歡把容易比較的事物集中做比較-避免把不容易比較的事物做比較。 我們總是靠觀察周圍的事物以確定彼此。,。5.獲取產(chǎn)品價(jià)格的渠道,技術(shù)與財(cái)務(wù)專家評(píng)估,研究報(bào)告與趨勢分析,原材料價(jià)格及其走向,公開出版物及它多種媒體,供應(yīng)商標(biāo)價(jià)及成本明細(xì),目標(biāo)：盡量消除交易前的信息不對(duì)稱,價(jià)格和成本是降低采購成本的核心；

10、常見的定價(jià)方式有成本定價(jià)與需求定價(jià)； 需求定價(jià)過高時(shí)：獨(dú)霸、時(shí)間定力弱、蒙你、泄密 當(dāng)價(jià)格過低時(shí) 要注意價(jià)格過高，也要注意過低。分析過低的價(jià)格的原因：不惜成本介入、面臨財(cái)政問題、產(chǎn)品有問題 成本和價(jià)格的評(píng)估過程總體要求為： 報(bào)價(jià)渠道多樣、相互印證； 建立成本模型，評(píng)估不同的供應(yīng)商； 了解供應(yīng)商的定價(jià)模式，確定合理的談判區(qū)域,。6.商品價(jià)格結(jié)構(gòu)分析的印證方法： 會(huì)計(jì)核算 技術(shù)分析,采購價(jià)格的影響因素,1.供應(yīng)商成本的高低 2.規(guī)格與品質(zhì) 3.采購物品的供需關(guān)系 4.生產(chǎn)季節(jié)與采購時(shí)機(jī) 5.采購數(shù)量 6.交貨條件 7.付款條件,思考題 原材料漲價(jià)對(duì)采購有好處還是有壞處？,第三講 制定采購成本的控制

11、方案,采購人員的最終目標(biāo)目標(biāo)是降低總成本 了解了整體采購成本后，需制定采購成本控制方案,1.制定采購成本控制方案的基本步驟 A.分析影響采購成本形成及變化的因素 (企業(yè)內(nèi)部因素、外部因素和意外因素三個(gè)方面) (一)內(nèi)部因素 1跨部門協(xié)作和溝通,2采購批量和采購批次 3交貨期、供貨地點(diǎn)與付款期 4價(jià)格成本分析和談判能力,(二)外部因素 1市場供需狀況 2供貨商生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)量水平 3采購企業(yè)與供貨商的合作關(guān)系 4供貨商的銷售策略 5供應(yīng)商成本,(三)意外因素 自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭等因素也會(huì)導(dǎo)致采購價(jià)格大幅上漲。 分析影響訂購成本、維持成本與缺貨成本的可能因素,B.制定采購成本標(biāo)準(zhǔn)（三種方式） 計(jì)劃指標(biāo)分

12、解法（大分?。?預(yù)算法（制定預(yù)算來制定控制標(biāo)準(zhǔn)） 定額法（規(guī)定費(fèi)用及開支的限額）,C.制定采購成本控制范圍，監(jiān)督采購成本形成 完整的采購制度的建立是關(guān)鍵，采購部門的責(zé)權(quán)利清晰，各項(xiàng)績效考核指標(biāo)明確，是對(duì)采購成本控制的保障。,D.及時(shí)糾正偏差 對(duì)于重大差異項(xiàng)目的糾正，采用的程序： 提出課題 討論與決策 確定方案實(shí)施的方法、步驟及實(shí)施部門、人員。 貫徹執(zhí)行方案,2.采購成本控制的關(guān)鍵因素（制造業(yè)） A.對(duì)物料采購的控制 B.對(duì)物料入庫與儲(chǔ)存的控制 C.對(duì)采購部門的考核,采購部門考核的各項(xiàng)指標(biāo)如下： 材料采購價(jià)格差異=當(dāng)年實(shí)際采購量X（當(dāng)年采購價(jià)-上年采購價(jià)） 材料采購價(jià)格差異率= 當(dāng)年實(shí)際采購量X

13、當(dāng)年采購價(jià)/當(dāng)年實(shí)際采購量X上年采購量 采購品損失額=采購品損失數(shù)量X采購單價(jià) 采購品損失率=采購品損失額/采購品總額 采購費(fèi)用降低額=本年采購品總額X（本年采購費(fèi)用率-上年采購費(fèi)用率） 采購費(fèi)用率=除采購價(jià)以外的費(fèi)用總額/采購品總額,第四講 采購成本控制方法,1.節(jié)約采購成本的策略 就企業(yè)采購來說，節(jié)約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下種： 1) 價(jià)值分析法與價(jià)值工程法，即通常所說的VA與VE法：適用于新產(chǎn)品：針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)到降低成本的目的。價(jià)值工程是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現(xiàn)在價(jià)值分析與價(jià)值

14、工程已被視為同一概念使用。 價(jià)值=功能/成本,2) 談判 談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求。,3） 供應(yīng)商/采購早期參與（ESI/EPI）,4杠桿采購：避免各自采購，造成組織內(nèi)不同單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會(huì)。,5) 聯(lián)合采購：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，通過統(tǒng)計(jì)不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價(jià)格。,以中國自主汽車企業(yè)為例子： 聯(lián)合采購原料 5自主車企要當(dāng)戰(zhàn)略買家,海馬,力帆,吉利,江淮,長城,聯(lián)合采購有現(xiàn)實(shí)意義 中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)副秘書長董建平

15、曾經(jīng)在北京現(xiàn)代負(fù)責(zé)采購工作。根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為，自主品牌汽車企業(yè)聯(lián)合采購鋼材和輪胎是一件好事，值得肯定。多家汽車企業(yè)聯(lián)合起來，直接面對(duì)鋼鐵廠、輪胎供應(yīng)商，可以提高議價(jià)能力，獲得更低的采購價(jià)格。而且此次聯(lián)合采購具有較強(qiáng)的可操作性和可行性。 采購原材料和零部件看似簡單，其實(shí)繁冗復(fù)雜。每家汽車企業(yè)車型眾多，產(chǎn)品種類各異，所采用零部件和原材料五花八門，要統(tǒng)一采購有一定難度，但如果企業(yè)之間能夠揚(yáng)長避短，實(shí)現(xiàn)聯(lián)合采購，也是可能的 運(yùn)用“戰(zhàn)略買家”策略，實(shí)現(xiàn)聯(lián)合采購的好處是多方面的。一方面，汽車企業(yè)需要通過擴(kuò)大聯(lián)合采購在市場上保持競爭力。另一方面，通過聯(lián)合采購，可以提高供應(yīng)商的實(shí)力和生產(chǎn)效率，培育一批優(yōu)勢

16、供應(yīng)商。,江淮、吉利、長城、海馬、力帆共5家自主品牌汽車企業(yè)，有意聯(lián)合起來采購鋼材和輪胎。這一意向是前不久5家車企主要負(fù)責(zé)人在北京召開的一次會(huì)議上達(dá)成的。據(jù)了解，我國自主品牌汽車企業(yè)自發(fā)提出在采購環(huán)節(jié)上進(jìn)行聯(lián)合合作，這還是第一次。這些企業(yè)希望通過聯(lián)合采購來降低生產(chǎn)成本，緩解資金壓力，提高競爭力?！弊越鹑谖C(jī)爆發(fā)以來，我國汽車企業(yè)資金、成本控制壓力陡增，少數(shù)自主品牌汽車企業(yè)資金鏈出現(xiàn)裂縫。企業(yè)不得不通過改善內(nèi)部管理、提高經(jīng)營效率來縮減開支，從采購環(huán)節(jié)降成本也納入企業(yè)考慮的范圍。,6) 為便利采購而設(shè)計(jì)，DFP自制與外購的策略：在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)辦廠的標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原

17、材料取得的便利性。,7) 價(jià)格與成本分析：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對(duì)采購者是非常重要的。（日本三菱公司案例） 8) 標(biāo)準(zhǔn)化采購：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目或零件使用共通的設(shè)計(jì)、規(guī)格，或降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。,九、本土化采購與國際化采購,Localization 尋求更低的勞動(dòng)成本 更快的響應(yīng)速度 深入的合作 高可得性,Globalization 滿足地域化需求 尋求TCO最低 賣方市場產(chǎn)品 尋求比較優(yōu)勢,幾種成本管理方法對(duì)采購成本的貢獻(xiàn)力,此外還有網(wǎng)上采購、招標(biāo)采購、集中采購等等。,二、企業(yè)選擇采購成本策略所需考慮的因素 以上

18、所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中，企業(yè)擬定采購策略的時(shí)候，應(yīng)同時(shí)考慮下列幾項(xiàng)因素。 1) 所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)。所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。,2) 年需求量與年采購總額。,3) 與供應(yīng)商之間的關(guān)系。,現(xiàn)貨采購,與任何一個(gè)能在你購買時(shí)提供最好的整筆買賣條件的供應(yīng)商成交。 關(guān)注價(jià)格 沒有個(gè)人的關(guān)系 無法期望來自于供應(yīng)商的高優(yōu)選級(jí)別與高效動(dòng)機(jī) 使用多個(gè)不同的供應(yīng)商會(huì)涉及較高的成本 有利于一次性的要求 當(dāng)年度支出很高時(shí)，有利于那些少變換成本的標(biāo)準(zhǔn)成本。,采購的是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或者服務(wù)，而且一旦下訂單，出現(xiàn)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)率很低 存在許多供應(yīng)商 轉(zhuǎn)換

19、成本較低 采購品項(xiàng)的年度支出大到足以承受因多方詢價(jià)和評(píng)估報(bào)價(jià)而導(dǎo)致的成本增加，以及同許多供應(yīng)商進(jìn)行交易而需要在管理方面花費(fèi)的成本,現(xiàn)貨采購適用于,定期采購,重復(fù)現(xiàn)貨采購 你需要確保那些供應(yīng)商保持其競爭力與持續(xù)維持的可接受的服務(wù)水平 通過與供應(yīng)商頻繁的交往，參互相理解對(duì)方的交易方式。 如果供應(yīng)商能經(jīng)常傾向?qū)δ闾峁└叩母邇?yōu)先權(quán)，那你可以設(shè)有一個(gè)“優(yōu)先供應(yīng)商”。 定期采購適合于：很難提前做出需求預(yù)測；各次需求可能有不同的參數(shù)和規(guī)格。,無定額合同,無定額合同也被稱作為“框架協(xié)議”、 “總括合同”或“持續(xù)性合同”。 供應(yīng)商同意在約定時(shí)間段內(nèi)以約定價(jià)格提供一定范圍內(nèi)的產(chǎn)品或服務(wù)，這種提供以采購者的需求為基

20、礎(chǔ)。 同意由最終端的用戶們按照合同直接向供應(yīng)商提出他們的需求，這樣你可以節(jié)省時(shí)間與精力。 適合于：對(duì)某一產(chǎn)品或服務(wù)的需求較頻繁但很難對(duì)該產(chǎn)品的需求量提前做出預(yù)測；該產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格是很容易確定的. 建立諸如準(zhǔn)時(shí)交貨或貨物退回率等一些關(guān)鍵指標(biāo)，對(duì)考核供應(yīng)商的績效很有用。,定額合同,你承諾采購確切的數(shù)量或價(jià)值。 由于此種合同比無定額合同更具吸引力，因此供應(yīng)商可能會(huì)給出更優(yōu)惠的條件。 適合于：該產(chǎn)品在某一時(shí)期內(nèi)的需求量能提前、合理、準(zhǔn)確地做出預(yù)測，很容易確定產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格。,合作伙伴關(guān)系1,成功的合作伙伴關(guān)系具有如下特點(diǎn)： 互相依存，雙方都能從對(duì)方的成功中獲益； 高度信任感 雙方組織不同級(jí)別之間的

21、高度互動(dòng)與高度信息共享 關(guān)注成本，而非價(jià)格 組建聯(lián)合團(tuán)隊(duì) 為維持關(guān)系而投資,合作伙伴關(guān)系2,合作伙伴關(guān)系適合于關(guān)鍵項(xiàng)目與瓶頸項(xiàng)目，在那里，它是關(guān)注于長期的產(chǎn)品發(fā)展。 它們能讓你達(dá)到一個(gè)比你單獨(dú)行動(dòng)還要好的結(jié)果。 合作伙伴關(guān)系需要時(shí)間與精力，所以選擇一個(gè)好的合作伙伴是很基本的。,如何發(fā)展這個(gè)關(guān)系： 開始意識(shí)到需要合作伙伴關(guān)系 形成伙伴關(guān)系的概念 合作的效果大于單干 尋求合作伙伴關(guān)系：確定選擇標(biāo)準(zhǔn)，尋找候選人，決策 確認(rèn)合作伙伴關(guān)系：諒解備忘錄、確定考核辦法、引入反饋機(jī)制 實(shí)施和管理合作伙伴關(guān)系 評(píng)估合作伙伴關(guān)系 終止合作伙伴關(guān)系,合作伙伴關(guān)系3,進(jìn)行了供應(yīng)定位分析之后,爭議解決的機(jī)制,合資企業(yè),

22、合資企業(yè)是由兩個(gè)或多個(gè)母公司設(shè)立并擁有一個(gè)單獨(dú)的實(shí)體。 比合作伙伴關(guān)系產(chǎn)生更多直接的影響. .但卻比建立與管理合作伙伴關(guān)系的成本更高。 由合資公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)競爭優(yōu)勢有重大的意義。 劣勢：建立于管理成本太高,內(nèi)部供應(yīng),這種方式是指由企業(yè)自己提供某些產(chǎn)品或服務(wù)，而不是從供應(yīng)市場上采購，制造而非購買 優(yōu)點(diǎn)： -企業(yè)完全能夠控制該產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)及企業(yè)所需信息。 -提供該產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)與企業(yè)其它部門的目標(biāo)具有高度相容性 -提供該產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)部門與組織內(nèi)其他部門在通用系統(tǒng)、工藝流程甚至場地等方面的共享能夠帶來規(guī)模效益 -供應(yīng)能力得到保證 -供應(yīng)方的利潤空間不是建立在成本之上的,內(nèi)

23、部供應(yīng),缺點(diǎn)： -開發(fā)或獲得產(chǎn)品或者服務(wù)的內(nèi)部供應(yīng)能力可能代價(jià)高昂 -內(nèi)部提供產(chǎn)品或服務(wù)通常意味著很高的固定成本 -提供產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)部單位可能會(huì)偏離業(yè)務(wù)重心 -由于內(nèi)部需求相對(duì)較小，因此可能達(dá)不到生產(chǎn)的規(guī)模效益 這種情況下，考慮外包,4) 產(chǎn)品所處的生命周期階段。 采購量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品有導(dǎo)入期、成長期到成熟期，采購量會(huì)逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會(huì)逐漸縮小。,三、降低采購成本的策略(產(chǎn)品生命周期) 依產(chǎn)品生命周期來訂定 采購項(xiàng)目在其產(chǎn)品生命周期的過程中，可以分為下四個(gè)時(shí)期，各有其適用的手法。,產(chǎn)品生命周期,產(chǎn)量,試驗(yàn) 0,發(fā)展 2,飽和 3,衰退 4,投產(chǎn)

24、 1,成本,時(shí)間,1) 導(dǎo)入期（Emergence）：新技術(shù)的制樣，或產(chǎn)品開發(fā)階段。供應(yīng)商早期參與、價(jià)值分析、目標(biāo)成本法以及為便利采購而設(shè)計(jì)都是可以利用的手法。 2) 成長期（Growth）：新技術(shù)正式產(chǎn)品化量產(chǎn)上市，且產(chǎn)品被市場廣泛接受。采購可以利用需求量大幅成長的優(yōu)勢，進(jìn)行杠桿采購獲得成效。,3) 成熟期（Maturity）：生產(chǎn)或技術(shù)達(dá)到穩(wěn)定的階段，產(chǎn)品已穩(wěn)定的供應(yīng)到市場上。價(jià)值工程、標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作可以更進(jìn)一步地找出不必要的成本，并做到節(jié)省成本的目的。,4) 衰退期（Decline）：產(chǎn)品或技術(shù)即將過時(shí)(obsolescence)或?qū)⑺ネ?，并有替代產(chǎn)品出現(xiàn)，因?yàn)樾枨罅恳言诳s減之中，此時(shí)再大

25、張旗鼓降低采購成本已無多大意義。,四、降低采購成本的策略(供應(yīng)商) 依采購特性及于供應(yīng)商之關(guān)系來訂定,核心,. 與供應(yīng)商感知模型.,供應(yīng)定位模型,影響/供應(yīng)/機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)比率,支出,$,瓶頸,常規(guī),關(guān)鍵,杠桿,供應(yīng)定位模型的典型象限特征一覽表,常規(guī),杠桿,瓶頸,關(guān)鍵,帶給公司的影響/ 供應(yīng)機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn),低,低,高,高,標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn),通常為非標(biāo)準(zhǔn)，但可能兼而有之,許多,許多,很少,很少,低,高,低,高,低,高,低,高,通常為非標(biāo)準(zhǔn)，但可能兼而有之,采購項(xiàng)目為標(biāo)準(zhǔn)件 或非標(biāo)準(zhǔn)件,供應(yīng)商的數(shù)量,公司的支出,企業(yè)訂單占供應(yīng)商 生意的價(jià)值,支出,瓶頸,常規(guī),關(guān)鍵,杠桿,增加支出,降低風(fēng)險(xiǎn),降低風(fēng)險(xiǎn),影響/供應(yīng)

26、/機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)比率,你壓倒一切的目標(biāo). .就是增加杠桿項(xiàng)目!,增加支出,增加支出,盡可能地將項(xiàng)目加以組合 (比如，現(xiàn)許多供應(yīng)商即提供辦公用品與提供計(jì)算機(jī)耗材),如何采購發(fā)生在多個(gè)地點(diǎn)或者是為了多種目的，你應(yīng)保證將多個(gè)采購點(diǎn)共同的或多個(gè)用戶共同的需求項(xiàng)目打包入在一起作為一個(gè)單一的訂單提供給應(yīng)市場。,你也可以與其它公司合作形成采購聯(lián)盟。,How?,通過內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化減少產(chǎn)品和服務(wù)（如信息技術(shù)支持和維護(hù)服務(wù)）中的一些不必要的規(guī)格和型號(hào),降低風(fēng)險(xiǎn),回顧產(chǎn)品參數(shù)，盡可能地使用標(biāo)準(zhǔn)件,通過供應(yīng)市場的分析，而發(fā)現(xiàn)其它新的供應(yīng)源,與目前尚未提供此項(xiàng)服務(wù)的供應(yīng)商合作，以發(fā)展他們的能力,How?,通過實(shí)行內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化來避

27、免過度的采購多樣化和分散化,轉(zhuǎn)換成本,轉(zhuǎn)換成本就是從一個(gè)供應(yīng)商轉(zhuǎn)換到另一個(gè)供應(yīng)商時(shí)發(fā)生的成本,什么是轉(zhuǎn)換成本？,談判成本 將新的供應(yīng)安排傳達(dá)給員工的成本 重新培訓(xùn)人員的成本 為容納新供應(yīng)商品的產(chǎn)品而做的設(shè)計(jì)上的改變 為接受新供應(yīng)商的業(yè)務(wù)方式而做的流程上的改變 舊庫存的廢棄 新庫存的采購 提前終止現(xiàn)有合同或相關(guān)合同而受得的懲罰 在啟用新供應(yīng)商的期中的效率低下 員工對(duì)新供應(yīng)商的抵觸，等等,轉(zhuǎn)換成本如何影響供應(yīng)戰(zhàn)略？,當(dāng)轉(zhuǎn)換成本不是很高的時(shí)候，現(xiàn)貨采購確實(shí)是合適的 隨著轉(zhuǎn)換成本的增加，在評(píng)估供應(yīng)商時(shí)必須從預(yù)期財(cái)務(wù)收益中將裝換成本減去 面臨高轉(zhuǎn)換成本的企業(yè)應(yīng)該想方設(shè)法來降低其轉(zhuǎn)換成本 當(dāng)無法避免高轉(zhuǎn)換

28、成本發(fā)生時(shí)，最好的戰(zhàn)略就是與單一供應(yīng)商簽訂長期合同,1）影響性較小的采購 影響性較小的采購部分，其金額雖然不高，但是，也必須確認(rèn)所取得的價(jià)格與一般市售價(jià)格比較，是屬于公平合理的價(jià)格，采購人員切記，勿讓花費(fèi)在價(jià)格分析上的成本高于采購的實(shí)際金額。,各種采購類型的采購策略,策略：采用快速、低成本的價(jià)格分析(Price Analysis)方法。 比較分析各供應(yīng)商報(bào)價(jià)。 比較目錄或市場價(jià)格。 比較過去的采購價(jià)格記錄。 比較類似產(chǎn)品采購的價(jià)格。,2）杠桿采購（Leverage Purchase）：杠桿采購指的是長期持續(xù)性的隨機(jī)采購，但卻不愿意與供應(yīng)商維持比較密切的合作關(guān)系，這可能是對(duì)價(jià)格的波動(dòng)特別敏感，或

29、是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導(dǎo)致，使得采購不得不隨時(shí)尋找價(jià)格最低的供應(yīng)商保證供應(yīng)。因此，采購人員需要花費(fèi)較多時(shí)間來進(jìn)行價(jià)格上的分析。,策略：采用價(jià)格分析并以成本分析為輔助工具。 價(jià)值分析(Value Analysis)。 分析供應(yīng)商提供的成本結(jié)構(gòu)。 進(jìn)行成本估算(Cost Estimates)。 計(jì)算整體擁有成本（TCO）,3）重要計(jì)劃的采購（Critical Purchase）：重要計(jì)劃的采購包括一次性，或非經(jīng)常性的花費(fèi)，通常其采購金額都相當(dāng)大，如主要機(jī)器設(shè)備、資訊系統(tǒng)、或廠房設(shè)施等。,策略：采用成本分析為主要方法。 計(jì)算整體擁有成本 分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。 如果重要計(jì)劃的采購案一旦變成重復(fù)

30、性的例行采購，則必須考慮使用策略性采購中所提的方法。,4）策略性采購（Strategic Purchase）：策略性采購代表非常重要的持續(xù)性采購案，采購人員較希望與供應(yīng)商建立長期，或許聯(lián)盟性質(zhì)的關(guān)系。公司應(yīng)該花較多時(shí)間在成本與價(jià)格分析上，這是因?yàn)樗盏降男б鏁?huì)比較大。,策略：采用成本分析為主要方法。 分析供應(yīng)商移伴的詳細(xì)成本資料（Open books），并找出可能改善的部分。 計(jì)算整體擁有成本（TCO）。 分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。 使用目標(biāo)成本法（Target Costing）。 讓采購或/及供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品開發(fā)（EPI/ESI）。,五、利用互聯(lián)網(wǎng)降低采購成本 1）企業(yè)的采購如果管理不善

31、，采購的原料價(jià)格過于昂貴或者質(zhì)量低下，無論在生產(chǎn)過程中如何管理和控制，其產(chǎn)品都將直接受到影響。 2）首先，利用互聯(lián)網(wǎng)可以將采購信息進(jìn)行整合和處理，統(tǒng)一從供應(yīng)商訂貨，以求獲得最大批量折扣。如美國的Wal-mart就是通過其零售管理信息系統(tǒng)將需要采購的信息統(tǒng)一匯集到總部，然后由總部再通過網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一向供應(yīng)商批量訂購，獲得最大限度實(shí)惠。,3）其次，利用互聯(lián)網(wǎng)將生產(chǎn)信息、庫存信息和采購系統(tǒng)連接在一起，可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)訂購，企業(yè)可以根據(jù)需要訂購，最大限度降低庫存，實(shí)現(xiàn)“零庫存”管理，這樣的好處是，一方面減少資金占用和減少倉儲(chǔ)成本，另一方面可以避免價(jià)格波動(dòng)對(duì)產(chǎn)品的影響。,4）第三，通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)庫存、訂購管理的自

32、動(dòng)化和科學(xué)化，可最大限度減少人為因素的干預(yù)，同時(shí)能以較高效率進(jìn)行采購，可以節(jié)省大量人力和避免人為因素造成不必要損失。 5）第四，通過互聯(lián)網(wǎng)可以與供應(yīng)商進(jìn)行信息共享，可以幫助供應(yīng)商能按照企業(yè)生產(chǎn)需要的進(jìn)行供應(yīng)，同時(shí)又不影響生產(chǎn)和增加庫存產(chǎn)品。,6）通過在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布求購信息和“實(shí)時(shí)視頻會(huì)議”系統(tǒng)，可以讓全球的供應(yīng)商報(bào)價(jià)與竟價(jià)，從而選擇綜合成本最低的供應(yīng)商。,7）注意問題。利用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)采購成本降低必須注意以下幾個(gè)問題： 1.其一、必須與企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營管理系統(tǒng)，特別是庫存系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)（商業(yè)部門是銷售系統(tǒng)）進(jìn)行數(shù)據(jù)共享，使得采購部門能及時(shí)了解信息在網(wǎng)上發(fā)布訂購信息；,2.其二、企業(yè)站點(diǎn)要設(shè)立專門網(wǎng)

33、頁提供企業(yè)需要的產(chǎn)品的種類、型號(hào)、數(shù)量和供貨時(shí)間，以及聯(lián)系方式等； 3.其三、最好是與少數(shù)幾家供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，并實(shí)現(xiàn)采購信息與供應(yīng)商共享，加強(qiáng)雙方的互惠互利合作，獲得長期商業(yè)利益，因?yàn)?0%的利潤來自20%產(chǎn)生利潤地方。,企業(yè)降低采購成本的傳統(tǒng)方法,1、設(shè)計(jì)優(yōu)化法 所謂設(shè)計(jì)優(yōu)化法，即在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)時(shí)就注意到材料、器件的選用，以合適的而不是最好的物料用于新產(chǎn)品中，使得產(chǎn)品在保持性能滿足市場要求的情況下達(dá)到最低的成本。,2、成本核算法 所謂成本核算法，就是通過一些科學(xué)的方法對(duì)部件的成本進(jìn)行核算和評(píng)估，確保部件的價(jià)格的合理性。,3、類比降價(jià)法 所謂類比降價(jià)法，就是通過與結(jié)構(gòu)、材料相似的物料進(jìn)

34、行類比，通過類比找出差異或改進(jìn)點(diǎn)，從而進(jìn)行降價(jià)的方法。,4、招標(biāo)競價(jià)法 所謂招標(biāo)競價(jià)法，就是通過組織供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，利用這種方式實(shí)現(xiàn)零部件降價(jià)。 招標(biāo)競價(jià)法目前已經(jīng)得到廣泛的應(yīng)用，而且除了傳統(tǒng)的現(xiàn)場招標(biāo)外，網(wǎng)上招標(biāo)的方式也越來越多的被企業(yè)采用。,5、規(guī)模效應(yīng)法 所謂規(guī)模效應(yīng)法是指企業(yè)將原先分散在各單位的通用物料的采購集中起來，從而形成規(guī)模優(yōu)勢，在購買中通過折扣、讓利等方式實(shí)現(xiàn)降成本的方法。,6、國產(chǎn)化降價(jià)法 所謂國產(chǎn)化降價(jià)法，是指通過將進(jìn)口部件由國內(nèi)廠家生產(chǎn)，提供從而實(shí)現(xiàn)降價(jià)的方法。,案例：上海電機(jī)廠控制原材料的采購成本措施,中小企業(yè)控制采購成本方法,一、集中采購 采購規(guī)模優(yōu)勢更大化 “漲”聲

35、一片之中，考慮如何控制采購成本，很容易想到的解決之道是采取集中采購。 集中采購的優(yōu)勢在家電行業(yè)最為明顯。 然而，要做到集中采購，聽起來容易做起來難，有時(shí)不單單靠公司采購部一個(gè)部門就能夠完成。,以海爾集團(tuán)為例，電纜是海爾眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門通力合作，對(duì)空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統(tǒng)一的重新設(shè)計(jì)，能夠標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團(tuán)所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實(shí)現(xiàn)集中采購。據(jù)透露，僅此一項(xiàng)改進(jìn)，就使得海爾集團(tuán)在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。,二、聯(lián)合采

36、購 利用行業(yè)協(xié)會(huì)公共平臺(tái)聯(lián)合抵御風(fēng)險(xiǎn) 集中采購基本上是一個(gè)大企業(yè)把采購規(guī)模優(yōu)勢更大化的手段。沒有多品類的產(chǎn)品線，產(chǎn)品銷量沒到一定規(guī)模，根本不可能實(shí)現(xiàn)集中。所以，在集中采購方面，中集的競爭力相對(duì)比較強(qiáng)。,某大型集團(tuán)公司的采購經(jīng)理講“規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的說話權(quán)，大企業(yè)拼命壓迫小企業(yè)降低價(jià)格是采購的普通現(xiàn)象?！?只有實(shí)力規(guī)模強(qiáng)大的企業(yè)才可以采取“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”的采購策略。但中小企業(yè)可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。,中小企業(yè)如果在原材料采購上聯(lián)合起來，就可以增加防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。一來多家企業(yè)聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增強(qiáng)集體的談判實(shí)力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢，爭得和大企業(yè)一樣的“江湖地位

37、”；二來聯(lián)合采購的對(duì)象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。,三、第三方采購中國企業(yè)尚未接受 顧名思義，第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購?fù)獍o第三方公司。國外的經(jīng)驗(yàn)表明，與企業(yè)自己進(jìn)行采購相比，第三方采購?fù)梢蕴峁└嗟膬r(jià)值和購買經(jīng)驗(yàn)，可以幫助企業(yè)更專注核心競爭力。 但采購發(fā)包雙方的信任也很難建立。 在中國企業(yè)里大多存在合作上的信任危機(jī)，所以此策略在中國并不適合。,四、全球一家，增加企業(yè)的底氣 受原材料漲價(jià)的威脅，能實(shí)現(xiàn)國際采購的企業(yè)明顯表現(xiàn)出更強(qiáng)大的競爭力。 去年10月，因?yàn)殇摬臐q價(jià)，業(yè)內(nèi)風(fēng)傳家電產(chǎn)品因?yàn)槌杀驹黾右岣呤蹆r(jià)。而當(dāng)時(shí)日本松下公司逆市而動(dòng)，宣布松下公司旗下的洗衣機(jī)產(chǎn)品降價(jià)。當(dāng)時(shí)就有專家指出，松下公司之所以有底氣降價(jià)，主要是因?yàn)樗娜虿少?/p>