戴爾公司大規(guī)模定制

1、戴爾公司大規(guī)模定制【摘 要】當(dāng)今全球最大的it直銷公司戴爾以其低成本、零庫(kù)存、對(duì)市場(chǎng)變化的快速反應(yīng)和關(guān)注客戶關(guān)系管理等特點(diǎn)將大規(guī)模的思想貫徹的淋漓盡致，隨著產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈管理以及先進(jìn)制造技術(shù)、信息技術(shù)和電子商務(wù)的發(fā)展，使結(jié)合了大規(guī)模生產(chǎn)和純粹定制生產(chǎn)二者優(yōu)勢(shì)的大規(guī)模定制生產(chǎn)方式得以實(shí)現(xiàn)。自從戴爾率先將大規(guī)模定制引人到個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，這種生產(chǎn)方式已經(jīng)迅速擴(kuò)展到了其它不同種類產(chǎn)品的定制生產(chǎn)上，例如服裝、窗戶、熱水器、農(nóng)用機(jī)械、眼鏡等產(chǎn)品?？梢灶A(yù)見，作為21世紀(jì)主流生產(chǎn)模式的大規(guī)模定制生產(chǎn)具有廣闊的發(fā)展空間。本文通過介紹戴爾的公司概況結(jié)合大規(guī)模定制的理論價(jià)值觀從而對(duì)戴爾公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略加以分析總結(jié)【

2、關(guān)鍵字】 戴爾；大規(guī)模定制 ；價(jià)值觀 ；戰(zhàn)略1 戴爾公司概況 戴爾計(jì)算機(jī)公司于1984年由企業(yè)家邁克爾戴爾創(chuàng)立，他是目前計(jì)算機(jī)業(yè)內(nèi)任期最長(zhǎng)的首席執(zhí)行官。他的 理念非常簡(jiǎn)單：按照客戶要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠更有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速地作出回應(yīng)。這種革命性的舉措已經(jīng)使戴爾公司成為全球領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)直銷商，躋身業(yè)內(nèi)主要制造商之列。目前戴爾是全球名列第一、增長(zhǎng)最快的計(jì)算機(jī)公司，全球有超過40,000名雇員。在美國(guó),戴爾是商業(yè)用戶、政府部門、教育機(jī)構(gòu)和消費(fèi)者市場(chǎng)名列第一的主要個(gè)人計(jì)算機(jī)供應(yīng)商及最大的服務(wù)器供應(yīng)商。 戴爾公司設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、維修和支持一系列從筆記

3、本電腦到工作站的個(gè)人計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。每一個(gè) 系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個(gè)別要求量身訂制的。戴爾公司透過首創(chuàng)的革命性直線訂購(gòu)模式，與大型跨國(guó)企業(yè)、政府部門、教育機(jī)構(gòu)、中小型企業(yè)以及個(gè)人消費(fèi)者建立直接聯(lián)系。戴爾公司是首個(gè)向客戶提供免費(fèi)直撥電話技術(shù)支持，以及第二個(gè)工作日到場(chǎng)服務(wù)的計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。這些服務(wù)形式現(xiàn)在已成為全行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。 戴爾公司與技術(shù)開發(fā)和締造者建立的一對(duì)一直接關(guān)系，為顧客帶來更多好處。直線訂購(gòu)模式使戴爾公司能夠提供最佳價(jià)值的技術(shù)方案：系統(tǒng)配置強(qiáng)大而豐富，性能表現(xiàn)絕對(duì)是物超所值。同時(shí)，也使戴爾公司能以更富 競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格推出最新的相關(guān)技術(shù)。 從每天與眾多客戶的直接洽詢中，戴爾公司掌握了客戶需要的第一手資

4、料。戴爾公司提供廣泛的增值服務(wù)，包括安裝支持和系統(tǒng)管理，并在技術(shù)轉(zhuǎn)換方面為客戶提供指導(dǎo)服務(wù)。通過戴爾集成項(xiàng)目，戴爾公司設(shè)計(jì)并訂制產(chǎn)品及服務(wù)，銷售包括外圍硬件和計(jì)算機(jī)軟件等在內(nèi)的廣泛產(chǎn)品系列。 2 大規(guī)模定制的理論價(jià)值觀2.1 大規(guī)模定制的基本思想戴爾大規(guī)模定制思想在于通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和制造流程的重構(gòu)，運(yùn)用現(xiàn)代化的信息技術(shù)、新材料技術(shù)、柔性制造技術(shù)等一系列高新技術(shù)，把產(chǎn)品的定制生產(chǎn)問題全部或者部分轉(zhuǎn)化為批量生產(chǎn)，以大規(guī)模生產(chǎn)的成本和速度，為單個(gè)客戶或小批量多品種市場(chǎng)定制任意數(shù)量的產(chǎn)品（pine and boynton，1993）。 戴爾大規(guī)模定制的理論價(jià)值觀可歸結(jié)于“戴爾”通過“按訂單裝配”的大規(guī)模

5、定制生產(chǎn)模式，利用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將批量生產(chǎn)的低成本優(yōu)勢(shì)與個(gè)性化定制生產(chǎn)的高附加值優(yōu)勢(shì)完美地結(jié)合起來，這不僅降低了其庫(kù)存成本，搜集到了顧客的需求信息，而且還大大提高了他們的滿意度?！按鳡枴蓖ㄟ^建立一個(gè)超高效的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)流程管理，實(shí)現(xiàn)了即時(shí)生產(chǎn)和零庫(kù)存，并且與供應(yīng)商虛擬整合，構(gòu)建了核心競(jìng)爭(zhēng)力，而這一切都依賴于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品零部件設(shè)計(jì)和先進(jìn)的信息技術(shù)平臺(tái)?！按鳡枴闭谥鸩睫D(zhuǎn)向全球范圍的綜合供應(yīng)鏈管理，這樣各生產(chǎn)工廠和供應(yīng)商之間就形成了巨大的供應(yīng)鏈體系，在全球范圍內(nèi)有效地實(shí)現(xiàn)了整合，使資源配置更加高效合理2.2 戴爾面向大規(guī)模定制價(jià)值觀具體運(yùn)用2.2.1 供應(yīng)鏈管理（1） 實(shí)施基礎(chǔ)零部件標(biāo)準(zhǔn)化、 按

6、訂單裝配、信息技術(shù)的發(fā)展、戴爾”有90%以上的采購(gòu)程序通過互聯(lián)網(wǎng)完成。（2） 特點(diǎn)特點(diǎn)主要是嚴(yán)格挑選供應(yīng)商，與供應(yīng)商虛擬組合，建立合作伙伴關(guān)系、高效庫(kù)存管理物料的低庫(kù)存與成品的零庫(kù)存、有效的客戶關(guān)系管理 2.2.2 營(yíng)銷管理（1） 戴爾是以直銷模式稱雄的直接經(jīng)營(yíng)模式旨在將廠商與消費(fèi)者之間建立起直接的聯(lián)系，使廠家能保持低成本、高效率的業(yè)務(wù)運(yùn)行，并且確保了統(tǒng)一的價(jià)格體系，避免了部分經(jīng)銷商為追求銷售量而盲目降價(jià)出售而導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格混亂。（2） 戴爾以客戶為導(dǎo)向?qū)ν粋€(gè)客戶，他們要花費(fèi)多倍的市場(chǎng)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、服務(wù)支持費(fèi)用來銷售不同的產(chǎn)品，雖然每個(gè)人基本上都有自己清楚的工作定位，銷售人員數(shù)量增長(zhǎng)很快，但

7、從整體上看是忙而不亂。（3）分工細(xì)致其細(xì)致程度是國(guó)內(nèi)甚至國(guó)際上的很多企業(yè)望塵莫及的。戴爾有客戶價(jià)值細(xì)分的“九宮格”，客戶被分到這些“九宮格”中，而銷售人員也與之對(duì)應(yīng)2.2.3 生產(chǎn)管理 （1）首先追求的是效率戴爾只進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)化的通用市場(chǎng)。對(duì)于利潤(rùn)高的產(chǎn)品就降價(jià)，利潤(rùn)過低時(shí)就退出，戴爾實(shí)際活得并不輕松 （2） 精于計(jì)算和量化的管理戴爾每天從生產(chǎn)線上抓到的數(shù)據(jù)有200萬個(gè)之多，這些數(shù)據(jù)經(jīng)過信息系統(tǒng)的自動(dòng)拆解或是分析，成為戴爾決策的一切根源，這種特征甚至已經(jīng)浸入戴爾的組織關(guān)系和文化之中。（3）崇尚數(shù)字 ，用數(shù)字說話 下級(jí)匯報(bào)時(shí)不需解釋哪里做得好，哪里做得不好，而是告訴上級(jí)為什么做得好，或者為什么做得不

8、好?！耙?yàn)閷?duì)于數(shù)據(jù)，他知道的和我一樣多。3 戴爾大規(guī)模定制的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)，企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)并持續(xù)發(fā)展，生產(chǎn)模式和管理思想的革新勢(shì)在必行。它的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式如下3.1 戴爾公司直銷戰(zhàn)略介紹所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，可以分為兩個(gè)層面：業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略和公司層面的戰(zhàn)略。其中業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略主要解決如何在一個(gè)具體的可識(shí)別市場(chǎng)上構(gòu)建可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的問題，而公司層面的戰(zhàn)略是指一家多角化經(jīng)營(yíng)公司的總體計(jì)劃。作為一家專業(yè)生產(chǎn)個(gè)人電腦的企業(yè)，戴爾的戰(zhàn)略主要是指前者下面我們就戴爾直銷模式加以介紹。戴爾直接模式的核心思想是：真正按照顧客的要求來設(shè)計(jì)制造產(chǎn)品，并把它在盡可能短的時(shí)間內(nèi)直接送到顧客手上。不

9、同于硅谷那些迅速發(fā)家的技術(shù)新貴，戴爾并非以技術(shù)見長(zhǎng)。它孜孜以求并且也最拿手的就是盡可能消弭一切中間環(huán)節(jié)。它其實(shí)是在組裝市場(chǎng)，在第一時(shí)間把市場(chǎng)需求和高度模塊化的半成品組裝起來，大大減少了市場(chǎng)流轉(zhuǎn)的時(shí)間和成本，從而使市場(chǎng)潛力充分地釋放了出來。今天，戴爾已經(jīng)成了速度的象征。目前，戴爾的存貨期只有6天，而中國(guó)it巨頭聯(lián)想集團(tuán)是30天。在一個(gè)以10倍速瘋狂演進(jìn)的行業(yè)中，很少有公司能夠像戴爾這樣近乎完美地把握著市場(chǎng)的節(jié)奏翩翩起舞。戴爾成功的秘訣主要有以下三點(diǎn)：（1） 直接與顧客打交道了解他們的需求并且把產(chǎn)品直接銷售給顧客。（2） 市場(chǎng)細(xì)分與大多數(shù)公司以產(chǎn)品為細(xì)分單位不同，戴爾在產(chǎn)品細(xì)分之外還加上顧客細(xì)分，

10、成立不同的銷售組織，專門了解顧客需求，從而能更有效的滿足不同顧客群的需要，獲得更大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。在此基礎(chǔ)上形成的一連串業(yè)務(wù)體，擁有自己的銷售、服務(wù)、財(cái)務(wù)、信息工程、技術(shù)支援與制造等功能。（3） 降低甚至消除庫(kù)存在計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上，微處理器等重要部件性能不斷升級(jí)，價(jià)格不斷下降，新型電腦開發(fā)周期不斷縮短，技術(shù)經(jīng)常更新，而整機(jī)售價(jià)卻呈現(xiàn)下跌趨勢(shì)，因此產(chǎn)品庫(kù)存最容易造成虧損。但在直銷模式下，公司可以在接到客戶訂貨單后再將電腦部件組裝成整機(jī)，而無需根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)制定生產(chǎn)計(jì)劃先批量制成成品。所以對(duì)現(xiàn)做現(xiàn)賣的戴爾公司來說不存在庫(kù)存造成虧損的壓力。3.2 戴爾公司戰(zhàn)略分析3.2.1 戰(zhàn)略格局要分析戴爾的戰(zhàn)略是否成

11、功，必須對(duì)21世紀(jì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的格局有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。進(jìn)入21世紀(jì)以后，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局有了較大的變化，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)（1） 競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)從成本優(yōu)勢(shì)到個(gè)性化服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。傳統(tǒng)的工業(yè)時(shí)代企業(yè)關(guān)注如何擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，來生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，可以說企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)完全是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。如今的企業(yè)更多關(guān)注的則是如何以更短的時(shí)間適應(yīng)客戶多樣化的需求，如何在提高個(gè)性化服務(wù)水平的同時(shí)降低成本，服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)超越了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。在這種情況下，大規(guī)模定制與傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)相比，無疑有著明顯的優(yōu)勢(shì)。（2） 競(jìng)爭(zhēng)主體傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下的競(jìng)爭(zhēng)主體是企業(yè)，而在新經(jīng)濟(jì)條件下，尤其是信息革命的沖擊使得競(jìng)爭(zhēng)主體從單個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)向整條價(jià)

12、值鏈。在新的經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境下，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)正逐步演變?yōu)橐粭l價(jià)值鏈與另一條價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)過20世紀(jì)工業(yè)的大發(fā)展，21世紀(jì)的人類已經(jīng)進(jìn)入了社會(huì)生產(chǎn)能力與商品過剩的時(shí)代。同時(shí)，由于互聯(lián)網(wǎng)可以提供無限的信息渠道，消費(fèi)者比起“非在線”一代，有了更大的選擇空間和余地，并且表現(xiàn)出了“個(gè)性化”的需求特征。因此企業(yè)能否快速響應(yīng)客戶的個(gè)性化需求變化，就決定了企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能否生存和發(fā)展。在這種情況下，企業(yè)除了對(duì)自己的資源進(jìn)行必要的組織和計(jì)劃外，還必須將經(jīng)營(yíng)中的有關(guān)方面，如供應(yīng)商、制造工場(chǎng)、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入到一個(gè)緊密地價(jià)值鏈中，并盡量減少價(jià)值鏈中的環(huán)節(jié)，才能夠迅速對(duì)商場(chǎng)的變化做出反應(yīng)，更好的滿足

13、客戶的要求。在這種情況下，采用直銷的方式，不但賦予戴爾去除中間人的能力，而且可以減少存貨，從而使戴爾節(jié)約了轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上的成本。更重要的事，這使戴爾能夠直接獲知消費(fèi)者的需求，使公司在逐漸擴(kuò)大的同時(shí)，保持了穩(wěn)定而持續(xù)的獲利能力。3.2.2 配合低成本思想的人力資源戰(zhàn)略21世紀(jì)初的幾年對(duì)整個(gè)電腦行業(yè)的打擊很大，為了維持剛剛獲得全球頭號(hào)個(gè)人電腦制造商地位，戴爾公司在2001年第一季度把每臺(tái)電腦的平均價(jià)格降低了300美元左右，公司的利潤(rùn)也隨之從21%降至18%。戴爾公司的毛利率雖然低于他的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手ibm和惠普，但凈利潤(rùn)卻大大高于二者，最主要的原因是直接面對(duì)客戶的戴爾模式節(jié)約了大量成本。電腦行業(yè)失

14、去了往日欣欣向榮的景象，電腦價(jià)格大幅下跌。對(duì)于一貫憑借低成本取得成功的戴爾來說，要想繼續(xù)保持領(lǐng)先，只能盡可能地再壓縮成本。為了配合低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，所有部門都應(yīng)該為之做點(diǎn)什么，人力資源部門也不例外。與其他公司一樣，戴爾公司壓縮人力成本的第一個(gè)舉措就是裁員。2001年上半年，公司決定要裁掉4000名工人。但辭退雇員是一件非常麻煩的事情，涉及到諸多細(xì)節(jié)，這幾乎是每個(gè)人力資源部門都感到頭疼的事兒。戴爾公司人力資源部專門制定了一套確定哪些人應(yīng)該離開公司的制度，并有效地處理了這次解雇過程中層出不窮的細(xì)節(jié)問題。被解雇的工人較早地拿到了兩個(gè)月的薪資、年度獎(jiǎng)金以及離職金，生活得到了保障。并且這些被辭退的工人還得

15、到了重新謀職咨詢和相應(yīng)福利，有助于他們盡早找到新工作。通過妥善安排，戴爾公司順利地精簡(jiǎn)人員，節(jié)約了一大筆人力成本。作為一家it企業(yè)，戴爾公司充分利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，用先進(jìn)的手段管理大多數(shù)人力資源工作。在公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上有一個(gè)管理者工具箱，其中包含了30種自動(dòng)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用程序，這些工具幫助管理者能夠方便而有效地承擔(dān)部分人力資源管理工作，而這些工作過去必須由人力資源部門承擔(dān)，并且成本相當(dāng)高。雇員也可以利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)查詢?nèi)肆Y源信息、管理自己的401（k）計(jì)劃、監(jiān)控各類明細(xì)單，過去要到人力資源部才能辦到的事，現(xiàn)在只需輕輕一點(diǎn)鼠標(biāo)即可完成。有效地利用公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，用電子技術(shù)管理人力資源，簡(jiǎn)化了人力資源部門大量繁雜的工作，

16、大大降低了管理成本。傳統(tǒng)的人力資源部門根據(jù)工作內(nèi)容劃分成幾塊，如招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核等，每塊都有相應(yīng)人員負(fù)責(zé)，不但要處理具體的工作，還要根據(jù)公司戰(zhàn)略做出相應(yīng)決策。戴爾公司摒棄舊的組織結(jié)構(gòu)，將人力資源管理部門劃分成人力資源“運(yùn)營(yíng)”部門和人力資源“管理”部門。人力資源“運(yùn)營(yíng)”部門主要負(fù)責(zé)福利、薪酬、勞資關(guān)系等具體工作，直接與雇員接觸，很少與其它部門的負(fù)責(zé)人打交道。這些工作雖然繁多瑣碎，但屬于日常事務(wù)性工作，可以借助例行程序、制度、方法完成，戴爾是通過集中的呼叫中心來協(xié)調(diào)這類人力資源管理職能。人力資源“管理”部門主要負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)等工作，從事這些工作的專員要向事業(yè)部的副總裁和人力資源副總裁匯報(bào)，并

17、且要以顧問的身份參加事業(yè)部的會(huì)議，為事業(yè)部制定專門的人力資源戰(zhàn)略，并且從人力資源角度來幫助事業(yè)部實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。這種劃分方式，可以讓人力資源“運(yùn)營(yíng)”部門有效地處理大量日常事務(wù)，又可以讓人力資源“管理”部門為事業(yè)部提供有效的專業(yè)支持。重新劃分工作，不但效率得到提高，而且精簡(jiǎn)了專門從事人力資源工作的人員?；谏虡I(yè)模式以低成本戰(zhàn)略著稱的戴爾公司，正想方設(shè)法地從各個(gè)環(huán)節(jié)壓縮費(fèi)用。人力資源戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略的重要組成、必要支持，必須以低成本領(lǐng)先為導(dǎo)向，配合整個(gè)公司的發(fā)展。如何把這樣一個(gè)戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)可操作的措施，是解決問題的關(guān)鍵，也正是戴爾努力的方向。4 結(jié)束語綜上所述，在大規(guī)模定制的具體運(yùn)用上，戴爾可謂是一個(gè)成功的典范，在現(xiàn)有的市場(chǎng)形勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)格局下，戴爾的公司戰(zhàn)略有著無與倫比的優(yōu)越性。無論從理論分析角度，還是從實(shí)際效果來看，均可稱得上成功的