重慶拓新集團(tuán)房地產(chǎn)管控手冊(doc 16)

1、重慶拓新投資控股（集團(tuán)）有限公司房地產(chǎn)管控手冊項目公司重慶拓新投資控股（集團(tuán)）有限公司組織建設(shè)籌備組二0一0年八月五日目 錄第一章前 言3第二章管控模式的基本概念41.管控模式的定義42.管控模式的類型43.管控模式的選擇因素4第三章拓新地產(chǎn)管控模式的選擇61.拓新地產(chǎn)管控模式選擇分析61.1管控因素分析匯總61.2管控選擇矩陣表62.現(xiàn)階段管控模式的選擇7第四章拓新地產(chǎn)總部和項目公司的定位81.拓新地產(chǎn)總部管理定位與核心職能82.項目公司管理定位與核心職能8第五章拓新地產(chǎn)總部與項目公司的權(quán)責(zé)劃分91.運(yùn)營發(fā)展模塊92.產(chǎn)品研發(fā)模塊93.市場營銷模塊104.財務(wù)管理模塊115.工程成本模塊12

2、5.1工程管理具體管理界面125.2資源管理具體管理界面125.3成本控制具體管理界面136.行政人事模塊14第六章附錄156.1附錄一：權(quán)責(zé)手冊156.2附錄二：名詞解釋16第一章 前 言房地產(chǎn)管控手冊（以下簡稱手冊）將重點(diǎn)描述重慶拓新投資控股（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱拓新地產(chǎn)）、項目公司之間的管控關(guān)系、權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)等組織管理界限，以解決拓新地產(chǎn)與項目公司的管控關(guān)系、職責(zé)、權(quán)限，理順管理關(guān)系，為拓新地產(chǎn)倍速崛起夯實(shí)基礎(chǔ)。管理無定式，不存在最優(yōu)和標(biāo)準(zhǔn)的管理模式，也沒有最好的組織架構(gòu)，企業(yè)的管控模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變。關(guān)鍵是任何一種模式的選擇必須適合其特定的環(huán)境

3、和有其完善的配套手段。本手冊中提出的建議，是基于拓新地產(chǎn)發(fā)展階段和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的分析、并結(jié)合行業(yè)及標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)提出的。需與拓新地產(chǎn)總部和項目公司有關(guān)人員進(jìn)行充分溝通后才能最終確定。管控手冊作為拓新地產(chǎn)責(zé)權(quán)劃分的基本文件，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)設(shè)計或業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化時，應(yīng)及時修訂本手冊。手冊一共包括五個部分：一、管控模式的基本概念：本部分簡要介紹管控模式的基本概念和設(shè)計思路。二、管控模式的選擇：本部分結(jié)合拓新地產(chǎn)的管理現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)劃，闡述對項目公司應(yīng)采取“戰(zhàn)略實(shí)施型”即“戰(zhàn)略管控關(guān)鍵價值鏈監(jiān)控型”管控模式。三、總部和項目公司的定位：本部分主要說明在建議的管控模式下拓新地產(chǎn)總部的管控定

4、位和未來的發(fā)展方向，闡述了總部在房地產(chǎn)管控方面的六大職能。四、總部和項目公司的權(quán)責(zé)劃分：本部分重點(diǎn)闡述了在建議的管控模式下，總部與項目公司間的在主要管理模塊的權(quán)責(zé)劃分。五、附錄授權(quán)手冊：總部與項目公司的關(guān)鍵權(quán)責(zé)匯總。第二章 管控模式的基本概念1. 管控模式的定義所謂管控模式是指一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以組織結(jié)構(gòu)為框架、以管理控制系統(tǒng)為核心、以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)。它通常會定義公司與項目公司的定位、項目公司和項目的運(yùn)作模式、關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配及重要的管理控制手段。就本公司而言，它是拓新地產(chǎn)總部對項目公司的管理基礎(chǔ)。2. 管控模式的類型通常的管控模式按照管控的深度分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、價值鏈管控型

5、和操作管控型。通?？偛繉ο聦俟镜墓芸胤绞绞且韵滤姆N模式之一或者其中兩種模式的結(jié)合。管控模式總部與下屬公司的關(guān)系管理目標(biāo)總部核心職能財務(wù)管理型1、通過資本紐帶，依靠公司治理結(jié)構(gòu)，以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核2、總部無具體業(yè)務(wù)管理部門1、投資回報2、通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化3、追求公司財務(wù)收入最大化1、財務(wù)控制2、法律3、企業(yè)并購戰(zhàn)略管理型1、基于戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，通過戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)控制和人力資源管理等手段進(jìn)行管控2、總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門1、公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展2、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)3、戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育1、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制2、財務(wù)控制3、人力資源價值鏈管理型1、總部有針對性的動態(tài)設(shè)

6、置業(yè)務(wù)管理部門2、總部管理價值鏈關(guān)鍵點(diǎn)1、各子公司基于價值鏈的統(tǒng)一2、平衡業(yè)務(wù)發(fā)展水平1、戰(zhàn)略、財務(wù)控制2、基于價值鏈運(yùn)營關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制3、核心競爭力的保持4、人力資源操作管理型1、通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理，直接對重要環(huán)節(jié)進(jìn)行操作2、公司設(shè)置專門的業(yè)務(wù)部門1、各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一2、公司整體協(xié)調(diào)成長3、對行業(yè)成功因素集中控制與管理1、財務(wù)控制戰(zhàn)略2、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程監(jiān)控3、人力資源3. 管控模式的選擇因素通常管控模式選擇需要考慮三大因素六個方面：三大因素六個方面管控模式選擇建議戰(zhàn)略總部及下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略：多元化/專業(yè)化穩(wěn)健成長/快速規(guī)模化發(fā)展1、多元化發(fā)展戰(zhàn)略的總部適

7、宜戰(zhàn)略管控模式，專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇價值鏈管控型。2、快速發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇戰(zhàn)略管控型，反之選擇價值鏈管控型。產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)相關(guān)性：強(qiáng)相關(guān)/弱相關(guān)對于不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的公司總部，適宜選擇戰(zhàn)略管控或價值鏈管控，下屬公司獨(dú)立運(yùn)作，根據(jù)成熟度與總部共用管理平臺。下屬公司規(guī)模：多項目大規(guī)模/小項目小規(guī)模多項目大規(guī)模適宜選擇價值鏈管控或戰(zhàn)略管控；反之小項目小規(guī)模適宜操作管理型。地理位置：區(qū)域內(nèi)/區(qū)域外項目在本地區(qū)或同城適宜選擇價值鏈管控或操作管控；異地的項目適宜選擇戰(zhàn)略管控或價值鏈管控。能力組織發(fā)展階段：成熟期/成長期/創(chuàng)業(yè)期發(fā)展初期總部需要更多集權(quán)管理，適宜操作管控；隨著企業(yè)的成熟發(fā)展，總部可適當(dāng)分權(quán)

8、，適宜向價值鏈、戰(zhàn)略管控模式過渡。子公司核心能力：專業(yè)能力強(qiáng)弱管理能力強(qiáng)弱下屬公司專業(yè)能力強(qiáng)適宜選擇戰(zhàn)略管控，能力弱適宜選擇操作管控；管理能力強(qiáng)適宜選擇價值鏈管控，能力弱選擇操作管控型。除了上述三大因素六大方面之外，房地產(chǎn)管控的設(shè)計還需要考慮到房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，即房地產(chǎn)業(yè)是一個資源整合型的行業(yè)，在整個價值鏈運(yùn)作過程會牽涉到大量資金和資源的管理，越靠近價值鏈前端對最終價值的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)越大同時風(fēng)險也越大；價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實(shí)現(xiàn)大?。辉娇拷鼉r值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響。因此在管控設(shè)計中需要充分考慮這些因素，管控模式的選擇

9、需要以提高運(yùn)作效率、促進(jìn)績效、適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險控制為基本原則。通過管控設(shè)計：明確子母公司管控界限和責(zé)權(quán)關(guān)系，盡量減少責(zé)任重疊、多頭負(fù)責(zé)的組織模式；提高總部的決策科學(xué)性，縮短決策的周期、提高決策的質(zhì)量；完善和加強(qiáng)審計制度，從而實(shí)現(xiàn)控制風(fēng)險、提升整體運(yùn)作效率，最終促進(jìn)績效的管理目的。第三章 拓新地產(chǎn)管控模式的選擇1. 拓新地產(chǎn)管控模式選擇分析根據(jù)第一章觀點(diǎn)，選擇管控模式需要首先解決以下問題：企業(yè)的戰(zhàn)略是什么；母子公司的能力如何；企業(yè)需要培養(yǎng)那種核心競爭力。在前期調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，對管控模式的選擇因素作了進(jìn)一步歸納分析，簡要?dú)w納如下。（該部分僅作為溝通版文件內(nèi)容）1.1 管控因素分析匯總現(xiàn) 狀 分 析戰(zhàn)略

10、公司的近期發(fā)展戰(zhàn)略以住宅開發(fā)為主，大力推進(jìn)一級開發(fā)和不動產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)倍速發(fā)展，步入重慶。產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)相關(guān)性單一產(chǎn)業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)。下屬公司規(guī)模長壽項目較小、處于發(fā)展初期，榮昌項目屬較大規(guī)模。地理位置本地開發(fā)。能力組織發(fā)展階段成長期。子公司能力專業(yè)能力和管理能力一般。1.2 管控選擇矩陣表從分析的結(jié)果看可以選擇戰(zhàn)略、價值鏈、操作三種方式，但組織戰(zhàn)略、發(fā)展階段、下屬公司的能力是考慮的主要因素。管控模式矩陣表如下：選擇因素財務(wù)管控戰(zhàn)略管控價值鏈管控操作管控備注組織戰(zhàn)略專業(yè)、多樣化穩(wěn)健、快速規(guī)模地域位置區(qū)域內(nèi)區(qū)域外項目規(guī)模多項目大規(guī)模小項目小規(guī)模子公司核心能力專業(yè)、管理能力強(qiáng)專業(yè)、管理能力弱組織發(fā)展階段創(chuàng)

11、業(yè)階段成長階段成熟階段產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)2. 現(xiàn)階段管控模式的選擇通過對集團(tuán)管理現(xiàn)狀的診斷，綜合分析公司戰(zhàn)略、發(fā)展階段以及項目公司規(guī)模、地理位置和核心能力的狀況，現(xiàn)階段適宜采用的管控模式為：價值鏈實(shí)施型運(yùn)營管控+操作管理。該管控模式既考慮了價值鏈管控的優(yōu)點(diǎn)即集團(tuán)總部與各子公司基于價值鏈的統(tǒng)一，有利于企業(yè)的均衡發(fā)展，同時又彌補(bǔ)了價值鏈管控對下屬子公司經(jīng)營行為監(jiān)控薄弱的不利因素，促進(jìn)企業(yè)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展。第四章 拓新地產(chǎn)總部和項目公司的定位1. 拓新地產(chǎn)總部管理定位與核心職能在運(yùn)營管控操作型管理模式下，總部除從戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、人力資源、運(yùn)營關(guān)鍵環(huán)節(jié)四個方面控制外，還要基于能力、

12、風(fēng)險和效益的平衡對產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行操作指導(dǎo)，培育和保持企業(yè)的核心競爭力?？偛繉⒍ㄎ怀蛇\(yùn)營發(fā)展中心、產(chǎn)品研發(fā)中心、市場營銷中心、工程成本中心、財務(wù)管理中心、行政人事中心、審計法務(wù)部。核心職能如下：職 能 部 門核 心 職 能運(yùn)營發(fā)展中心戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營管理、組織建設(shè)、項目拓展產(chǎn)品研發(fā)中心產(chǎn)品研究、設(shè)計管理、設(shè)計變更管理、工程設(shè)計技術(shù)管理市場營銷中心項目策劃及定位、營銷策劃、銷售管理、客戶關(guān)系管理工程成本中心資源管理、戰(zhàn)略采購和重大采購、項目實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化及信息管理、目標(biāo)成本監(jiān)控財務(wù)管理中心預(yù)算管理、財務(wù)分析、資金管理、融資管理、稅務(wù)規(guī)劃、會計核算、投資資產(chǎn)管理、兼并與收購行政人事中心公共關(guān)系管理、信

13、息建設(shè)管理、行政事務(wù)管理、企業(yè)文化建設(shè)、品牌管理、人力資源管理審計法務(wù)部財務(wù)審計、工程審計、管理審計、法律事務(wù)管理2. 項目公司管理定位與核心職能在運(yùn)營管控操作型管理模式下，項目公司作為業(yè)務(wù)實(shí)施責(zé)任主體，定位為利潤中心。核心職能包括：工程管理、采購管理、銷售管理、客戶服務(wù)、成本管理、項目計劃管理等。第五章 拓新地產(chǎn)總部與項目公司的權(quán)責(zé)劃分1. 運(yùn)營發(fā)展模塊序號職能職能邊界項目公司總部1戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃參與主責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整提案審批2經(jīng)營計劃管理項目公司年度經(jīng)營計劃提案并執(zhí)行審批項目公司季度、月度重點(diǎn)工作計劃主責(zé)審批3組織管理組織管控模式與項目公司部門設(shè)置執(zhí)行主責(zé)項目公司組織管理手冊、授權(quán)手冊

14、制定與調(diào)整執(zhí)行主責(zé)制度流程體系優(yōu)化配合并執(zhí)行主責(zé)4項目拓展土地信息搜集配合組織土地項目初步調(diào)研報告和可行性研究參與主責(zé)土地獲取手續(xù)辦理主責(zé)指導(dǎo)5階段性成果與知識管理主責(zé)指導(dǎo)/審批2. 產(chǎn)品研發(fā)模塊序號職能職能邊界項目公司總部1產(chǎn)品研究研究產(chǎn)品發(fā)展趨勢，開展各類產(chǎn)品的研究配合主責(zé)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的制訂配合主責(zé)2設(shè)計管理設(shè)計分供方管理（后評估）參與主責(zé)設(shè)計專題總結(jié)配合主責(zé)報批報建主責(zé)指導(dǎo)3設(shè)計變更管理圖紙會審參與組織重大設(shè)計變更（如：影響外觀效果/延誤工期20天以上/估算金額10萬以上）參與主責(zé)一般設(shè)計變更提案監(jiān)控/審批4工程設(shè)計技術(shù)管理工程設(shè)計技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)配合并執(zhí)行組織材料設(shè)備的選型執(zhí)行主責(zé)新材料、新工藝的

15、運(yùn)用和推廣執(zhí)行組織3. 市場營銷模塊序號職能職能邊界項目公司總部1市場調(diào)查研究市場調(diào)研參與組織項目策劃及定位報告配合主責(zé)2營銷策劃營銷策劃推廣總案、營銷行動計劃配合主責(zé)公關(guān)活動策劃、廣告與媒體宣傳配合主責(zé)銷售手冊、樓書、認(rèn)購書等銷售資料執(zhí)行主責(zé)項目銷售均價及調(diào)整、購房折扣提案主責(zé)3銷售管理銷售計劃、促銷計劃主責(zé)審批售房部制度建立執(zhí)行主責(zé)銷售回款主責(zé)監(jiān)控合同手續(xù)辦理主責(zé)監(jiān)查4客服管理客戶資源庫的建立主責(zé)指導(dǎo)物業(yè)移交、權(quán)證辦理主責(zé)監(jiān)查客戶滿意度調(diào)查主責(zé)指導(dǎo)客戶投訴處理主責(zé)監(jiān)查4. 財務(wù)管理模塊序號職能職能邊界項目公司總部1財務(wù)管理財務(wù)制度建立執(zhí)行主責(zé)會計賬務(wù)處理主責(zé)監(jiān)查財務(wù)報表分析編制審批2預(yù)算管

16、理年度財務(wù)預(yù)算與調(diào)整編制審批月度預(yù)算編制、調(diào)整（年度預(yù)算內(nèi)）編制審批月度預(yù)算編制、調(diào)整（年度預(yù)算外）編制審批3資金管理銷售回款賬戶管理配合主責(zé)年度/月度資金計劃編制審批預(yù)算內(nèi)資金支出主責(zé)備案預(yù)算外資金支出提案審批4資本運(yùn)作資本運(yùn)營方案參與主責(zé)直接融資配合主責(zé)間接融資執(zhí)行監(jiān)控資產(chǎn)重組及優(yōu)化配合主責(zé)兼并與收購配合主責(zé)投資者關(guān)系管理參與主責(zé)5資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理制度執(zhí)行主責(zé)資產(chǎn)經(jīng)營執(zhí)行監(jiān)控6稅務(wù)籌劃稅務(wù)籌劃方案主責(zé)審批納稅情況檢查配合組織5. 工程成本模塊5.1 工程管理具體管理界面序號職能職能邊界項目公司總部1進(jìn)度管理工程進(jìn)度計劃（一、二級節(jié)點(diǎn)）與調(diào)整提案監(jiān)控工程進(jìn)度計劃（三級節(jié)點(diǎn)）與調(diào)整主責(zé)備案2工

17、程技術(shù)管理工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行主責(zé)施工組織設(shè)計審查組織備案項目工程技術(shù)檢查（項目聯(lián)檢）配合組織工程技術(shù)管理交流參與組織3工程質(zhì)量安全管理工程質(zhì)量安全檢查（項目聯(lián)檢）配合組織質(zhì)量安全事故處理主責(zé)監(jiān)控4工程信息管理質(zhì)量月報編制備案工程月報編制備案5項目驗(yàn)收與后評估項目分部分項驗(yàn)收主責(zé)備案項目竣工綜合驗(yàn)收主責(zé)參與項目后評估主責(zé)指導(dǎo)5.2 資源管理具體管理界面序號職能職能邊界項目公司總部1分供方開發(fā)與管理分供方分類、考察、評價標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行主責(zé)分供方信息收集參與組織分供方（總部招標(biāo)采購權(quán)限內(nèi)）考察入庫參與主責(zé)分供方（項目公司招標(biāo)采購權(quán)限內(nèi)）考察入庫主責(zé)監(jiān)控分供方（總部招標(biāo)采購權(quán)限內(nèi)）業(yè)績評價參與組織分供方（項目

18、公司招標(biāo)采購權(quán)限內(nèi)）業(yè)績評價主責(zé)監(jiān)控5.3 成本控制具體管理界面序號職能職能邊界項目公司總部1成本控制成本信息收集和成本信息庫建設(shè)參與主責(zé)項目工程結(jié)（決）算報告參與主責(zé)造價咨詢公司選擇提案主責(zé)經(jīng)濟(jì)簽證、成本月報主責(zé)監(jiān)控2材料設(shè)備研究掌握新材料及新設(shè)備信息并進(jìn)行研究參與組織3戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購范圍及管理制度參與主責(zé)戰(zhàn)略采購方選擇及確定參與組織戰(zhàn)略采購實(shí)施執(zhí)行組織戰(zhàn)略采購方評估執(zhí)行組織4重大招標(biāo)采購招標(biāo)采購計劃參與主責(zé)招標(biāo)事務(wù)性工作參與組織入圍單位資格確定參與主責(zé)招標(biāo)文件確定參與主責(zé)中標(biāo)單位的確定參與主責(zé)5項目公司權(quán)限內(nèi)招標(biāo)采購招標(biāo)采購計劃主責(zé)備案招標(biāo)事務(wù)性工作組織監(jiān)查入圍單位資格確定主責(zé)審批招標(biāo)文

19、件確定主責(zé)審批中標(biāo)單位的確定主責(zé)參與審批6權(quán)限內(nèi)直接（零星）采購主責(zé)備案6. 行政人事模塊序號職能職能邊界項目公司總部1品牌管理品牌管理制度建設(shè)和品牌宣傳執(zhí)行主責(zé)企業(yè)品牌使用執(zhí)行監(jiān)控2企業(yè)文化管理cis（企業(yè)識別系統(tǒng)）制定與維護(hù)執(zhí)行主責(zé)員工手冊執(zhí)行主責(zé)項目公司年度企業(yè)文化建設(shè)方案及重大文化活動主責(zé)/組織審批項目公司員工滿意度調(diào)查組織備案3信息管理it整體規(guī)劃參與主責(zé)網(wǎng)絡(luò)平臺項目、應(yīng)用系統(tǒng)項目參與主責(zé)it資產(chǎn)管理及其他固定資產(chǎn)管理主責(zé)備案4人力資源規(guī)劃和管理制度的建立及調(diào)整執(zhí)行主責(zé)5項目公司崗位設(shè)置與人員編制提案審批6招聘管理項目公司年度人力資源需求與招聘計劃提案審批7培訓(xùn)管理年度培訓(xùn)計劃提案主責(zé)8績效管理項目公司績效體系執(zhí)行主責(zé)項目公司高管的業(yè)績考核配合主責(zé)項目公司部門經(jīng)理及以下人員業(yè)績考核主責(zé)備案9薪酬管理項目公司的薪酬福利制度建立和調(diào)整參與、實(shí)施主責(zé)10人事管理項目公司人員調(diào)動、任免、離職配合主責(zé)人事監(jiān)察配合組織第六章 附錄6.1附錄一：權(quán)責(zé)手冊為了明確劃分拓新地產(chǎn)總部和項目公司在房地產(chǎn)經(jīng)營管理中關(guān)鍵決策事項的審批權(quán)責(zé)、控制風(fēng)險、提高效率