企業(yè)員工差異化管理模式淺議.doc

1、 自 考 本 科 生 畢 業(yè) 論 文 論文題目企業(yè)員工差異化管理模式淺議作者姓名 張瑜潔 專 業(yè) 名 稱 人力資源管理 準(zhǔn) 考 證 號(hào) 050115152007 指 導(dǎo) 教 師 陳 志 廣 2016 年 9月30日內(nèi)容摘要一個(gè)良性發(fā)展的企業(yè)背后必定有一套科學(xué)的管理方案?？茖W(xué)的管理方案使得員工和企業(yè)時(shí)刻進(jìn)行著良好的互動(dòng)，員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并為之奮斗，企業(yè)理解和尊重員工的個(gè)性與差異，以此為前提進(jìn)行富有彈性的差異化管理。并依靠人性化的制度來監(jiān)督企業(yè)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，以維持企業(yè)的健康發(fā)展。關(guān)鍵詞：個(gè)性差 異化管理 人性化目 錄一、 引言1二、 差異化管理模式存在的問題1（一） 個(gè)體差異

2、性影響企業(yè)的凝聚力和績效水平1（二） 個(gè)體差異性會(huì)導(dǎo)致矛盾與沖突2（三） 個(gè)體差異性與制度統(tǒng)一性3三、 差異化管理模式存在問題的原因4（一） 管理者的自身因素4（二） 員工的接受程度4四、 高效利用差異化管理的對策5（一） 根據(jù)不同員工的個(gè)性進(jìn)行差異化管理5（二） 根據(jù)員工不同的工作類型進(jìn)行差異化管理6（三） 建立差異化的薪酬制度8（四） 建立差異化的考核體系9（五） 開展差異化的崗位培訓(xùn)9（六） 創(chuàng)造差異化管理的環(huán)境10（七） 彈性管理策略10五、 結(jié)束語11正文一、 引言人是企業(yè)最寶貴的資源。其寶貴之處體現(xiàn)在，不僅能夠創(chuàng)造巨額的剩余價(jià)值，還在于人不可復(fù)制的差異性上。從某種意義上說，世界上最

3、稀缺的不是時(shí)間、不是礦產(chǎn)，而是人擁有不可復(fù)制的能力和智慧。每個(gè)人都有著不同的教育背景、思維方式、價(jià)值觀念等，不同的經(jīng)歷促使其形成了不同的處事方式，而這種差異一直存在著，卻又一直被忽視著 張世國：出路，中國物價(jià)出版社，2004。實(shí)踐證明，一視同仁的管理法則看起來簡單明了，實(shí)質(zhì)是一種低效耗能的粗放管理方式。因此如何利用員工的差異，運(yùn)用科學(xué)的管理模式管理好員工，將是管理者需要認(rèn)真思考的問題。差異化管理作為一種新興的人力資源管理方式，如何平衡個(gè)體差異對企業(yè)的影響，利用差異化人力資源管理塑造高效的企業(yè)，使企業(yè)人力資源發(fā)揮最大的效用，將是我們本次研究的重要課題。二、 差異化管理模式存在的問題（一） 個(gè)體差

4、異性影響企業(yè)的凝聚力和績效水平個(gè)體差異是指“個(gè)人在人事、情感、意志等心理活動(dòng)過程中表現(xiàn)出來的相對穩(wěn)定而又不同于他人的心理、生理特點(diǎn)” 白萬綱：人力資源管控實(shí)操全解，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2014。每一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體都千差萬別，就有形的方面來說，他們性別不同、身高不同、膚色不同、講話速度、腔調(diào)不同等，就無形的差異來說，家庭與教養(yǎng)、成長過程、價(jià)值取向、教育程度、反應(yīng)速度、個(gè)性敏感度、事物認(rèn)知、甚至行為導(dǎo)向等均不一樣。因此對其他成員某方面的不認(rèn)可會(huì)造成差異性，組織中具有不同背景和觀點(diǎn)的人難于相融合。研究認(rèn)為組織中的個(gè)體差異性有可能會(huì)對群體凝聚力產(chǎn)生不利影響，普遍看法是個(gè)體差異性與凝聚力負(fù)相關(guān) 蘇敬勤等：中國

5、首屆MBA管理案例評(píng)選百優(yōu)案例集錦第三輯，科學(xué)出版社，2011。差異性組織中有著不同特性的個(gè)體所存在的交流困難問題，降低了組織凝聚力，從而損害組織績效。同一個(gè)體往往會(huì)因?yàn)榇嬖谟诓煌慕M織而所起到作用的大小、與對其他成員所擁有的專業(yè)知識(shí)的認(rèn)可程度，造成差異性。組織中具有不同背景和觀點(diǎn)的人難于相互交流，這將對組織績效產(chǎn)生不利影響。案例：在H公司跨文化的實(shí)踐磨合中，也不是一帆風(fēng)順的。當(dāng)2005年6月日方總經(jīng)理換屆時(shí)，中方管理團(tuán)隊(duì)中不少人擔(dān)心日方新任總經(jīng)理的風(fēng)格會(huì)給企業(yè)文化上帶來影響甚至沖突，據(jù)說他是一個(gè)喜歡“控制”并對數(shù)據(jù)很敏感的人，和前任總經(jīng)理喜歡授權(quán)的風(fēng)格有很大不同。已經(jīng)形成的良好合作、順暢溝通

6、的文化是否會(huì)隨著日方總經(jīng)理的到來而被推倒重建的問題讓大家感到憂心忡忡。2005年7月，由于快速的規(guī)模擴(kuò)張導(dǎo)致大量新員工技能和質(zhì)量意識(shí)不足，H公司爆發(fā)了有史以來最為嚴(yán)重的質(zhì)量危機(jī)，公司信譽(yù)遭受了極大的影響。新任日方總經(jīng)理還沒有來得及把情況了解清楚，幾名日方管理人員就開始抱怨。在該年例行召開的有100多名中日管理人員參加的年度會(huì)議上，有幾名日方管理人員在發(fā)言中充滿了指責(zé)與抱怨，將問題的責(zé)任都推給了中方人員。這與此前形成的和諧團(tuán)結(jié)、配合默契局面形成了強(qiáng)烈的反差，這種對立使“中國人為主角”的管理模式遭到了沖擊和挑戰(zhàn)。恰逢第三任日方總經(jīng)理剛剛到任，搞不好會(huì)直接影響總經(jīng)理對中國H公司文化的認(rèn)同與傳承。（二

7、） 個(gè)體差異性會(huì)導(dǎo)致矛盾與沖突矛盾沖突如同火一樣，同樣血脈古遠(yuǎn)，同樣一半天使一半魔鬼。企業(yè)的矛盾與沖突主要存在于以下幾個(gè)方面：員工之間的沖突、員工與部門之間的沖突、部門與部門之間的沖突、部門與企業(yè)之間的沖突 韓大勇：知識(shí)型員工激勵(lì)策略，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2007。員工之間的沖突通常是由于不同的個(gè)體對同一問題的認(rèn)識(shí)、態(tài)度與立場的不同，另外，個(gè)體在部門中承擔(dān)的角色不同，為了個(gè)人不同的利益、不同的目標(biāo)而產(chǎn)生的競爭時(shí)刻存在著。有時(shí)部門的安排的工作可能與其個(gè)人想法有偏差，或抑制其發(fā)展，從而導(dǎo)致員工工作積極性較差，阻礙部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 逄勇等：企業(yè)人事主管角色分析與管理之道，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2003。不同部門

8、的職責(zé)和目標(biāo)不同，各部門很自然的以主觀立場的利益出發(fā)，導(dǎo)致合作中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)實(shí)際方案與目標(biāo)需求偏差較大、溝通困難等問題。這些不僅降低了協(xié)同效率，在某種程度上也影響著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)籌計(jì)劃。案例:荷蘭人的血統(tǒng)里都具有注重家庭生活的特質(zhì)，瑞德也不例外。瑞德認(rèn)為，對家人的關(guān)懷是人性最基本的美德，一個(gè)人如果連自己的家人都不關(guān)心不愛護(hù)，那么他還會(huì)愛護(hù)誰呢？因此，當(dāng)瑞德發(fā)現(xiàn)中國員工樂于犧牲自己的休閑時(shí)間而去加班的時(shí)候，感到很感動(dòng)，也更加驚訝和不解。而一件事情的發(fā)生，使這種矛盾頓時(shí)激化。質(zhì)檢部的徐部長是一個(gè)很有事業(yè)心的人，在GDC這么多年，工作也算得上是得心應(yīng)手，業(yè)績好，同事關(guān)系也好，因此徐部長一直很珍惜這份

9、工作，愿意為公司犧牲和付出。瑞德來到GDC公司的第二個(gè)月，剛好趕上徐部長的妻子生了小孩，徐部長仍以工作為主，只在家休息了兩天就回到公司工作，公司里的同事們都很敬佩徐部長這種忘我工作的精神，偏偏瑞德除外。在徐部長回到公司的當(dāng)天早上，瑞德竟然當(dāng)著很多同事的面嚴(yán)肅地用不流利的漢語表達(dá)到：“你為什么在這？我對你感到遺憾，你居然不關(guān)心你的妻子和剛剛出世的孩子，很難想象你是一個(gè)怎樣的人，這太可怕了！”幾句話說得徐部長是“丈二和尚摸不著頭腦”，本想向上得到總經(jīng)理的青睞，向下起到表率的作用，哪想不但沒得到總經(jīng)理的好評(píng)，還被如此奚落一番，再怎么說自己也是個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)啊，這樣一來以后還怎么在同事面前、下屬面前抬起

10、頭來呢？這讓徐部長很長一段時(shí)間都不知如何工作，原本十分自信的徐部長自信心受到打擊。（三） 個(gè)體差異性與制度統(tǒng)一性“管理員工要一視同仁”是以制度的角度出發(fā)提出的。所謂法律面前人人平等，而企業(yè)內(nèi)的相關(guān)制度就是企業(yè)的法律，是一個(gè)企業(yè)在管理上應(yīng)有的管理工具 樸愚：人力資源制度范例與解析，電子工業(yè)出版社，2007。任何企業(yè)在論及管理時(shí)，都必須了解到管理是通過人建立管理制度，由這些制度來管理員工，而不是由人來管理人，這也是所謂法治，而非人治；如果人治，人有情緒的高低、價(jià)值判斷的差異以及個(gè)人利益的差別，都會(huì)影響到管理員工時(shí)所下的決定及處理方式 劉慧：一等人用一等人，北京工業(yè)大學(xué)出版社，2006。所以用制度加

11、以規(guī)范，希望能以制度的統(tǒng)一性，消除或者降低管理者在管理決策中的技巧差異。許多企業(yè)從中小企業(yè)過度后，開始進(jìn)入快速發(fā)展期，在快速發(fā)展期，企業(yè)建立了完善的管理制度，成功從小作坊式企業(yè)過度到制度管理的企業(yè)。良好的制度確實(shí)能使企業(yè)進(jìn)入正軌，但是對差異化管理的忽視往往會(huì)導(dǎo)致制度僵化，企業(yè)氣氛冷漠，缺乏凝聚力，員工狀態(tài)低迷。三、 差異化管理模式存在問題的原因（一） 管理者的自身因素一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，對未來的思考，經(jīng)常會(huì)固化現(xiàn)有的、過去曾經(jīng)成熟的經(jīng)營模式。由于企業(yè)陷入一種過時(shí)的經(jīng)營思維定勢，難以跳出來，導(dǎo)致企業(yè)的成長受到影響。而中層管理者大多都是來源于企業(yè)的普通員工，由于這些員工在本部門的業(yè)務(wù)工作中常常是挑大

12、梁、擔(dān)重任、做主角的棟梁之材，加之他們在單位時(shí)間長、人頭熟、技術(shù)精，而倍受上下稱道、左右贊許，由技術(shù)骨干提拔起來，是單位最合適的中層管理者人選 李軍：環(huán)境造就人才：塑造優(yōu)秀的員工，成就卓越的管理者，北京工業(yè)大學(xué)出版社，2007。但是，中層管理者普遍缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，盡管他們是基層工作中的佼佼者，可由于缺乏管理者所必備的管理理論、技能、經(jīng)驗(yàn)、心理和管理素質(zhì)，在擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)時(shí)往往顯得力不從心。此外，管理者是有生命周期的，這個(gè)問題常常不能引起董事會(huì)或決策層的注意。許多企業(yè)對管理者的任用，一般是做長遠(yuǎn)來考慮的。多數(shù)企業(yè)在特定的業(yè)務(wù)環(huán)境下，其能力、素質(zhì)經(jīng)常是與企業(yè)特定的環(huán)境相適應(yīng)的 梭倫：以人為本：管人的藝

13、術(shù)，中國紡織出版社，2002。在一定規(guī)模、結(jié)構(gòu)、運(yùn)行條件下，企業(yè)的管理者隊(duì)伍只能適合特定的市場條件。但當(dāng)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入另一個(gè)新階段時(shí)，用原先的老業(yè)務(wù)管理人員去管理新的業(yè)務(wù)，特別是管理跨度大的業(yè)務(wù)，是很困難的。（二） 員工的接受程度任何組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，或任何企業(yè)內(nèi)的管理者對員工的管理不可一視同仁，而要因個(gè)別的差異，以不同和管理方法與管理技巧施以管理。比如不同性別或不同教育程度的員工，當(dāng)同樣的績效，或同樣的過失發(fā)生后，我們應(yīng)該用同樣的方式處理嗎？答案可能是否定的。因?yàn)榕詫ω?zé)難的承受能力通常比男性差；受教育程度較高的員工在溝通方式及技巧上與受教育程度較低的員工亦不一樣。再以身體素質(zhì)來說，一個(gè)身體素

14、質(zhì)較強(qiáng)的員工與身體素質(zhì)較弱的員工，我們也不能要求他們做相同強(qiáng)度的工作。就對員工表揚(yáng)而言，有的希望公諸于他人，有的希望上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)私下激勵(lì)；就處分而言，有時(shí)一句批評(píng)的話，員工就已難以承受，甚至淚流滿面；有的即使聲色俱厲，員工仍安之若素，神色自然。就員工對于信息的接收能力而言，有的員工簡單交代，即能從中體會(huì)，順利執(zhí)行；有的則必須巨細(xì)無遺交代清楚，外加叮嚀囑咐以及督導(dǎo)。四、 高效利用差異化管理的對策（一） 根據(jù)不同員工的個(gè)性進(jìn)行差異化管理個(gè)性差異是在企業(yè)人力資源管理中起著關(guān)鍵影響作用的因素，而作為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，作為一個(gè)部門的管理者，必須因地制宜，根據(jù)不同人的個(gè)性和與之相對的特征進(jìn)行有針對性的、差異化的管理

15、吳蓉麗. 中小民營企業(yè)新老員工流失的差異化管理研究D.浙江師范大學(xué),2013.。具體說來，包含以下幾個(gè)方面：1、人崗匹配人崗匹配能夠使人才特點(diǎn)與崗位要求相匹配，使得組織和個(gè)人都受益 劉力. 企業(yè)核心員工特質(zhì)、差異化需求及其管理D.對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué),2007.。因?yàn)樵诂F(xiàn)存體制下，考試、錄用過程是發(fā)現(xiàn)將來最適合的工作人員的過程，要求候選人不僅要和組織文化有一定的契合，還要適合具體的工作崗位，這與員工的績效直接掛鉤。但企業(yè)在選拔員工的初期，往往會(huì)花費(fèi)很多的時(shí)間和資金，來考核員工的技能和知識(shí)，而忽視他們的內(nèi)在優(yōu)勢。如部分公司因?yàn)椴荒軠?zhǔn)確的判斷人的價(jià)值，招募的員工不適合自己的職位，或者是這些員工增加了企

16、業(yè)的成本卻沒有創(chuàng)造多少價(jià)值。這時(shí)，如果企業(yè)想要持續(xù)發(fā)揮員工的作用，避免用人風(fēng)險(xiǎn)，可以對員工進(jìn)行職位輪換。比如英特爾公司在其全球7萬名員工當(dāng)中，每年有10%的員工，要在企業(yè)內(nèi)部職業(yè)輪換，其中包括英特爾公司在全球業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理等 馬友峰. 基于組織承諾的企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制研究D.河北工業(yè)大學(xué),2007.。多數(shù)企業(yè)在市場競爭中，會(huì)面臨員工與職位匹配的問題，面臨職位優(yōu)化的問題。同時(shí)，也面臨著總部或分支機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵職位和職位人員的問題等。如員工和職位不匹配問題，員工不適應(yīng)職位要求問題，重要職位和關(guān)鍵職位輪換問題等，都需要持續(xù)調(diào)整。當(dāng)然企業(yè)職位輪換的目的，是選拔優(yōu)秀人才，通過鍛煉、培養(yǎng)和選拔人才，來為企

17、業(yè)做長期而重要的工作。2、優(yōu)勢互補(bǔ)不同個(gè)性的員工搭配工作可以使各自的優(yōu)勢互補(bǔ)，所謂最優(yōu)協(xié)作就是那“瞎子背瘸子”的組合 王求秀. 企業(yè)員工的差異化管理J. 企業(yè)改革與管理,2007,03:54-55.。一般來說，一個(gè)單位或一個(gè)部門的管理人員，最好不要都配備個(gè)性和能力相同或相近的人。道理很簡單，假如把十個(gè)自認(rèn)一流且個(gè)性要強(qiáng)的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個(gè)人都有其堅(jiān)定的主張，那十個(gè)人就會(huì)有十種主張，根本無法決斷，計(jì)劃也無法落實(shí)。但如果十個(gè)人中只有一兩個(gè)才智出眾、具有較強(qiáng)的綜合領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，其余的人個(gè)性、能力各有千秋，這些人就會(huì)心悅誠服地服從那一兩位有才智的領(lǐng)導(dǎo)，工作反而可以順利開展。近來國外的研究表明，一

18、個(gè)經(jīng)理班子中，最好有一個(gè)直覺型的人作為天才軍師，有一個(gè)思考型的人設(shè)計(jì)和監(jiān)督管理工作，有一個(gè)情感型的人提供聯(lián)絡(luò)和培養(yǎng)職員的責(zé)任感，并且最好還有一名沖動(dòng)型的人實(shí)施某些臨時(shí)性的任務(wù) 馮國基. 基于異質(zhì)性的知識(shí)型員工差異化薪酬管理D.蘭州大學(xué),2008.。所以，企業(yè)用人，不光要考慮其才能，更要注意人員搭配能力和個(gè)性的互補(bǔ)。（二） 根據(jù)員工不同的工作類型進(jìn)行差異化管理1.生產(chǎn)型員工由于生產(chǎn)型工作以體力勞動(dòng)為主，18-30歲年齡段的人往往是主要的勞動(dòng)力來源，這也決定了80后、90后的年輕人是生產(chǎn)型員工的主體。其對員工的腦力要求不高，低學(xué)歷人群基本上可以滿足需要。生產(chǎn)型員工相比其他類型員工，更關(guān)注企業(yè)提供的

19、物質(zhì)待遇，例如食堂的飯菜質(zhì)量、住宿條件、加班工資、節(jié)假日福利等 趙立. 成都通信建設(shè)工程局人力資源差異化激勵(lì)研究D.電子科技大學(xué),2009.。另外生產(chǎn)型員工在企業(yè)里屬于執(zhí)行層面，講究實(shí)干，因此技術(shù)能手或者生產(chǎn)骨干比較容易服眾。如果其上級(jí)管理者只是夸夸其談、不能夠?qū)嵏?，一般是不?huì)得到生產(chǎn)型員工的信任和服從的。而大多數(shù)生產(chǎn)型員工都會(huì)認(rèn)為自己只是一個(gè)打工者，很難形成職業(yè)使命感。綜上，由對生產(chǎn)型工作進(jìn)行分析，了解生產(chǎn)型員工的特點(diǎn)，有利于更好的實(shí)施差異化管理。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身訂單情況，提前做好人員需求計(jì)劃，特別是關(guān)鍵工序員工的人員穩(wěn)定和數(shù)量保障，也可培養(yǎng)一批多能型生產(chǎn)員工。此外，應(yīng)多關(guān)心并解決好生產(chǎn)型員工

20、的生活，像吃飯、住宿、節(jié)假日、加班工資這些常規(guī)問題，一旦出現(xiàn)問題，都會(huì)影響生產(chǎn)型員工的心情，進(jìn)而影響到他們的工作質(zhì)量和效率。這些問題解決好了，員工才有可能安心工作。對于生產(chǎn)型員工，業(yè)績一般都比較容易衡量和量化，一般是產(chǎn)量、質(zhì)量、效率、成本等因素綜合評(píng)估的結(jié)果。多勞多得，少勞少得，不讓做得好的員工吃虧，是企業(yè)要給生產(chǎn)型員工的價(jià)值導(dǎo)向。要弘揚(yáng)務(wù)實(shí)作風(fēng)，加強(qiáng)執(zhí)行力，更要培養(yǎng)生產(chǎn)型員工的使命感和質(zhì)量意識(shí)。只有觀念改變了，行動(dòng)才有可能改變。這需要企業(yè)樹立榜樣，管理者以身作則，形成“以做出高質(zhì)量的產(chǎn)品、讓客戶滿意為己任”的使命感，對于生產(chǎn)型員工來說具有重要意義。2.知識(shí)型員工知識(shí)型員工從事的工作是具有創(chuàng)造

21、性的，不同于體力勞動(dòng)，也不同于行政管理和純粹的技術(shù)性操作性工作，而是依靠自己的知識(shí)積累和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)技術(shù)的進(jìn)步、產(chǎn)品的創(chuàng)新 江麗云. 對企業(yè)員工差異化管理模式的探討A. 中國武漢決策信息研究開發(fā)中心、決策與信息雜志社、北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院.“決策論壇科學(xué)決策的理論與方法學(xué)術(shù)研討會(huì)”論文集（下）C.中國武漢決策信息研究開發(fā)中心、決策與信息雜志社、北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院:,2015:1.。知識(shí)型員工擁有較強(qiáng)的獨(dú)立自主性，他們不喜歡上司把要做的每一件事的計(jì)劃與措施都安排得非常明確。他們希望擁有靈活的工作場所、工作時(shí)間以及寬松的組織氣氛。知識(shí)型員工從事的不是簡單的重復(fù)性的工作，而是

22、在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)著技術(shù)的進(jìn)步，不斷使產(chǎn)品和服務(wù)得以更新。與一般員工相比，知識(shí)型員工更在意實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的認(rèn)可與尊重，并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。知識(shí)型員工管理最大的困難就是如何激發(fā)他們的主觀能動(dòng)性，積極主動(dòng)地工作，同時(shí)又要留住他們。因?yàn)橹R(shí)型員工的過程難以控制，所以激發(fā)他們的原動(dòng)力至關(guān)重要，但知識(shí)型員工能力越大往往離職的可能性也會(huì)加大 郭拴英. 基于需求差異化的咸陽供電局一線員工培訓(xùn)方案研究D.西北大學(xué),2012.。一方面要通過員工的發(fā)展來推動(dòng)公司的發(fā)展，但另一方面如何讓優(yōu)秀的員工留下

23、來這也是非常重要的。企業(yè)需營造相互尊重、和諧的工作環(huán)境，實(shí)行彈性工作制。工作場所中的快樂，是提供優(yōu)越服務(wù)的關(guān)鍵。知識(shí)型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對他們沒有好處，知識(shí)型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿及價(jià)值，盡可能為員工創(chuàng)造一個(gè)既安全又舒暢的工作環(huán)境，在不斷擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，使工作多樣化、完整化的同時(shí)，逐步實(shí)行彈性工作制，加大工作時(shí)間的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活多變，并建立以團(tuán)隊(duì)友誼為重點(diǎn)的企業(yè)文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。能在工作中大顯身手，充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，才能最大限度地發(fā)揮員工工作的積

24、極性和創(chuàng)造性。當(dāng)然，也應(yīng)避免過分強(qiáng)調(diào)自主帶來的負(fù)面效應(yīng)，不能一味地放任自流，而應(yīng)對知識(shí)工作的效率和效果進(jìn)行控制。形成完善的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才的競爭日趨激烈，對知識(shí)型員工進(jìn)行管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要豐富激勵(lì)手段，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)體系的多維化發(fā)展，以滿足人們隨著生活質(zhì)量的提高而出現(xiàn)的多樣化需求，從而激發(fā)知識(shí)型員工的工作熱情和創(chuàng)造力。目前不少智力密集型企業(yè)已經(jīng)在嘗試風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，利益共享的激勵(lì)機(jī)制，如合伙人制。（三） 建立差異化的薪酬制度企業(yè)的薪酬主要包含以下幾個(gè)部分：基本工資：根據(jù)職位評(píng)估和任職者技能評(píng)估結(jié)果確定，受任職者業(yè)績水平影響，受工資檔內(nèi)所處位置的影響。業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)：根

25、據(jù)業(yè)績目標(biāo)完成情況確定，獎(jiǎng)金空間一般在年初業(yè)績合同中表明。長期激勵(lì)：贈(zèng)予一定的股票期權(quán)，以某一固定價(jià)格購買企業(yè)的股票，強(qiáng)制持有期為3-5年，并可在有限時(shí)間內(nèi)履行（7-10年）。普通福利：基于一般意義上的常見福利形式 王求秀. 企業(yè)員工的差異化管理J. 企業(yè)改革與管理,2010,06:48-49.。補(bǔ)充福利：為了更大程度地提升工作質(zhì)量及企業(yè)文化而增設(shè)的福利。企業(yè)需要重視基本工資、業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)及長期激勵(lì)等方面的比例關(guān)系，通過建立健全差異化的薪酬管理制度，進(jìn)一步對企業(yè)薪酬體系進(jìn)行完善 王求秀. 企業(yè)員工的差異化管理J. 冶金企業(yè)文化,2010,04:41-42.，從而使企業(yè)能能夠吸收和留住專業(yè)人才，提升

26、自身的競爭力，確保企業(yè)競爭戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施。企業(yè)在制定差異化薪酬制度時(shí)，需要確保其合理性、公平性和公正性，通過樹立科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)一步對差異化薪酬激勵(lì)效應(yīng)進(jìn)行強(qiáng)化，充分的調(diào)動(dòng)起員工的工作積極性，使其更好的在工作中發(fā)揮出聰明才智。企業(yè)可以通過職位分析，明確各崗位的工作任務(wù)、任職條件，以及完成任務(wù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以此為基礎(chǔ)，確定企業(yè)內(nèi)部差異化的崗位工資，把崗位差別直接體現(xiàn)在工資差別上，充分體現(xiàn)崗位的相對價(jià)值。實(shí)行效益工資與崗位工資相結(jié)合的薪酬制度，同時(shí)把獎(jiǎng)金和培訓(xùn)等多種形式的獎(jiǎng)勵(lì)納入報(bào)酬。員工的報(bào)酬主要取決于任職崗位、業(yè)績水平和企業(yè)效益，充分體現(xiàn)崗位價(jià)值和實(shí)際績效在分配中的差異，關(guān)注員工個(gè)人績效，按績

27、效分配，確保員工的薪酬與其績效一致。（四） 建立差異化的考核體系差異化考核，將科學(xué)績效的要求轉(zhuǎn)化為量化的目標(biāo)體系，更加注重?cái)U(kuò)大績效考核的民主化、科學(xué)化，增強(qiáng)考核工作的公信度，對推動(dòng)科學(xué)發(fā)展起到了重要的引領(lǐng)作用。差異化考核的目的是為了能客觀、公平的反應(yīng)員工的工作差異，使得考核評(píng)價(jià)有據(jù)可查，而不是憑印象打分。在考核方法上整合力量、加強(qiáng)監(jiān)控、有意識(shí)的加大日常監(jiān)控評(píng)價(jià)的力度，保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確性 劉小浪,劉善仕,王紅麗. 關(guān)系如何發(fā)揮組織理性本土企業(yè)差異化人力資源管理構(gòu)型的跨案例研究J. 南開管理評(píng)論,2016,02:124-136.。（五） 開展差異化的崗位培訓(xùn)所謂差異化安排，就是根據(jù)企業(yè)規(guī)模、發(fā)展

28、階段、行業(yè)特點(diǎn)、人員特點(diǎn)和課程性質(zhì)，采取有差別的培訓(xùn)組織和管理方式，使得培訓(xùn)的投入更有針對性和效率，從而產(chǎn)生更高的回報(bào)。根據(jù)公司內(nèi)部員工人力資源成本類別的差異，對員工培訓(xùn)類別進(jìn)行劃分，如管理類、專業(yè)技術(shù)類。并且根據(jù)各級(jí)員工的類別，如高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)，梳理勝任該崗位所應(yīng)具備的能力，明確培訓(xùn)目標(biāo)，制定培訓(xùn)計(jì)劃。由于員工的構(gòu)成情況不同，培訓(xùn)的組織和設(shè)計(jì)也應(yīng)當(dāng)有所不同。在以年輕員工占主導(dǎo)的企業(yè)，員工的觀念、意識(shí)比較超前，接收的信息比較廣泛，這時(shí)的培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)就不能再是簡單的“填鴨式”，或是無厘頭地大講所謂“執(zhí)行力”，而是應(yīng)當(dāng)抓住員工的興趣和熱點(diǎn)，組織一些趣味性高的培訓(xùn)項(xiàng)目，如：沙盤模擬、拓展訓(xùn)練、游戲

29、等，寓教于樂，將深?yuàn)W的觀點(diǎn)寓于豐富多彩的培訓(xùn)活動(dòng)之中。再比如，對于異地員工較多的、工作壓力較大的企業(yè)，在開展傳統(tǒng)培訓(xùn)的同時(shí)，也應(yīng)搭配開展一些書法、瑜伽、電影欣賞等方面的生活情趣課程，豐富大家的業(yè)余生活，舒緩緊張、孤獨(dú)的情緒，這些工作看似與企業(yè)的業(yè)務(wù)沒有關(guān)系，但卻會(huì)大大影響到員工的生活和工作狀態(tài)，從而以更好的狀態(tài)投入工作。前一段時(shí)間富士康出現(xiàn)的問題，除了與企業(yè)的高工作強(qiáng)度有關(guān)之外，與員工業(yè)余生活的匱乏和精神生活的貧乏也有很大的關(guān)系。（六） 創(chuàng)造差異化管理的環(huán)境差異化管理的核心就是要以人為本 高恒. 淺談企業(yè)員工的差異化激勵(lì)J. 企業(yè)改革與管理,2015,14:45.。管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人事管理理

30、念，即把員工視為成本的觀念，不能把員工僅看作是完成組織目標(biāo)，按部就班履行規(guī)章職責(zé)和義務(wù)的附屬工具，而應(yīng)把員工看作企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素和重要源泉，而且每一個(gè)具備不同個(gè)性的人員都是互相聯(lián)系、互相影響的。實(shí)踐證明，只有自上而下的改革，才是最省力且可推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的改革。管理層一定要形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，堅(jiān)定不移地組織并持續(xù)推進(jìn)改革。管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和員工的需求，發(fā)展、激勵(lì)、保障、服務(wù)和培訓(xùn)等具有引導(dǎo)和開發(fā)性質(zhì)的管理功能，創(chuàng)造一個(gè)公平競爭、自由發(fā)展的平臺(tái)，造就人盡其才的企業(yè)制度和尊重知識(shí)、尊重人才的人文企業(yè)環(huán)境。（七） 彈性管理策略企業(yè)要重視人才的作用，人才是彈性管理的核心，所有的彈性管理工作都是圍繞人這

31、一最活躍的因素進(jìn)行的。要正確任用人才，相應(yīng)的職位對應(yīng)具有相應(yīng)能力的員工，建立周密的委托代理關(guān)系，防止“成也蕭何，敗也蕭何”。推行彈性管理不是弱化剛性管理，彈性管理“人本中心”的原則，使其成為剛性管理的升華和潤滑劑，對于避免和緩解企業(yè)管理中的矛盾具有十分重要的作用。而夸大彈性管理的作用會(huì)造成決策、管理上的隨意性和盲目性，最終反而不利于企業(yè)的發(fā)展。一定程度內(nèi)的剛性是彈性管理的質(zhì)量保證，能有效避免彈性管理偏離正確方向，兩者應(yīng)該互為補(bǔ)充。五、 結(jié)束語在時(shí)代飛速發(fā)展的今天，管理者應(yīng)樹立以人為本的現(xiàn)代管理意識(shí)，但又不是簡單地把員工看成“組織的人”、 “對象”或“工具”，而應(yīng)把企業(yè)變?yōu)椤叭说慕M織”。每個(gè)人都是獨(dú)一無二的，比產(chǎn)品更有差異性。即便最為高級(jí)的克隆，也制造不出思想和情感完全一致的人。既然人是具有差異