優(yōu)秀績效考核培訓(xùn)心得范例三篇

1、優(yōu)秀績效考核培訓(xùn)心得范例三篇1、好的目標是建立在實事求是的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上制定出的可行、 可控、可操作的戰(zhàn)略方向 ;2、公司目標是個集合體，集合了每個部門和個人的分目標，也就 是說個人、部門、公司的利益在這里體現(xiàn)為統(tǒng)一的整體，達成高度一 致;3、實現(xiàn)公司目標，需要可行、可考量的實施計劃的保障，落實崗 位責任制是關(guān)鍵 ;4、實施目標管理，進行公司的經(jīng)營目標分解、公開，使員工理解 了自己的工作在整個公司運營中所能發(fā)揮的作用 ;5、目標管理可使公司文化深入每位員工的心里，形成良好的工作 創(chuàng)新環(huán)境，使公司得到進一步發(fā)展，循環(huán)促進公司文化的完善和發(fā)展6、績效考核使薪酬和獎勵與個人的貢獻相聯(lián)系，調(diào)動員工積極

2、 性;7、實行目標管理可以更加合理、公平的實現(xiàn)資源配置優(yōu)化，限度 的發(fā)揮效率 ;8、對目標的管理分解，給領(lǐng)導(dǎo)和員工提供了一個經(jīng)常性和系統(tǒng)性 的溝通的載體，增強公司凝聚力，避免了能力資源的低效率運作，使 員工自身實現(xiàn)明確定位，對工作開展有了更準確工作方向 ;9、為員工個人能力的提升創(chuàng)建一個平臺，幫助員工發(fā)展能力，增 強員工對公司的歸屬感，以期為公司作出更大的貢獻。膚淺的認識，期待更深一步的學(xué)習(xí)，系統(tǒng)地了解和領(lǐng)略“目標管 理與績效考核”的精髓，提升自身能力和素質(zhì)，以利更好的執(zhí)行。優(yōu)秀績效考核培訓(xùn)心得【二】 在公司人力資源部的組織下參加了徐劍的“績效為綱：績效管理7 步走”的培訓(xùn)。雖然只有短短的 6

3、 個小時，卻讓我受益匪淺。讓我對 績效管管理困惑得到了相應(yīng)的理解，學(xué)習(xí)績效管理的理念，認識績效 管理的重要性。人員素質(zhì)和管理機制是決定企業(yè)成敗的核心要素。而 人員素質(zhì)的核心是職業(yè)化 （基石） ，管理機制的核心是績效管理 （綱 領(lǐng)） 。企業(yè)成功的第一要素就是績效管理。所謂績效管理，是指各級管 理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝 通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程， 績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。首先是管理理念的正確，并于所有人員達成共識，以減少內(nèi)耗、 提高效率，并締造成功。第二步：績效機制與制度設(shè)計。必須要有完全公平公正公開、嚴

4、 格的績效機制，才能是企業(yè)有良好的工作習(xí)氣。沒有真正的懶人，只 有真正讓人懶惰的制度。第三步：績效計劃與績效協(xié)議。核心是工作職責、工作重點、考 核指標、計分方法。第四步：績效輔導(dǎo)與培育下屬。主要是經(jīng)理人和員工進行持續(xù)績 效輔導(dǎo)，會直接影響到最終的業(yè)績成敗。第五步：績效考核方法與實施。選擇合理的評價方法與衡量技術(shù) 進行員工績效評價。第六步：績效溝通與反饋面談。告知員工績效考核的結(jié)果，哪些 做的好，哪些出了問題，如何進行改善等問題。第七步：績效結(jié)果與開發(fā)應(yīng)用。建立反饋機制，把考核的結(jié)果與 人力資源管理決策聯(lián)系，才能真正改變?nèi)藗兊男袨?，幫助企業(yè)獲得競 爭優(yōu)勢。我覺得當前公司可以從以下一些事著手：1、

5、一切的前提是尊重 ! 不懂尊重人，一切都無從談起。這個尊重 是有形的，是可以看得出來、感覺得到的，比如：你對他人的守時、 守信、虛心聽取意見等等。最可貴、最有效地的尊重是信任 ! 這體現(xiàn)為 對團隊成員的合理、有效的授權(quán)和委任。2、然后是溝通。好的溝通就像一個靈敏有效的中央控制系統(tǒng)。溝 通的手段多種多樣，目的就是拉近距離，融洽氣氛，了解情況，施加 影響。性格沒有優(yōu)劣，重要的是要因人而異，善加利用。通過合理的 組合，減少沖突，增強凝聚力。3、接著是服務(wù)。要盡可能地把自己是領(lǐng)導(dǎo)、有權(quán)發(fā)號施令的念頭 壓下去，把監(jiān)督、控制等字眼兒壓下去。更多地想的是對這個團體的 責任，要把工作做好。工作最終要靠整個團隊

6、，而不是某個人來完 成。要立足于服務(wù)，給團隊成員創(chuàng)造出一個良好的工作環(huán)境。4、還有就是協(xié)調(diào)和組織。也就是把合適的人放在合適的位置上。 實際上尊重、溝通和服務(wù)是連在一起的。把前幾項做好了，協(xié)調(diào)組織 基本上就是個水到渠成的問題。但是也要注意實際情況，因人就勢 ; 盡 可能多地、合理地授權(quán)，管得越少越好。5、再就是激勵。物質(zhì)獎勵是必要的，但激勵更多的應(yīng)該是精神上 的，最有效的就是對人真誠的尊重和信任、充分有效的授權(quán)和對成績 及時有效的肯定。完成任務(wù)時給予及時的肯定，失敗時給予真誠的幫 助和鼓勵，比發(fā)多少錢產(chǎn)生的激勵作用要來的強烈和持久的多。“士 為知己者死”，每個人都希望自己的工作獲得認可，及時、公

7、開的表 揚就顯得很重要了，那代表著認知、肯定和認同。優(yōu)秀績效考核培訓(xùn)心得【三】 按照全市統(tǒng)一部署，縣衛(wèi)生計生委主任、黨組書記王小杰日前帶 領(lǐng)縣級公立醫(yī)院院長、分管副院長、有關(guān)科室負責人參加了省衛(wèi)生計 生委組織的 葆德醫(yī)管 績效考核專題培訓(xùn)。培訓(xùn)由國內(nèi)績效管理專 家、EMB/醫(yī)院管理碩士周嫘主講，主題為服務(wù)人次法、BSC（即BalancedScoreCard, 平衡計分卡，源自哈佛大學(xué)，是從財務(wù)、患者、 內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個角度，將組織戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指 標和目標值的一種新型醫(yī)院績效管理體系）等內(nèi)容?，F(xiàn)將參訓(xùn)醫(yī)院撰 寫的培訓(xùn)心得體會予以刊發(fā)，供大家學(xué)習(xí)交流。一、服務(wù)人次績效管理體系架構(gòu)

8、1. 指導(dǎo)思想以預(yù)算績效為中心，以增量與增效為兩大基本點，堅持激勵機制 與約束機制并重，以服務(wù)人次及項目積分為主要手段，調(diào)動員工的積 極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷提高工作人員的效率和能力，提高醫(yī)療 服務(wù)質(zhì)量?？己说膬?nèi)容以工作質(zhì)量為主，強調(diào)公益性、患者滿意度和 工作效率，導(dǎo)向員工關(guān)心提高工作質(zhì)量，保持醫(yī)院目標計劃的實現(xiàn)。 實現(xiàn)績效工資分配制度變革，充分體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。2. 服務(wù)人次法績效管理模式流程臨床以人次、病種、病級為主體；科室評價因素包括科室風險、 科室責任、科室業(yè)務(wù)性質(zhì)、病種風險、自身風險、業(yè)務(wù)量價值（包括 門診住院人次、占用床日、成本率等）、勞動強度、工作規(guī)律性、科 室影響力等；

9、醫(yī)技以項次、成本、難強度為維度，借鑒RBRV晾理（即以資源為基礎(chǔ)的相對價值 .20 世紀 80 年代末，由于考慮到當時 的醫(yī)療服務(wù)市場失靈，醫(yī)療收費價格已被扭曲，美國國會通過相關(guān)法 案，旨在改革當時備受爭議的醫(yī)療付費辦法。此項改革的焦點就是采 用以資源投入成本支付取代以收費項目為基礎(chǔ)的支付辦法），體現(xiàn)醫(yī) 療服務(wù)價值；窗口及后勤服務(wù)科室以全院病人規(guī)模及窗口工作件次為 準；行政以全院病人規(guī)模、質(zhì)量目標達成率、責任倒推為標準；而績 效考核主要針對日常缺陷考核、平衡積分卡方法下關(guān)鍵KPI （即關(guān)鍵績效指標）考核，進行加分和減分設(shè)計，完善約束機制。3. 預(yù)算績效四級分配制度A 績效工資預(yù)算總額：找出總獎

10、金的比值（以前三年平均值、波 動峰值及綜合服務(wù)人次）B確定臨床、醫(yī)技、行政、后勤及醫(yī)輔的比例C核算各科績效總額D科室二次分配二、績效分配及考核涉及的重點要素1. 病案首頁質(zhì)量與 DRG（s 疾病診斷分組）權(quán)重測算。病案首頁中 需要通過ICD-10 （疾病診斷編碼）導(dǎo)出DRGS的相關(guān)信息，并測算出各 病種權(quán)重，來計算每個醫(yī)師的工作量和工作效率。這就要求病案首頁 準確性非常高，同時要求病案統(tǒng)計軟件能實現(xiàn)各種數(shù)據(jù)的準確統(tǒng)計。2. 服務(wù)人次的核心病種因子。分正向因子和負向因子。正向 因子包括手術(shù)級別（I、H、皿、W級）、操作類別如介入、穿刺、 接生等、年齡結(jié)構(gòu)（年齡越大或越小，積分越高）、是否搶救、是

11、否 輸血、病情（是否告病重、告病危、是否有三種以上診斷、是否合并 并發(fā)癥等）。負向因子包括超低住院日（ 24小時內(nèi)、 48小時內(nèi)、 72小 時內(nèi)等）、患者評價（是否發(fā)生投訴、糾紛、賠付）、醫(yī)保違規(guī)（包括住院日超標或費用超標）、質(zhì)量監(jiān)督（包括醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量、 院感質(zhì)量、用藥質(zhì)量等）。當然，還可以根據(jù)醫(yī)院實際情況增減正向 或負向因子。服務(wù)人次的核心：病種分級與分型。通過三線四型法，對病種進 行分型。提出了一類病種、優(yōu)勢病種和戰(zhàn)略病種的概念。對于一類病 種，就是專科病種，如果骨科收治婦科患者就不屬于一類病種，不能 計入骨科工作量。醫(yī)院要引導(dǎo)優(yōu)勢病種的例數(shù)不斷增長，例數(shù)越多， ?？铺厣酵怀?。醫(yī)師

12、是否有冒險精神取決于醫(yī)院微觀管理機制的引 導(dǎo)。3. 醫(yī)生單元。采用病種運營管理和病人個體差異的病種因子評價 體系，來科學(xué)有效衡量醫(yī)生的工作價值。4. 護理單元。采用RBRVS理論，以”護理垂直管理”為基礎(chǔ)，實現(xiàn)護理單元單獨核算。通過護理工作的衡量因素（服務(wù)人次、床日數(shù)、 護理級別、手術(shù)級別、病情等）衡量護理人員工作量。5. 利益制度設(shè)計。保障利益主體的利益，兼顧道德和他方利益原 則。目的是在績效考核制度設(shè)計時要充分考慮到給予臨床和大夫溫 暖。6. BSC（平衡記分卡）工具。通過十字架列舉四大指標：眼前利 益（財務(wù)類指標）分收入類指標、成本類指標、風險類指標。遠期 利益（過程管理）分管理創(chuàng)新指標

13、、技術(shù)創(chuàng)新指標。專家來醫(yī)院做多 少臺手術(shù)時，我院能做，技術(shù)平移。內(nèi)部。分質(zhì)量指標和效率指標 （如平均住院日、床位使用率、藥占比、床均產(chǎn)值等）。單一統(tǒng)計某 個指標會有缺陷和漏洞，如平均住院日會導(dǎo)致臨床科室讓患者快進快 出，床位使用率會導(dǎo)致壓床病人增加，讓更多不應(yīng)該待在醫(yī)院的病人 待在醫(yī)院。而床均產(chǎn)值一般7日內(nèi)收益。外部。分患者滿意度、零 糾紛（控制在 15%以內(nèi)的科室），科室要有化解糾紛的能力，把糾紛盡 量消除在萌芽狀態(tài)。三、分享管理理念1. 發(fā)展趨勢。今后的醫(yī)院發(fā)展將從以往的鼓勵醫(yī)生多看病人，為 醫(yī)院創(chuàng)收、醫(yī)院快速擴張病床等現(xiàn)象，以及醫(yī)保、農(nóng)合患者住院費用 按比例報銷，醫(yī)保、農(nóng)合部門作為資金管

14、理方，無法有效管控資金費 用支出，過渡到醫(yī)保、農(nóng)合部門作為醫(yī)療服務(wù)的購買方，將從按病種 付費、 DRG（s 按疾病診斷分組）付費模式入手，逐步規(guī)范醫(yī)院收費行 為，限制醫(yī)療費用過快和不合理增長，來確保參保資金安全。那么必 然倒逼醫(yī)院改變現(xiàn)有收入結(jié)構(gòu)，規(guī)范收費行為，提高勞務(wù)收入含金 量，減少無效業(yè)務(wù)收入比例，因此以勞務(wù)收入衡量醫(yī)務(wù)人員勞動價值 的粗放分獎金式的績效考核，也就是課件中說的 臨床科室收入減支出 按比例、行政后勤無考核拿平均獎 , 這種模式需要徹底打破，新的更 加合理的績效考核模式勢在必行。2. 管理制度的設(shè)計。必須促使管理部門與被管理部門形成利益沖 突的局面，通過權(quán)力約束機制引導(dǎo)和推動

15、管理部門規(guī)范執(zhí)行管理。管 理部門對被管理部門按 A、 B、 C、 D、 E 五個等級確定考核成績，考核 成績以A等級（）的科室占10%,E等級（最差）的科室也占10%為宜, 如果90%勺被管理部門成績都是 A等級，那么管理部門的績效成績將扣 掉 50%.同時，為了規(guī)避管理過程中的造假、舞弊行為，績效考核中對 管理部門設(shè)計一個越級投訴體系，院長對管理部門的績效考核成績有 一票否決權(quán)，通過約束機制確保管理的有效性。3. 預(yù)算- 加法，管理 - 減法。如果預(yù)算增長 7%,但只想增長 5%,那就 讓管理部門把 2%罰出來。4. 建立和完善相互監(jiān)督機制、利益 *機制。如果通過醫(yī)院處罰到個 人，效果不明顯

16、，會越管越累，比如藥占比?？梢圆扇∵B坐的措施， 個人連同科主任、整個科室一起處罰，當個人利益牽涉到整個科室的 利益時，大家會相互監(jiān)督。逐步實現(xiàn)讓管理部門成為裁判和監(jiān)督者， 而不是制度的執(zhí)行者。5. 績效管理黃金定律：永遠不要奢望員工會做你希望的事情，但 是員工一定會完成你檢查考核的工作。所以，不要讓員工站在你的位 置替你考慮事情，員工只會因考核而變得優(yōu)秀。6. 虧損科室的醫(yī)生、護士獎金一定不能低于行政科室。7. 科主任考核內(nèi)容?？剖覂?nèi)部人員穩(wěn)定。新技術(shù)掌握和應(yīng) 用，分兩個層面，一個是引進和實施新技術(shù)，另一個是如何讓新員工 對科室老技術(shù)得到盡快的傳承。對亞?？品纸M要有清晰的規(guī)劃，要 有管理創(chuàng)新舉

17、措。承擔績效管理的職責?？浦魅螒?yīng)該多坐門診，規(guī) 定每個月幾天門診，如果沒完成，年底不能評先進，把門診病人留在 門診，改變門診病人到病區(qū)就診的習(xí)慣，同時調(diào)整醫(yī)院的管理結(jié)構(gòu)和 數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)（門診病人與住院病人比、門診費用與住院費用比等）。8. 目標責任書?？浦魅文瓿跻贫繕素熑螘?，這是科主任今年 做計劃、明年做總結(jié)的文書。財務(wù)類指標、業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)收入、 藥占比、門診病人與住院病人比等。0 糾紛，0賠付。效率與質(zhì) 量：單床平均產(chǎn)值、抗菌藥物使用等。一類病種管理?？傎M用、總 例數(shù)、次均住院費用等。臨床路徑的開展。病種要從一類病種里選 擇。技術(shù)發(fā)展。新技術(shù)應(yīng)用、優(yōu)勢病種、特色病種等。護理服務(wù) 項目。年底

18、科主任要進行科室運營分析報告。9. 糾紛患者的應(yīng)對措施。每天早上 *時，對科室的情緒病人要進行 床旁*，結(jié)束后護士長留下來安撫患者，如果科室未妥善處理，糾紛提 交到醫(yī)務(wù)科時，科室計 1 次醫(yī)療糾紛。醫(yī)務(wù)科未能妥善處理糾紛，提 交到副院長時，醫(yī)務(wù)科記 1 次醫(yī)療糾紛。以此往上推，每次糾紛均與 績效掛鉤。10. 績效考核不是算獎金的工具，而是以管理診斷入手，運用SWO分析（即基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析），找出 醫(yī)院的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅等，制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定醫(yī)院 的發(fā)展愿景、規(guī)劃目標、階段性發(fā)展目標、核心理念、經(jīng)營管理理念 等，步步為營，逐步實現(xiàn)目標。11. 創(chuàng)新新理論。包括管理類創(chuàng)新和技術(shù)類創(chuàng)新。管理類創(chuàng)新，如 患者滿意度收集率，每月每個科室收集 5 條不滿意事項加以改進，做 到真正關(guān)注患者的滿意度。技術(shù)類創(chuàng)新，如技術(shù)平移，醫(yī)院不能做的 手術(shù)，專家來院做多少臺手術(shù)后，你能把這項手術(shù)做下來。這些都涉 及到醫(yī)院的遠期利益，是管理者應(yīng)該關(guān)注的事情。四、對比總結(jié)體會 之前公立醫(yī)院績效分配多采用以收入為主導(dǎo)的全成本核算方式。這種方式曾經(jīng)在激勵員工積極性上起到了一定作用，但是其局限性也 逐漸顯現(xiàn)，已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)改的需要。醫(yī)院收支績效核算模式總體體 現(xiàn)的是多收多得，而不能充分體現(xiàn)多勞多得，其主要弊端如下：1. 趨利動機明顯按照收支結(jié)余提取績效工資，促使醫(yī)務(wù)