動(dòng)與靜的管理學(xué)思辨

1、成長的煩惱劉老板是一家快速成長的小型高科技民營企業(yè)的董事長，為人精明強(qiáng)干。他6 年前開始創(chuàng)業(yè)，在歷經(jīng)了無數(shù)磨難之后終于從十來個(gè)人七八條槍發(fā)展到今天員工上百人、資產(chǎn)兩千萬的規(guī)模。最近這些日子劉老板一直不開心，因?yàn)樗牭接泻芏鄦T工在背后議論說他朝令夕改，沒有常性，把制度 更改當(dāng)兒戲。 事實(shí)上他也早就察覺到了這種苗頭： 因?yàn)橹贫茸兊奶欤?實(shí)際上有很多制度已經(jīng)形同虛設(shè)， 員工也壓根沒把制度當(dāng)回事，管理也因此陷入了執(zhí)行力缺失的窘境。劉老板談到這件事時(shí)感到很委屈： “制度變的太快這是實(shí)情，員工背后議論，消極抵觸也是實(shí)情，但不變能行嗎？企業(yè)是我一手創(chuàng)辦起來的，我當(dāng)然是希望它越做越大，管理上發(fā)現(xiàn)有漏洞的地方

2、就要及時(shí)堵，制度不健全的地方就要及時(shí)改，企業(yè)這么多年在經(jīng)營上也不知遇到過多少急流險(xiǎn)灘，還不都是靠靈活的機(jī)制和快速調(diào)整才化險(xiǎn)為夷的嗎？制度不也是為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展才制定的嗎？現(xiàn)在企業(yè)越做越大，員工 福利待遇也比以前提高了很多，難道我有什么錯(cuò)嗎？我看主要是員工的心態(tài)問題。劉老板的員工卻持有不同看法： “在我們公司，制度就是老板口頭的一句話，說改就改。我們都已經(jīng)麻木了，新制度公布了大家也不著急執(zhí)行，因?yàn)闆]準(zhǔn)明天就變了。這樣變來變?nèi)フl能受得了？能說是我們心 態(tài)的問題嗎？我看主要是老板的管理出了問題 ”究竟是劉老板管理上出了問題，還是員工心態(tài)出了問題呢？ 其實(shí)，很多處于快速發(fā)展時(shí)期的企業(yè)都面臨和劉老板一樣

3、的煩惱：是保證規(guī)章制度的嚴(yán)肅性更重要還是保持企業(yè)的靈活性更重要。目前，中國的很多中小企業(yè)都沒有設(shè)立董事會(huì)，基本都是老板一個(gè)人大權(quán)獨(dú)攬的高度集權(quán)式管理體制，即便少數(shù)公司成立了董事會(huì)，也只是個(gè)象征性的擺設(shè)。中小企業(yè)的這種治理結(jié)構(gòu)就必然決定老板朝令夕改的性格和過于靈活的決策體制，老板的行為失去約束和監(jiān)管，行事隨心所欲，天馬行空，政策的制定和更改全憑自己一句話。這種失去了約束和規(guī)矩的靈活性如不加以控制，最后必然會(huì)導(dǎo)致：（1）企業(yè)決策成了一言堂，增加了企業(yè)決策的風(fēng)險(xiǎn)；（2）由于缺乏科學(xué)的決策機(jī)制，導(dǎo)致管理者出臺(tái)管理制度時(shí)不夠嚴(yán)謹(jǐn)，很多制度都是沒有經(jīng)過認(rèn)真的論 證和試行就倉促出臺(tái)的，沒有很好的考慮到突發(fā)事

4、件和環(huán)境變化等因素的影響，也沒有考慮到制度推行后可能會(huì)產(chǎn)生的新問題，從而導(dǎo)致經(jīng)常性的朝令夕改 ”，再好的制度也會(huì)喪失公信力。3）員工逐漸得失去了對(duì)企業(yè)制度的信任，企業(yè)的執(zhí)行力迅速下降，從而面臨巨大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；（4）目前很多中小企業(yè)沒有在實(shí)質(zhì)上形成核心經(jīng)營理念與價(jià)值觀，這就導(dǎo)致企業(yè)的決策者在很多是非問 題容易迷失方向，在制度、戰(zhàn)略、流程等決策的制定上除了利潤之外沒有任何參照物，只要能賺錢，什 么都可以做，什么都可以變。變來變?nèi)?，或失信于員工，或失信于顧客，或觸犯了法律禁區(qū)，最終的結(jié) 果是企業(yè)走向衰落，這也正是我國的中小企業(yè)95%壽命平均不超過 7 年的主要原因；變化是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的必然選擇任何一

5、個(gè)企業(yè)都不是孤立存在的，它會(huì)時(shí)刻受到內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的雙重影響。辯證唯物主義史觀告 訴我們：無論是內(nèi)部環(huán)境還是外部環(huán)境都是動(dòng)態(tài)的，都是時(shí)時(shí)刻刻在變化的。在這種外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán) 境不斷變化的情況下，企業(yè)想要生存就必須學(xué)會(huì)適應(yīng)環(huán)境，當(dāng)環(huán)境的變化已經(jīng)威脅到企業(yè)生存和發(fā)展的 時(shí)候，而必須相機(jī)改變過去的規(guī)則而絕不能固守陳規(guī)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)很小的時(shí)候，因?yàn)閱T工很少，管理基本靠老板的口頭命令和一些簡單的規(guī)章制度，因此具有 很強(qiáng)的靈活性， 這其實(shí)也是一種優(yōu)勢(shì)； 當(dāng)一個(gè)企業(yè)做大的時(shí)候， 規(guī)則或制度就成了管理企業(yè)的必然選擇。但靜態(tài)的規(guī)則或制度與動(dòng)態(tài)的環(huán)境本身就是矛盾的，這也就造成了我們必然要時(shí)刻面臨靈活性（動(dòng)）與

6、規(guī)則（靜）之間的平衡，這幾乎是這個(gè)時(shí)期每一個(gè)管理者都必然要面臨的問題，而企業(yè)也正是在這種動(dòng) 與靜的抉擇與平衡過程中逐漸由幼稚走向成熟的。曾在上個(gè)世紀(jì) 80 年代輝煌一時(shí)的美國華人企業(yè) 王安電腦公司因成功研制半導(dǎo)體的文字處理機(jī)、 對(duì)數(shù) 電腦、小型商用電腦以及辦公室自動(dòng)化設(shè)備而迅速崛起，鼎盛時(shí)期在美國幸福雜志 500 強(qiáng)企業(yè)中名 列第 146位，年收入高達(dá) 30 億美元。但晚年的王安自傲于自己產(chǎn)品在設(shè)計(jì)和科技水平上的優(yōu)勢(shì)和聲譽(yù)， 沒有看到轉(zhuǎn)型期的到來，仍然固守以中型電腦為主的戰(zhàn)略，結(jié)果逐漸失掉了市場(chǎng)。同時(shí)，當(dāng)時(shí)很多客戶 為使用方便要求廠家保證電腦應(yīng)符合某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，以便在不同廠家的電腦和不同文件處

7、理系統(tǒng)之間交 換資料或?qū)崿F(xiàn)交互操作。 不少公司為適應(yīng)顧客這一要求而相繼推出了與 IBM 微機(jī)相兼容的個(gè)人電腦。 但 王安堅(jiān)持發(fā)展高價(jià)且不能與 IBM 電腦兼容的產(chǎn)品。 這種做法不但違背了電腦系統(tǒng)化及軟件標(biāo)準(zhǔn)化的趨勢(shì)， 無法吸引新客戶，更因獨(dú)立開發(fā)新產(chǎn)品成本過高而導(dǎo)致產(chǎn)品及售后服務(wù)價(jià)格太高，最終使老顧客也喪失 殆盡。短短 20 多年的奮斗，王安電腦公司創(chuàng)造了一個(gè)價(jià)值幾十億美元的現(xiàn)代神話。而在短暫的輝煌之后，僅僅 不到 10 年的時(shí)間，這個(gè)神話又破滅了。固步自封，不思變革導(dǎo)致王安公司快速衰落，最終只能是退出歷 史舞臺(tái)。而韓國三星卻因?yàn)槌珜?dǎo)變革，用了短短十幾年時(shí)間從一個(gè)默默無聞的低端產(chǎn)品生產(chǎn)商一躍成

8、為世界消費(fèi) 電子產(chǎn)品一流品牌。60 多年前，三星只是一家剛剛成立的商鋪； 30 多年前，三星為了生存為日本貼牌生產(chǎn)電子產(chǎn)品，幾乎沒 有人知道三星的存在； 10 年前，三星仍然是廉價(jià)貨的代名詞；如今，三星是全球品牌價(jià)值提升最快的公 司，消費(fèi)電子產(chǎn)品一流品牌。三星社長李健熙有一句名言： “除了老婆、孩子不能變，一切都要變。做到 一次性的變化并不難，但貴在堅(jiān)持。我們每天都要堅(jiān)持進(jìn)行一點(diǎn)一滴的變化。絕對(duì)不能回頭。 ”核心價(jià)值觀永遠(yuǎn)不能變IBM（ 國際商用機(jī)器公司 ）創(chuàng)始人托馬斯 ?沃森說過： “如果一家公司想迎接不斷變化的世界挑戰(zhàn)，那么它必 須準(zhǔn)備在前進(jìn)道路上改變除基本信念之外自身的一切。對(duì)一家公司來

9、說，唯一不可變更的是它的基本經(jīng) 營思想（價(jià)值觀）。 ”核心價(jià)值觀（Core Value）也被稱為 關(guān)鍵信念”，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命而提煉出來并予以倡導(dǎo)的，指導(dǎo)公 司員工共同行為的永恒的準(zhǔn)則， 是不隨時(shí)間的變化而改變的一些原則的總和。 核心價(jià)值觀是企業(yè)的 “憲法 ”， 它決定了企業(yè)對(duì)于經(jīng)營過程中對(duì)所有是非問題的判斷（即企業(yè)提倡什么、反對(duì)什么），它絕不僅僅是掛 在墻上供員工學(xué)習(xí)口號(hào)，而是企業(yè)的靈魂，它是有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理方式、 用人機(jī)制、績效評(píng)估、工作流程等一切決策制定的原則和基礎(chǔ)。例如：惠普公司的核心價(jià)值觀一共有七條：1、我們熱忱對(duì)待客戶。2、我們信任和尊重每個(gè)人。 3、我

10、們的工作崇尚成就和巨大貢獻(xiàn)。4、我們通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作達(dá)成目標(biāo)。5、我們工作要有速度和靈活性。6、我們創(chuàng)造有意義的發(fā)明。7、我們?cè)诠ぷ髦胸瀼睾敛煌讌f(xié)的正直。當(dāng)面經(jīng)濟(jì)衰退或利潤下滑時(shí)，一般公司通常采用大裁員的策略來降低成本。但是惠普面臨這種情況通常 要求員工每隔一周的星期五休假，同時(shí)減薪10，而不是實(shí)施 10裁員。指導(dǎo)他們這樣做的原因是他們的核心價(jià)值觀 “我們信任和尊重每個(gè)人 ”。企業(yè)核心價(jià)值觀既然企業(yè)的憲法和永恒的準(zhǔn)則，就意味者它是不可改變的，也絕不可以向企業(yè)的財(cái)務(wù)收 益和短期目標(biāo)妥協(xié)。能夠堅(jiān)持核心價(jià)值觀幾十年甚至上百年如一日是一件極其不容易的事情， 在歷史上這樣的企業(yè)屈指可數(shù)， 而它們恰恰是那些非

11、常成功的企業(yè)：有著一百多年歷史的寶潔公司從不把保證產(chǎn)品質(zhì)量定義為成功的 “戰(zhàn)略 ”，而是作為一種根本原則被寶潔 人固守了一個(gè)多世紀(jì)。當(dāng)菲爾 ?耐特在 1964 年創(chuàng)建一家很小的運(yùn)動(dòng)鞋作坊時(shí)，他以希臘神話中的勝利女神的名字（Nike ）來命名自己的品牌，他說： “耐克公司將致力于幫助運(yùn)動(dòng)員們?nèi)〉脛倮?”如今 40 年已經(jīng)過去，這句話仍做為 耐克公司的核心的經(jīng)營理念而存在，正是它使耐克公司成為世界運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)服裝的霸主。中小企業(yè)究竟應(yīng)該如何處理規(guī)則（靜）和靈活性（動(dòng)）之間的矛盾因?yàn)橹贫然蛞?guī)則是企業(yè)管理中積淀下來的一些相對(duì)靜止的東西，而靈活性則代表管理為適應(yīng)環(huán)境變化而 做出的相應(yīng)變化，即運(yùn)動(dòng)的東西

12、。所以如何處理靈活性和規(guī)則之間的矛盾的問題，其本質(zhì)就是如何處理 動(dòng)與靜之間平衡的問題。唯物主義做為關(guān)于自然界、人類社會(huì)和思維發(fā)展的最一般規(guī)律的科學(xué)，也是企業(yè)管理所必需遵循的自然規(guī)律。宋代理學(xué)家周敦頤在他所著的太極圖說中寫道：無極而太極。太極動(dòng)而生陽，動(dòng)極而靜，靜而生陰，靜極復(fù)動(dòng)。一動(dòng)一靜，互為其根；分陰分陽，兩儀立焉。陽變陰合而生水火木金土，五氣順布，四時(shí)行焉。五行一陰陽也，陰陽一太極也，太極本無極也”，動(dòng)和靜本身就是一個(gè)事物的兩個(gè)方面，他們既是對(duì)立的，又是統(tǒng)一的，絕對(duì)的靜止和絕對(duì)的運(yùn)動(dòng)都是不存在的，而我們想要使事物朝好的方面發(fā)展，就必須使動(dòng)靜實(shí)現(xiàn)平衡。對(duì)企業(yè)管理而言，就是要在保持核心價(jià)值觀和

13、經(jīng)營理念靜止不動(dòng)的前提下，保 持為適應(yīng)環(huán)境而必須具備的運(yùn)動(dòng)功能，只有這樣才能保證企業(yè)管理能順應(yīng)自然規(guī)律，企業(yè)才能健康發(fā)展。任何一家成功企業(yè)都是從弱小逐漸走向強(qiáng)大的，所以目前中小企業(yè)所面臨的諸如如何處理規(guī)則（靜）和靈活性（動(dòng)）之間的矛盾 ”在成功企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期必然也會(huì)出現(xiàn)，而他們之所以能夠安全度過成長期并最終 走向強(qiáng)盛，恰恰是因?yàn)樗麄兂晒Φ慕鉀Q了這個(gè)問題?；仡欉@些大企業(yè)在早期解決問題的成功經(jīng)驗(yàn)，我們 也就找到了問題的答案。1）、讓核心價(jià)值觀成為企業(yè)決策的標(biāo)尺，確保有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理方式、用人機(jī)制、 績效評(píng)估、 工作流程等所有決策的制定都符合核心價(jià)值觀的要求； 規(guī)則是可以隨環(huán)

14、境變化的， 但要看看變了之后的新規(guī)則是仍然符合核心價(jià)值觀的要求；所有有違核心價(jià)值觀的規(guī)則改變是絕對(duì)禁止 的。1669 年創(chuàng)辦的同仁堂至今已經(jīng)三百多年了， “同修仁德， 濟(jì)世養(yǎng)生 ”的核心價(jià)值觀也延續(xù)傳承了三百多年。 翻開同仁堂的員工手冊(cè)， “同修仁德，濟(jì)世養(yǎng)生 ”、“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力 ”的古 訓(xùn)赫然在目。 ”“同修仁德，濟(jì)世養(yǎng)生 ”，同仁堂是這么承諾的，也是這么做的。在短期利益與企業(yè)價(jià)值觀發(fā)生矛盾時(shí)， 同仁堂毫不猶豫的選擇了堅(jiān)持價(jià)值觀而放棄短期利益。2003 年北京爆發(fā)非典，同仁堂開始生產(chǎn)銷售專家開出的抗非典的 “八味方 ”，隨后生產(chǎn) “八味方 ”代煎液。 不到一個(gè)月

15、時(shí)間， 同仁堂共銷售抗非典藥約 300 萬副。 當(dāng)時(shí)原材料價(jià)格暴漲， 金銀花從最初的每公斤 200 多元漲到 400 多元，而抗非典藥執(zhí)行的卻是政府指導(dǎo)價(jià)： “八味方 ”藥每副 8 9 元，代煎液每瓶 12 元。 因此平均每銷售一副 （瓶）藥，同仁堂就賠進(jìn)去 2 元錢，銷的越多，賠得就越多，但同仁堂仍然加班加點(diǎn)生 產(chǎn)，盡全力滿足市場(chǎng)需求。非典結(jié)束以后總體一算，同仁堂差不多賠了 600萬元。雖然 600 萬元比起同 仁堂每年 40 億的銷售收入來講有點(diǎn) “微不足道 ”，但也足以證明同仁堂在面臨短期利益與價(jià)值觀發(fā)生沖突 的時(shí)候會(huì)毫不猶豫地選擇履行它堅(jiān)持了 300 余年的 “仁德”和“濟(jì)世 ”的品牌

16、承諾。雖然有著與同仁堂不同的價(jià)值觀，美國最大的制藥企業(yè)默克公司在面臨類似問題時(shí)也作出了與同仁堂幾 乎相同的決定：堅(jiān)持價(jià)值觀。50多年前，現(xiàn)代默克的締造者喬治 ？W?默克說過： 我們應(yīng)當(dāng)永遠(yuǎn)銘記，藥物旨在救人，不在求利，但利潤會(huì)隨之而來。如果我們記住這一點(diǎn)，就絕對(duì)不會(huì)沒有利潤；我們記得越清楚，利潤就會(huì)越大。”他的訓(xùn)誡至今仍然是默克公司一貫堅(jiān)持的經(jīng)營哲學(xué)。1980 年前后，默克公司的科學(xué)家曾經(jīng)研究出一種特效藥治療河盲癥（一種由盤尾絲蟲傳播的疾病，可導(dǎo) 致失明）。當(dāng)時(shí)有 100萬人面臨被這種病感染的危險(xiǎn)，他們主要分布于非洲、拉丁美洲和也門等第三世 界國家，當(dāng)?shù)卣歪t(yī)療機(jī)構(gòu)沒有足夠的資金購買這種藥品

17、，于是默克公司做出了一個(gè)驚人的決定 免費(fèi)贈(zèng)藥， 為保證把藥品能分發(fā)到患者手中， 他們制定了著名的 “美迪善 ”援助計(jì)劃并自己負(fù)擔(dān)全部費(fèi)用。 二十幾年來，已經(jīng)有 33 個(gè)國家的數(shù)千萬病人獲救，默克也因此而成為世界上最受尊敬的公司。（2）商道即人道。制定規(guī)則的初始就要重視道德和社會(huì)責(zé)任感，企業(yè)才能獲得健康持久的發(fā)展。不義之 財(cái)與違法之事是 “熱爐 ”，是絕對(duì)不能碰的。“溝通、尊重、誠信、卓越 ”，這是一家曾經(jīng)聞名全球的公司的價(jià)值觀。這些詞語聽起來那么動(dòng)聽，那么 令人振奮。不幸的是，這是安然公司 2000 年年報(bào)上所陳述的公司價(jià)值觀，而 2001 年這家公司已經(jīng)宣告 破產(chǎn)保護(hù)。這家公司當(dāng)年是世界最大

18、的能源交易商，年銷售額高達(dá)1010億美元，名列財(cái)富雜志 “美國 500 強(qiáng)企業(yè) ”第七名，業(yè)務(wù)覆蓋世界 40 多個(gè)國家和地區(qū)，資產(chǎn)高達(dá) 620 億美元。令人遺憾的是安然公 司的輝煌是建立在財(cái)務(wù)瘋狂造假的基礎(chǔ)上的。它對(duì)外借貸巨額資金，但借款大部分列入了一些被公司高 層所控制的合伙公司而沒有反映在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上，致使高達(dá)130 億美元的債務(wù)不為投資人所知。與此同時(shí)，安然公司利用巨額借款大肆擴(kuò)張，但投資大部分打了水漂。然而，紙終究包不住火，隨著人們對(duì)安然公司的懷疑越來越多，美國證交會(huì)開始對(duì)安然公司進(jìn)行調(diào)查， 安然公司的股票價(jià)格也從最高峰時(shí)的每股 90多美元一路下跌至 2001年11月30日的每股

19、 0.26美元。接 著，由于巨額到期債務(wù)不能償還，安然公司不得不于 12月 2日向破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，從而成為美國歷史上最大一宗破產(chǎn)案。安然事件告誡我們： 空洞和掛在墻上的口號(hào)式價(jià)值觀不但毫無意義， 而且根本就是自欺欺人。 違背道德、 鋌而走險(xiǎn)的企業(yè)最終的結(jié)局只能是曇花一現(xiàn)。（3）制度（規(guī)則）是企業(yè)執(zhí)行力的保證。中小企業(yè)管理層必須重視制度的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，通過建立科 學(xué)民主的決策機(jī)制，從老板自身做起防止一言堂，保證在一個(gè)新制度制訂之前能反復(fù)斟酌，廣泛聽取各 方面意見并全面地考慮到突發(fā)事件和因環(huán)境變化可能帶來的所有影響；在制度執(zhí)行之前應(yīng)該先進(jìn)行充分 論證并關(guān)注制度試行后可能出現(xiàn)的新問題，對(duì)可能或已經(jīng)出現(xiàn)的新問題要及時(shí)進(jìn)行修正。只有這樣才能 確保最終制定出來的制度不但具有嚴(yán)肅性和公信力，還能夠在一個(gè)較長時(shí)期內(nèi)對(duì)企業(yè)環(huán)境的變化具有良 好的適應(yīng)性和可操作性。很多中小企業(yè)的管理者都是像劉老板那樣獨(dú)自打拼，艱苦創(chuàng)業(yè)，白手起家的，他們的性格中既有過人的膽識(shí)和精明，又有一些多疑和過分自信。所以當(dāng)企業(yè)成功以后，他們?cè)谥卮鬀Q策時(shí)會(huì)過于相信自己的判 斷力而不相信別人，更不能廣泛聽取各方面意見，所以才會(huì)出現(xiàn)像珠海巨人集團(tuán)、三株集團(tuán)那樣 “一著棋 錯(cuò)，滿盤皆輸 ”的悲劇。人非圣賢，豈能無過？再偉大的人也有犯糊涂的時(shí)候。唐太宗李世民應(yīng)該說是歷史上的一代