非人力資源經(jīng)理之績效管理課件

1、非人力資源經(jīng)理之,績效管理,目 錄,績效管理概述 績效管理現(xiàn)實(shí)應(yīng)用 績效管理實(shí)務(wù) 康奈績效管理體系設(shè)計(jì)思路,收集、分析、評價(jià)和傳遞有關(guān)某一個(gè)人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程,績效考核,經(jīng)理向員工找茬 鞭打員工的棍棒 績效低下時(shí)使出的著兒 一年一度的煩人的填表,績效管理,公司戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),崗位職責(zé),處職責(zé),部門宗旨職責(zé),公司年度目標(biāo),處季度目標(biāo),部門年度目標(biāo),部門季度目標(biāo),崗位目標(biāo),作業(yè)程序,核心業(yè)務(wù)流程,系統(tǒng)流程,要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做,這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的,做這些事情的階段性的與分解的目標(biāo)是什么,如何保證把事情做對、做好,為什

2、么要對績效進(jìn)行管理,為什么要對績效進(jìn)行管理,通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋 工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn) 被考核者工作方法和績效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體 工作方法和工作績效的提升,保證企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、 層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用,成為管理者的 有效管理手段,有效激勵(lì),作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整 （人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的 依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)文化建設(shè),績效管理在企業(yè)經(jīng)營中的定位,各級(jí)干部,戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo),實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo),層層計(jì)劃,檢查推進(jìn),績效管理在人力資源管理中的

3、定位,績效考核的內(nèi)容,德 能 勤 績 個(gè)人特征？ 行為特征？ 結(jié)果特征,考核標(biāo)準(zhǔn),絕對標(biāo)準(zhǔn)絕對評價(jià)（絕對考核） 人與工作比較 相對標(biāo)準(zhǔn)相對評價(jià)（相對考核） 人與人比較,考核標(biāo)準(zhǔn)有效的特征,標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非工作者 標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的 標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的 標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可衡量 標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)間限制 標(biāo)準(zhǔn)必須有意義 標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的 “永遠(yuǎn)的先進(jìn)” 先進(jìn)成為特殊階層,考核的原則,公開：評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確，考核過程公開 依據(jù)：實(shí)例、數(shù)據(jù)取代抽象字眼 雙向與雙贏 反饋與修正 記錄：詳盡記錄考核過程和結(jié)果 定期化，制度化,目 錄,績效管理概述 績效管理現(xiàn)實(shí)應(yīng)用 績效管理實(shí)務(wù) 康奈績效管理體系設(shè)計(jì)思路,績效考核的程

4、序,績效管理的現(xiàn)實(shí)應(yīng)用,問 題,人事專員與一線經(jīng)理在績效管理中的角色分工如何？ 人事專員如何參與績效管理？ 一線經(jīng)理如何參與績效管理,人事專員與一線經(jīng)理的分工,人事專員 建立績效管理的程序 開發(fā)/選擇績效管理的方法 監(jiān)控/評價(jià)績效管理實(shí)踐 為一線經(jīng)理提供績效管理咨詢 一線經(jīng)理 貫徹績效管理實(shí)踐 為人事專員提供必要幫助,怎樣設(shè)計(jì)績效考評體系,設(shè)計(jì)績效考評標(biāo)準(zhǔn)KPI（考什么） 設(shè)計(jì)績效考評表（誰來考） 制定績效考評制度/流程（怎么考,設(shè)計(jì)績效考評標(biāo)準(zhǔn)（考什么,第1步：研發(fā)工程師的工作內(nèi)容是什么？ （參考崗位職責(zé)、與研發(fā)工程師溝通） 負(fù)責(zé)軟件的概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼和內(nèi)部測試工作。 第2步：工作的

5、關(guān)鍵點(diǎn)是什么？ （與部門經(jīng)理、主管經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通） 1、按時(shí)完成工作任務(wù)最為重要，如果不按時(shí)完成任務(wù)，就會(huì)造成其他部門一系列的連鎖反應(yīng)。目前的現(xiàn)狀是，研發(fā)工程師一般都要拖工期,設(shè)計(jì)績效考評標(biāo)準(zhǔn)（考什么,2、研發(fā)工程師規(guī)范的工作習(xí)慣也很重要，比如如果編碼不規(guī)范，就會(huì)讓別人閱讀起來很困難；如果沒有備份源程序的習(xí)慣，一旦計(jì)算機(jī)出現(xiàn)問題，就要從頭返工等等。 3、現(xiàn)在的軟件開發(fā)都不是單兵作戰(zhàn)，而是一人負(fù)責(zé)一個(gè)模塊，聯(lián)合開發(fā)。所以員工自身的一些個(gè)性、品質(zhì)等也對整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)有很大的影響。 第3步：每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的比重是多少？ （與部門經(jīng)理、主管經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通,設(shè)計(jì)績效考評標(biāo)準(zhǔn)（考什么,第1項(xiàng)占50%，

6、第2項(xiàng)和第3項(xiàng)各占25%。 第4步：將關(guān)鍵點(diǎn)如何進(jìn)行細(xì)化？ （與開發(fā)部門經(jīng)理、技術(shù)主管經(jīng)理等溝通） 1、重要任務(wù)（按時(shí)完成任務(wù)） 50% 工作量及完成情況（50%）、 技術(shù)難度（10%）、新技術(shù)使用情況（10%）、管理責(zé)任（10%）、技術(shù)責(zé)任（10%）、其他臨時(shí)工作（10,設(shè)計(jì)績效考評標(biāo)準(zhǔn)（考什么,2、崗位工作（工作習(xí)慣） 25% 編碼水平、文檔編寫水平、建議及接受建議、工作總結(jié)和開發(fā)計(jì)劃、備份源程序、技術(shù)保密六項(xiàng)平均分配 3、工作態(tài)度（團(tuán)隊(duì)其他成員的認(rèn)可程度）25% 熱情度、信用度、協(xié)助精神、是否積極工作、是否有好的建議、合作精神六項(xiàng)平均分配,設(shè)計(jì)績效考評標(biāo)準(zhǔn)（考什么,第5步：細(xì)化標(biāo)準(zhǔn) “重

7、要工作”較難細(xì)化，由考評人主觀掌握。 對“崗位工作”和“工作態(tài)度”進(jìn)行了細(xì)化 第6步：確定分值 滿分180分，其中“重要工作”90分，“崗位工作”和“工作態(tài)度”各45分,設(shè)計(jì)績效考評表（誰來考,重要任務(wù) - 直接上級(jí)考評 崗位工作 - 直接上級(jí)考評 工作態(tài)度 - 員工互評 為了了解員工對自己的認(rèn)識(shí) - 員工自評 員工互評：工作態(tài)度互評表 員工自評：技術(shù)人員自評表 直接上級(jí)：技術(shù)人員績效考評表,制定績效考評制度/流程（怎么考,用制度的形式將考評固定下來 考評的執(zhí)行過程嚴(yán)格按四步運(yùn)行 考評前培訓(xùn) 考評實(shí)施 考評溝通 考評結(jié)果的統(tǒng)計(jì)與分析,第1步、考評前的培訓(xùn) 培訓(xùn)的具體內(nèi)容包括： 1、績效考評和含

8、義、用途和目的 2、企業(yè)各崗位績效考評的內(nèi)容 3、企業(yè)的績效考評制度 4、考評的具體操作方法 5、考評評語的撰寫方法 6、考評溝通的方法和技巧 7、考評的誤差類型及其預(yù)防,制定績效考評制度/流程（怎么考,第2步、考評的實(shí)施 績效考評可以先從員工自評開始，然后進(jìn)行員工互評，最后由上級(jí)進(jìn)行考評并撰寫考評評語。上述工作完成后，人力資源部門應(yīng)該對考評資料進(jìn)行審核，確定無誤后，進(jìn)入考評溝通階段,制定績效考評制度/流程（怎么考,第3步、考評溝通 考評溝通一般由考評人和被考評人單獨(dú)進(jìn)行，溝通的程序建議采用三明治法，即開始先對被考評人的工作成績進(jìn)行肯定，然后提出一些不足（這時(shí)要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所

9、欲言。）及改進(jìn)意見，最后再對被考評人進(jìn)行一番鼓勵(lì)。 考評人可以根據(jù)被考評人自評結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭執(zhí)的項(xiàng)目，并對相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行客觀而廣泛地調(diào)查，這樣才能有效的解除爭執(zhí),制定績效考評制度/流程（怎么考,第4步、考評結(jié)果的統(tǒng)計(jì)和分析 績效考評考評完畢后，人力資源部門應(yīng)該及時(shí)的對績效考評結(jié)果進(jìn)行歸檔、整理，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析。需要進(jìn)行的統(tǒng)計(jì)和分析主要有： （1）各項(xiàng)結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例是多少？其中優(yōu)秀人數(shù)比例和不合格人數(shù)比例各為多少？ （2）不合格人員的主要不合格原因是什么？是工作態(tài)度問題，還是工作能力問題,制定績效考評制度/流程（怎么考,3）是否出現(xiàn)員工自評和企業(yè)考評差距過大的現(xiàn)象？如果出現(xiàn)，主要原因是什

10、么？ （4）是否有明顯的考評誤差出現(xiàn)？如果出現(xiàn)，是哪種誤差？如何才能預(yù)防？ （5）能勝任工作崗位的員工比率占多少？ 企業(yè)人力資源部門可以根據(jù)不同的需要，進(jìn)行不同的統(tǒng)計(jì)和分析。它有助于人力資源部門更科學(xué)的制定和實(shí)施各項(xiàng)人力資源管理政策，如招聘政策、選拔政策、培訓(xùn)政策等,制定績效考評制度/流程（怎么考,績效信息來源的選擇,績效評估維度,目 錄,績效管理概述 績效管理現(xiàn)實(shí)應(yīng)用 績效管理實(shí)務(wù) 康奈績效管理體系設(shè)計(jì)思路,績效管理實(shí)施,系統(tǒng)制訂 目標(biāo)制訂 目標(biāo)分解 過程控制（調(diào)整目標(biāo)、輔導(dǎo)目標(biāo)完成、績效信息收集） 績效評價(jià)與應(yīng)用 系統(tǒng)修正 績效管理手冊,要點(diǎn)一：建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的績效指標(biāo)體系,企

11、業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)量化為企業(yè)的績效指標(biāo) 由企業(yè)的績效指標(biāo)出發(fā)，將績效體系分解 擴(kuò)展到各部門和崗位,目標(biāo)制訂公司級(jí)目標(biāo),公司目標(biāo)的制定基礎(chǔ)是董事會(huì)每年修訂的3年滾動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。每年末月底，當(dāng)董事長簽發(fā)了3年滾動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃后，總經(jīng)理組織公司高級(jí)管理人員（副總經(jīng)理、總監(jiān)）及公司常年管理顧問進(jìn)行公司目標(biāo)的制定。 原則上公司的目標(biāo)每年制定一次，目標(biāo)的覆蓋周期為15個(gè)月（當(dāng)年自然月份112月，下年度13月），由總經(jīng)理親自主持制定。需要時(shí)，也可臨時(shí)根據(jù)需要進(jìn)行補(bǔ)充制定。 公司的目標(biāo)包括“必須達(dá)成目標(biāo)”和“期望達(dá)成目標(biāo)”，二者同時(shí)制定。 公司目標(biāo)制定完成后，由總經(jīng)理審核確認(rèn)，提交董事會(huì)審批,目標(biāo)分解部門和崗位目

12、標(biāo),自上而下分解 考慮定性指標(biāo)（平衡計(jì)分卡的思想） 結(jié)合企業(yè)、部門人力資源、財(cái)務(wù)狀況實(shí)際 要有明確的可測量的方法、有時(shí)間概念，有相應(yīng)資源需求與保障,要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分,績效計(jì)劃,績效溝通,績效評價(jià),績效診斷與輔導(dǎo),績效循環(huán),要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分,績效計(jì)劃是績效管理的起點(diǎn)，員工和經(jīng)理一同合作，就員工將做什么，需做到什么程度、為什么、什么時(shí)候等問題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成共識(shí),績效 計(jì)劃,績效 溝通,績效 評價(jià),績效診斷與輔導(dǎo),績效 循環(huán),要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分,績效溝通是在績效計(jì)劃確定后，確保雙方全年追蹤工作進(jìn)展情況、將問題解決

13、在萌芽狀態(tài)以及經(jīng)理和員工都了解最新進(jìn)展的方法,績效 計(jì)劃,績效 溝通,績效 評價(jià),績效診斷與輔導(dǎo),績效 循環(huán),要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分,績效評價(jià)是在績效周期結(jié)束時(shí)，經(jīng)理與員工一同評價(jià)員工在完成既定工作目標(biāo)以及克服所遇問題的程序。為保證績效評價(jià)的客觀性，績效評價(jià)要用具體的數(shù)據(jù)說話,績效 計(jì)劃,績效 溝通,績效 評價(jià),績效診斷與輔導(dǎo),績效 循環(huán),要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分,績效評價(jià)的常用方法有比較法、行為法和結(jié)果法等。 比較法中所包含的技術(shù)主要是要求評價(jià)者拿一個(gè)人的績效去和其他的人進(jìn)行比較。這種方法設(shè)法在同一工作群體中工作的所有人排定一個(gè)順序,要點(diǎn)二：關(guān)注績效

14、管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分,行為法是一種試圖對員工有效完成工作所必須顯示出來的行為進(jìn)行界定的績效管理方法。這種方法的主要內(nèi)容是，首先利用各種技術(shù)對這些行為加以界定，然后要求管理者對員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價(jià),要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分,結(jié)果法注重的是對目標(biāo)的管理以及一種工作或某一工作團(tuán)體的可衡量性結(jié)果。這種方法假設(shè)，績效衡量過程的主觀因素是可以被消除掉的，同時(shí)工作的結(jié)果是對一個(gè)人為組織的有效性所作出貢獻(xiàn)進(jìn)行衡量的最為接近的指標(biāo)。結(jié)果法最常見的應(yīng)用就是目標(biāo)管理,最有效的績效評價(jià)方法往往將兩種或兩種以上的績效評價(jià)方法結(jié)合起來使用,要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而

15、不是一部分,要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分,績效 計(jì)劃,績效 溝通,績效 評價(jià),績效診斷與輔導(dǎo),績效 循環(huán),績效診斷與輔導(dǎo)是績效管理中解決問題的環(huán)節(jié)，它們滲透在績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)之中?？冃г\斷是識(shí)別引起個(gè)人、部門甚至整個(gè)組織績效問題原因的過程?？冃лo導(dǎo)是幫助員工開發(fā)自身知識(shí)和技能以提高績效的過程,要點(diǎn)三：建立信息開放共享的績效管理系統(tǒng),績效最好的績效管理組織中的經(jīng)理人員共享績效信息，以幫助他們關(guān)注企業(yè)和個(gè)人的成功。 在信息開放共享的績效管理系統(tǒng)中，不僅每個(gè)人可以看到自己的績效信息，你的管理者，你的同事都能及時(shí)地看到你的績效表現(xiàn),要點(diǎn)四：領(lǐng)導(dǎo)者的承諾與支持,深刻地認(rèn)識(shí)建立績效管理系

16、 統(tǒng)的意義和困難 必須具有堅(jiān)定的信心和決心 必須具有克服部門阻力和文 化障礙的技巧和勇氣,要點(diǎn)五：績效管理要與激勵(lì)機(jī)制掛鉤,常見的處理報(bào)酬公式的多個(gè)目標(biāo)的方法是為每一個(gè)目標(biāo)規(guī)定一個(gè)權(quán)重。 但更完善的做法，應(yīng)該是除權(quán)重處理外，還要為最關(guān)鍵的幾個(gè)指標(biāo)確定最低臨界水平。 大多數(shù)情況下，一定要讓經(jīng)理人員自己根據(jù)有關(guān)的績效信息，決定對下屬的獎(jiǎng)勵(lì)程度,要點(diǎn)六：盡可能少的指標(biāo),績效評價(jià)應(yīng)當(dāng)盡可能采用量化的指標(biāo)體系。 硬指標(biāo)：周轉(zhuǎn)率等 軟指標(biāo)：調(diào)查統(tǒng)計(jì)性指標(biāo) 指標(biāo)不宜過多，一般對某一 團(tuán)隊(duì)和個(gè)人不應(yīng)超過15個(gè),要點(diǎn)七：強(qiáng)調(diào)員工參與,實(shí)施績效管理的唯一原因就是為了幫助每個(gè)人 取得成功 績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，都離不

17、開員工的參與。 與業(yè)務(wù)流程重組配套的績效管理實(shí)施更多地強(qiáng)調(diào) 對員工的授權(quán)，他們真正對流程的績效負(fù)責(zé),目 錄,績效管理概述 績效管理現(xiàn)實(shí)應(yīng)用 績效管理實(shí)務(wù) 康奈績效管理體系設(shè)計(jì)思路,要點(diǎn)八：績效目標(biāo)要持續(xù)改進(jìn),隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的發(fā)展，績效目標(biāo) 也要持續(xù)改進(jìn)。 企業(yè)應(yīng)不斷地評估、改善其績效指標(biāo)體系和用來收 集績效數(shù)據(jù)的方法。 在另一方面，也要根據(jù)績效數(shù)據(jù)來評價(jià)和修正企業(yè) 戰(zhàn)略及管理企業(yè)的方式,績效的應(yīng)用,考核不是目的，是提升管理水平和員工績效的手段 要與薪酬掛鉤，也要與員工發(fā)展、福利掛鉤 要考慮如何與薪酬的每一部分如何掛鉤，部門與員工 總體來說，違反各種制度的即時(shí)扣罰，季度獎(jiǎng)金一定程度

18、上淡化差距.如：薪酬系數(shù)的確定,員工年度考慮每季的評價(jià)結(jié)果加上通用能力態(tài)度考核指標(biāo)得出,與員工的年終獎(jiǎng)金掛鉤,康奈績效體系設(shè)計(jì)原則,充分體現(xiàn)和加強(qiáng)中層管理在基礎(chǔ)管理中的作用，中層管理者是績效管理體系的核心 短期利益與長期利益相結(jié)合，對不同層級(jí)的員工二者有不同的配比 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與管理指標(biāo)相結(jié)合，對不同層級(jí)的員工二者有不同的配比 操作簡單 風(fēng)險(xiǎn)控制與激勵(lì)相結(jié)合,幾點(diǎn)基本觀念溝通,績效管理不是指標(biāo)體系，是管理體系 計(jì)劃是管理者的首要職能，不能用指標(biāo)去取代管理，是管理的手段不是目的。通過外在強(qiáng)加的指標(biāo)體系，自己不得罪人。 簡單與系統(tǒng)性、完善性、可操作性、可持續(xù)性 簡單但關(guān)鍵步驟不能少，麻雀雖小，五臟俱全

19、 動(dòng)態(tài)更新 互動(dòng)性，充分發(fā)揮中層領(lǐng)導(dǎo)的主觀能動(dòng)性,不同的部門采用不同的績效考核指標(biāo)體系,一、直接產(chǎn)生價(jià)值 研發(fā)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、物資供應(yīng)部、技術(shù)部、質(zhì)量部 特點(diǎn)：部門及員工以量化指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔。職位之間分工較明確，員工工作一般都可用工作量和質(zhì)量來度量 二、通過優(yōu)化業(yè)務(wù)鏈產(chǎn)生價(jià)值 后勤管理部、企業(yè)管理部、人力資源部、集團(tuán)辦公室、企業(yè)文化中心、接待中心、設(shè)備部、黨工團(tuán)辦公室、財(cái)務(wù)部、結(jié)算部、總裁辦公室 特點(diǎn)：部門及員工以定性指標(biāo)為主，定量指標(biāo)為輔。員工分工較模糊，除按職位說明分工以外，還提倡團(tuán)隊(duì)協(xié)作，經(jīng)常有團(tuán)隊(duì)工作和臨時(shí)性工作,關(guān)于通用能力態(tài)度考核,要不要考核 考核結(jié)果如何應(yīng)用 管理崗位與非管理崗位 應(yīng)用場合還有哪些,一般指標(biāo)與特殊處理機(jī)制,雖然每個(gè)指標(biāo)都賦予了一定的權(quán)重，但有可能某些指標(biāo)完成得特別好或特別差，加權(quán)平均的結(jié)果并不能反映這種極端情況下的指標(biāo)的效用。需做特殊處理，即我們的績效管