油公司模式下油氣資產(chǎn)管理論文

1、油公司模式下油氣資產(chǎn)管理論文一、“油公司模式”對油氣資產(chǎn)管理的要求1. “油公司模式”及油氣資產(chǎn)含義?！坝凸尽惫芾砟Ｊ绞瞧髽I(yè)以油氣田勘探、開發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營管理為主要經(jīng)營業(yè)務， 其他生產(chǎn)輔助業(yè)務， 包括專業(yè)技術服務和后勤保障服務實行專業(yè)化管理、 市場化運作的管理模式。 其更加突出的是經(jīng)營決策、技術研發(fā)和管理監(jiān)督等行為，通過壓縮管理層級、優(yōu)化管理流程、精簡用工總量以及提升信息化水平， 提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效益和可持續(xù)有效發(fā)展。文中油氣資產(chǎn)是指包含油氣井、集輸站、集輸管線、油氣田生產(chǎn)配套設施及裝置等實物資產(chǎn)。2. 油氣資產(chǎn)實物管理的新要求?！坝凸灸Ｊ健睂ζ髽I(yè)的經(jīng)營管理模式、組織運行方式、勞動生產(chǎn)效

2、率等方面提出了新的更高要求。 在油氣資產(chǎn)管理方面， 要更加注重管理機制建設，明確各級管理部門的定位與職責， 優(yōu)化管理流程，建立配套管理制度和考核指標， 提升信息化管理水平。 通過油氣資產(chǎn)管理方式、發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，全力推進“油公司”的經(jīng)濟效益和發(fā)展質(zhì)量。二、油氣資產(chǎn)管理存在的主要問題1. 油氣資產(chǎn)管理機制不健全。隨著油氣田企業(yè)投資規(guī)模的擴張，項目工程量多、資產(chǎn)分布面廣，逐漸形成了“重投資、輕管理”的粗放管理方式。一方面生產(chǎn)單位在購置設備時未將投資與效益掛鉤， 存在一定盲目性； 另一方面工程建設項目轉(zhuǎn)資時多為整體打包轉(zhuǎn)資， 設備未能單項入資， 實物管理與價值管理未有機結(jié)合，不便于后期管理。2. 油

3、氣資產(chǎn)管理流程系統(tǒng)性不強。油氣資產(chǎn)管理業(yè)務流程設計不合理、系統(tǒng)性不強。在多數(shù)企業(yè)中，計劃部門負責油氣資產(chǎn)投資批復，基建部門負責項目建設，物供部門負責設備購置， 概預算部門負責項目結(jié)算， 財務部門負責轉(zhuǎn)資及賬務管理，設備管理部門負責實物管理。各職能部門分段管理、各負其責，整個油氣資產(chǎn)管理業(yè)務流程看似科學， 實則各流程之間銜接不暢，系統(tǒng)性不強，無法實現(xiàn)信息傳遞和共享，工作效率受到制約，合作中甚至會產(chǎn)生一些小摩擦。3. 油氣資產(chǎn)管理職能不明確。油氣資產(chǎn)管理涉及多個管理部門和生產(chǎn)單位，各部門管理職責不明確、界定不清楚，存在有責無權、越權管理等情況。如設備管理部門負責實物管理， 了解設備性能及使用狀況，

4、 但較少參與前期的規(guī)劃設計，無法提出意見建議；財務部門未掌握單臺購置價值，閑置資產(chǎn)調(diào)撥時，賬面價值無法清楚劃轉(zhuǎn)，導致帳實不符；工程建設項目經(jīng)常包括乙供設備， 設備管理部門較少參與選型， 不能了解資產(chǎn)形成過程，后期出現(xiàn)問題，部門之間易推諉扯皮。 4. 缺少配套管理制度及考核指標。油氣田企業(yè)一般都制定了固定資產(chǎn)管理辦法，涉及轉(zhuǎn)資、調(diào)撥、盤點及核算等賬務方面的規(guī)定，缺少一套涵蓋規(guī)劃設計、采購建設、使用維護、 更新改造、閑置調(diào)撥直至退役報廢全壽命周期的油氣資產(chǎn)管理制度。有些企業(yè)未將油氣資產(chǎn)管理納入生產(chǎn)單位的績效考核，有的雖然進行了考核，但考核指標不完善，缺乏系統(tǒng)性，仍然無法提高員工管理意識以及油氣資產(chǎn)

5、管理效果。5. 油氣資產(chǎn)管理手段滯后。在很大程度上，油氣資產(chǎn)建帳、調(diào)撥及報廢等工作仍舊是手工登記，管理手段落后，信息化程度低。一方面，不能及時、動態(tài)反映資產(chǎn)的分布和變化， 無法讓管理者隨時掌握資產(chǎn)狀態(tài)，影響資產(chǎn)的有效配置，降低資產(chǎn)利用率；另一方面，油氣資產(chǎn)信息無法共享，影響使用部門對資產(chǎn)使用效果的評價分析，無法為油氣勘探開發(fā)提供快捷、有效的數(shù)據(jù)支撐。三、構建油氣資產(chǎn)管理的新模式1. 構建全壽命周期管理機制，統(tǒng)一實物管理與價值管理。油氣資產(chǎn)全壽命周期管理即對資產(chǎn)從規(guī)劃設計、采購建設、使用維護、更新改造、閑置調(diào)撥、退役報廢的全過程進行管理。 按照“分專業(yè)、分層級”的管理模式，以追求資產(chǎn)價值最大化為

6、目標，將資產(chǎn)實物管理與價值管理的相結(jié)合， 提高資產(chǎn)回報和運營收益。 一方面加強實物管理，逐步設立油氣資產(chǎn)明細賬，確?！皫ぁ⒖?、物”相符，加強資產(chǎn)使用維護、調(diào)劑調(diào)撥、清查盤點、評估租賃、報廢處置等管理工作。另一方面注重價值管理，對于存量資產(chǎn)，努力提高設備利用率，盤活閑置資產(chǎn)，優(yōu)化資源配置，降低生產(chǎn)成本，實現(xiàn)由從資產(chǎn)總量最大到資產(chǎn)質(zhì)量最優(yōu)的轉(zhuǎn)變；對于增量資產(chǎn)，從源頭進行管理，加強投資過程控制， 加大投資可行性研究和技術論證， 增強設備裝置互換性，減少不良資產(chǎn)形成，提高資產(chǎn)回報和運營效益。2. 梳理油氣資產(chǎn)管理業(yè)務流程，實現(xiàn)全過程閉環(huán)管理。結(jié)合全壽命周期管理的各個階段，梳理、優(yōu)化業(yè)務流程，有效銜接各

7、級資產(chǎn)管理崗位的職能， 形成全過程閉環(huán)管理和長效機制。 規(guī)劃設計階段，根據(jù)資產(chǎn)報廢情況和發(fā)展需要， 綜合設備使用效率及工程投資、運維成本的最優(yōu)組合，開展資產(chǎn)回報和技術論證分析，優(yōu)化設備選型與資源配置； 招標采購階段， 運用戰(zhàn)略采購模式和標準化技術規(guī)范，加強重大設備監(jiān)造，提高采購效率；工程建設階段，將資產(chǎn)建設的過程管理與價值管理融為一體； 生產(chǎn)運營階段， 借助信息系統(tǒng)動態(tài)監(jiān)控設備的運行狀態(tài)與性能狀況， 科學制定維保、 修理和技改計劃，推進操作標準化、成本預算管理精細化；退役報廢階段，運用技術經(jīng)濟評估手段， 促進報廢設備的再利用和殘值回收， 并將評估結(jié)果應用到規(guī)劃、采購、運維等各項業(yè)務環(huán)節(jié)之中。3

8、. 加強管理組織建設，提升油氣資產(chǎn)管理水平。理順油氣資產(chǎn)管理組織架構，按照戰(zhàn)略層、管理層、執(zhí)行層三個層次構建管理組織，明確其管理權限、工作目標、職責要求，加強部門與層級之間的配合互動，促進信息資源共享。 戰(zhàn)略層為企業(yè)油氣資產(chǎn)管理領導小組，組織指導企業(yè)油氣資產(chǎn)管理工作； 管理層由財務、設備、計劃、生產(chǎn)運行、基建、開發(fā)等相關部門組成，根據(jù)職責權限開展相應工作；執(zhí)行層為企業(yè)生產(chǎn)單位，進行油氣資產(chǎn)實物管理。通過信息的逐層傳遞， 實現(xiàn)戰(zhàn)略層的決策能夠在執(zhí)行層得到落實，執(zhí)行層的信息和需求及時反饋到戰(zhàn)略層。4. 建立健全管理制度，完善考核體系。制定油氣資產(chǎn)管理辦法， 細化資產(chǎn)全壽命周期各階段管理辦法，規(guī)范業(yè)

9、務流程， 明確相關部門和生產(chǎn)單位的管理職責，將油氣資產(chǎn)管理納入管理部門和生產(chǎn)單位的績效考核，通過建立激勵機制和獎懲制度使資產(chǎn)管理與相關負責人和責任人的切身利益掛起鉤來。建立全面、可行的油氣資產(chǎn)管理績效評估考核體系，如納入投資收益、資產(chǎn)折舊、維修成本等指標， 通過加強評估考核， 衡量資產(chǎn)全壽命周期管理工作的效率和效果，促進相關業(yè)務流程的持續(xù)改進和管理水平提升。5. 推進信息化建設，提高資產(chǎn)管理效率。5.1建立油氣資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)。 開發(fā)“橫向集成、縱向貫通”的油氣資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，建成資產(chǎn)基礎數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)資產(chǎn)從需求、形成、運轉(zhuǎn)、維修、調(diào)撥到報廢的各種動態(tài)管理數(shù)據(jù)的信息采集。通過公司級管理信息系統(tǒng)的建設， 進一步固化業(yè)務流程， 打破信息壁壘，支持評估