目標(biāo)管理：怎樣獲得一個(gè)好“目標(biāo)”

1、目標(biāo)管理：怎樣獲得一個(gè)好“目標(biāo)”？欄目主持人：中國(guó)人向來(lái)是不缺目標(biāo)的，諸如制訂超英趕美、進(jìn)軍全球500 強(qiáng)之類的目標(biāo)中國(guó)人向來(lái)不怵，但中國(guó)企業(yè)的目標(biāo)管理卻做得并不好，歸結(jié)到兩點(diǎn)，一個(gè)是目標(biāo)訂完了就完了，既沒(méi)有把目標(biāo)變成相應(yīng)的計(jì)劃， 也不能及時(shí)有效地追蹤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。 另一個(gè)更普遍的問(wèn)題則是，目標(biāo)可能只是一個(gè)口號(hào)式的目標(biāo)，而不是一個(gè)真正的“好目標(biāo)”。今天，我們和章哲老師一起來(lái)討論關(guān)于目標(biāo)管理的制訂目標(biāo)的問(wèn)題，談?wù)勅绾沃朴喴粋€(gè)“好目標(biāo)” ?企業(yè)培訓(xùn)師：劉捷企業(yè)每到年底工作總結(jié)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣一種情況：各部門(mén)年初的時(shí)候已經(jīng)明確了目標(biāo)， 也制定了年度工作計(jì)劃，但一年過(guò)去了， 好像大家的工作情況

2、和上一年比沒(méi)什么兩樣，目標(biāo)早不知跑哪兒去了。之所以出現(xiàn)這樣的情況，一個(gè)非常主要的原因是：開(kāi)始的時(shí)候，目標(biāo)就沒(méi)定好，甚至在定目標(biāo)的時(shí)候，就已經(jīng)注定目標(biāo)是完不成的。有目標(biāo)，但不是好目標(biāo)任何企業(yè)都希望自己定的目標(biāo)是個(gè)好目標(biāo)，能充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源獲得最好的發(fā)展，但是在如何得到一個(gè)“好目標(biāo)”上，企業(yè)經(jīng)常犯各種各樣的錯(cuò)誤：第一、最常見(jiàn)的問(wèn)題是，老板把自己的目標(biāo)當(dāng)成是企業(yè)的目標(biāo)。很多企業(yè)不是沒(méi)目標(biāo)，他們都覺(jué)得自己有目標(biāo)。問(wèn)題是：這個(gè)目標(biāo)是老板的目標(biāo)，而不是企業(yè)的目標(biāo)， 很多老板把自己的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)搞混了，老板的目標(biāo)是與個(gè)人的理想、抱負(fù)和興趣有直接關(guān)系，但它往往與企業(yè)自身的資源和能力并不完全一

3、致。比如，有的老板為了滿足自己的虛榮心，希望自己的企業(yè)規(guī)模越大越好，于是不計(jì)成本地兼并、擴(kuò)張，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展是非常危險(xiǎn)的。第二、目標(biāo)總是變來(lái)變?nèi)?。我曾?tīng)到有人很形象地比喻他們老板的目標(biāo)，“我們老板的目標(biāo)是一個(gè)移動(dòng)靶，他給了我一個(gè)目標(biāo)，我剛往這兒跑了，他又移到另外一個(gè)地方了，沒(méi)幾天他又變方向了，我們就在不停地追他的目 。 ”有些 理 ， “ 在不 是移 靶， 直是 靶，我 根本不知道下一步它會(huì)往哪兒 ，假如是 射，我 可以 算一個(gè)拋物 的 跡，提前做點(diǎn)準(zhǔn) ，但我 老板的目 化一點(diǎn) 跡都沒(méi)有， 靶你 怎么打?！钡谌?、目 十分模糊。最常 的情況是有 體的目 ，沒(méi)有具體的目 。比如， 企 得最多的就是

4、明年的 售 在增 到5000 萬(wàn) 是 5 個(gè) 、 利 要達(dá)到多少多少，卻沒(méi)有 劃 具體的目 ，如成本如何控制、 售 用如何投放、 部 是要增加人 是通 培 來(lái)提高人 的水平， 都沒(méi)有具體的方向。 白了， 種目 完全是一種口號(hào)式的目 ，沒(méi)法具體指 企 的工作。另外一種情況就是只注重定量的目 ，定性的目 卻很模糊。要特 定性的目 在企 里面， 大家關(guān)注最多的是定量目 。我在 企 做咨 的 候，安排他 制定一個(gè)定性的目 、一個(gè)定量的目 ，定量目 大家一般都能寫(xiě)得不 ，但定性的目 呢，大部分寫(xiě)不好。 部 可以定 量，生 部 可以定 量，但 于行政部、 部、人力 源 些部 ，不知道如何定目 ， 果 部

5、常抱怨 些部 不配合工作，拖了他 的后腿，到年 的 候， 些部 的工作做得好不好，吵成一 粥， 是 不清。即使在定量目 定得比 明確的 售部 ，也往往是只注重 售 、 用等 些定量目 ，而像 管理水平的提高、 工的 生涯 劃、 培 體系建 等等定性目 ，基本沒(méi)定 。 什么一定要有 定性目 ，因 如果 售 理只是 了完成一個(gè)所 的定量目 ，他有可能會(huì)透支公司的所有 源來(lái)完成。公司 他定了一個(gè)7000 萬(wàn)的 售 目 ， 了拿到 金，他也 不會(huì)管要透支公司多少的 源，比如人 加班加點(diǎn)、 大客 竭 而 ， 果可能是：今年大家沒(méi)有 接受培 ，明年可能他能力就差了；今年只 沖 量， 管理也 不上 準(zhǔn)化、流

6、程化， 果幾個(gè)重要 工離 就可能造成一大片市 的 失。很多老板意 不到 種透支 源的后果，以 任 完成了今天就萬(wàn)事大吉。 上，通 不斷地 踐，企 會(huì)慢慢 出制定定性目 的方法。例如，人事部制定如下目 :6 月 10 日之前， 了符合公司互 網(wǎng) 的 展，人事部 理助理的目 是 助人事 理召開(kāi)一次招聘會(huì);面 聘人 ;制 出新部 的工作 范，并交公司行政會(huì) 。 個(gè)目 然是定性，但基本上符合了SMART 的原 ，是一個(gè)好目 。制定目 的七個(gè)步 第一步，理解公司的整體目 是什么。第二步，制定符合SMART 原 的目 。第三步， 目 是否與上司目 一致。 前三步，大部分中 管理者都知道，但往往是到 一步就

7、算完事了， 不知， 才 開(kāi)始。第四步，確 可能碰到的 ，以及完成目 所需的 源。當(dāng)上司 我 確定目 的 候，我作 一個(gè)部 的 ，我 提出，完成 些目 ，我會(huì)遇到哪些困 ， 解決 些困 ，需要哪些 源和條件，要提前做什么 的工作。 什么很多公司年 的 候容易扯皮？老板 你沒(méi)完成目 就沒(méi)有 金，下面人卻 沒(méi)完成有原因，廣告 算 好1500 萬(wàn)，你最后批款的 候，只拔了750 萬(wàn)，完成7000萬(wàn)的目 ，我算好要1500萬(wàn)的廣告投放，你 腰砍一半，我的任 當(dāng)然沒(méi)法完成 了一大堆，吵成一 粥。目 管理就是 定目 ，關(guān)注 果。 但每一個(gè)目 的 都要有一個(gè) 程，需要很多 源和條件，所以 目 ，一定要 條件

8、束。什么 的條件達(dá)成什么 的目 ，如果事先不 束條件，大家來(lái) 個(gè)目 根本就沒(méi)有意 。第五步，列出 目 所需的技能和授 。 在很多老板定目 的 候，只管描 美好的大 ，而不考 人的能力能不能達(dá)到。在市 爭(zhēng)激烈的情況下，有可能保持原來(lái)的200 萬(wàn)，他的能力都需要有個(gè)很大的提高，更 去增加目 了。如果目 是400 萬(wàn)，怎么 呢，它需要的能力與200 萬(wàn)的目 是不一 的，或者是提前培 ，提高他的技能，或者可能就得 人了。我 一個(gè)企 的老 ，年初的 候他跟人力 源部的 理 ，你把公司的考核制度重新修 一下， 工作作 人力 源部的目 ，寫(xiě)到2002 年度的工作 劃中去。 果呢，到四、五月份的 候， 出 了

9、， 人力 源部 理根本就沒(méi)有 個(gè)能力寫(xiě)考核制度，寫(xiě)一遍，老 不 意， 又寫(xiě)一遍， 老 是不 意， 在都 6 月份了， 考核制度的影子 沒(méi)有呢，各 理 眼巴巴地等著用 個(gè)作 依據(jù)，來(lái) 下 行考核呢！ 開(kāi)始找 家了，找 家也得有一個(gè)周期啊，一來(lái)二去又拖 去幾個(gè)月， 目 肯定是達(dá)不成了。所以，在開(kāi)始 定目 的 候，必 考 到， 要完成 個(gè)目 ，需要什么 的知 技能。另外，授 也非常重要。目 管理有一個(gè)很重要的特點(diǎn)，就是 定目 ，關(guān)注 果。如果你不授 ，事事都等老板的指示，那就不叫目 管理了。比如 公司今年打算招聘500 個(gè)新 工， 是人力 源部的一個(gè)目 ，但招聘涉及到要參加招聘會(huì)，需要老 批，招聘要

10、登廣告， 也需要老 批，件件事情都需要批。最后，招來(lái)的 些人，怎 入 位，開(kāi)始工作， 需要與老板與各部 批準(zhǔn) 、事事都需要 示，老板 著累，下面的人也 著累，事情也沒(méi) 好。如果企 不做好授 的工作，企 就不是在做目 管理。第六步，制定目 的 候，一定要和相關(guān)部 提前溝通。有個(gè)公司想開(kāi)拓 市 ， 立了一個(gè)大的 區(qū)，下面要 五個(gè) 事 ，任 是完成3000 萬(wàn)的 售 ， 是公司 定的目 。然而，都到年中了，五個(gè) 事 ，才到了三個(gè) 理， 有很多的 人 和 售人 都沒(méi)到，而且 三個(gè) 事 的主任也是 到。也就是 ，人事部 根本就沒(méi)有及 他 招到人， 售 理很生氣，就找人力 源部：你看 都到年中了，你 我怎

11、么完成目 ？ 個(gè)事情 是人力 源部的 任，但人力 源部的 理一句 就 回去了：我 確 想把事情做好，但我 只有兩個(gè)人，老板不 我增加人，我整天加班 忙不 來(lái)呢！ 就出在 了， 我 事先是 定了目 ，但我 沒(méi)有考 到人力 源部只有兩個(gè)人，人手不 。所以，在 里我 有必要 一個(gè)內(nèi)部客 的概念。我 都知道要向供 商事先定 ，供 商要向客 事先 ， 就是所 的要 行目 。人 招聘要找人力 源部，財(cái)務(wù) 算要找 部， 品 售可能 要涉及到市 部等等，你需要 么多部 的支持，你的目 才能完成。要解決 個(gè) ，就要在制定目 的 候，通 目 的方式，使大家了解互相的需求，關(guān) 是要雙方互相 。所以企 把年末制定目

12、的會(huì) ， 成一個(gè)內(nèi)部 會(huì)。第七步，防止目 滯留在中 不往下分解。公司把年度 劃往下分解的 候，起 是 的， 是要開(kāi)會(huì)， 做正式 達(dá)的。 但 是，很多老 以 把目 分解到部 就完事了。而中 通常是把目 回來(lái)之后，不再往下分解。 什么中 不愿意往下分解目 呢？一、有些人 沒(méi)有必要分解，每周靠例會(huì) 下面的人布置工作。二、 基 的人素 比 低，不適宜做目 管理。他老 得很多人能力不行， 些人 果 ，到 候做得一蹋糊涂， 是自己來(lái)收拾 子。在 個(gè)地方，我 得要澄清幾個(gè) 。1、確 有一些工作不宜 行目 分解。企 里確 有一些重復(fù)性的、事 性的工作是不必 行目 分解的，如打字 就是每天按上 指令把工作保 保量地完成。2、遵循80/20法 。目 管理就是抓重點(diǎn)，就是抓那個(gè)能 我 來(lái)80% 價(jià) 的那個(gè) 20% 的工作。3、管理方式有 ， 于指 命令式。企 里任 重， 理 弦都 得很 ，每天像打仗一 下屬布置任 ，最常 的就是， 某某某你明天去 哪個(gè)客 ，甚至