高爾夫移動(dòng)卡項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書簡(jiǎn)要目錄及提綱.ppt

1、高爾夫移動(dòng)卡項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書簡(jiǎn)要目錄及提綱,摘要,高爾夫移動(dòng)會(huì)籍說(shuō)明 剩余時(shí)間地域差異球會(huì)聯(lián)盟統(tǒng)一管理 高爾夫移動(dòng)會(huì)籍 高爾夫移動(dòng)會(huì)籍是由北京智遠(yuǎn)國(guó)際高爾夫管理有限公司策劃實(shí)施、聯(lián)合國(guó)內(nèi)各高爾夫俱樂(lè)部（球會(huì)）自主發(fā)行的會(huì)籍。是為國(guó)內(nèi)各個(gè)高爾夫俱樂(lè)部設(shè)計(jì)的一種會(huì)籍。它使現(xiàn)有的高爾夫俱樂(lè)部在不增加成本、不損害即得利益的同時(shí)，增加運(yùn)營(yíng)收入，開創(chuàng)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。它只占用空閑時(shí)間，整合了球場(chǎng)資源，使球場(chǎng)利益得到最大化。是一個(gè)多贏的商業(yè)計(jì)劃,項(xiàng)目簡(jiǎn)述,策劃宗旨： 分析高爾夫俱樂(lè)部會(huì)員及散客到訪擊球規(guī)律，進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，整合差異化資源（如地域氣候、區(qū)域文化、地區(qū)高爾夫發(fā)展進(jìn)度差等），在現(xiàn)行營(yíng)業(yè)時(shí)間內(nèi)，按年選月、

2、按月選日、按日選時(shí)，進(jìn)行時(shí)間段細(xì)分，篩選球場(chǎng)剩余時(shí)間，由此提高球場(chǎng)利用率，達(dá)到利益最大化的同時(shí)提升球場(chǎng)品牌。 運(yùn)作要點(diǎn)： 1、 各個(gè)高爾夫俱樂(lè)部和北京智遠(yuǎn)國(guó)際高爾夫管理有限公司簽約加入高爾夫移動(dòng)會(huì)籍聯(lián)盟。 2、由高爾夫俱樂(lè)部提供近期的營(yíng)運(yùn)流量記錄，以此為參考依據(jù)確認(rèn)剩余時(shí)間段，并利用這個(gè)時(shí)間段實(shí)現(xiàn)移動(dòng)高爾夫會(huì)籍卡會(huì)員的權(quán)益。 3、北京智遠(yuǎn)國(guó)際高爾夫管理有限公司負(fù)責(zé)高爾夫移動(dòng)會(huì)籍卡項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、管理、市場(chǎng)運(yùn)作、銷售代理。各高爾夫俱樂(lè)部（球會(huì)）發(fā)行高爾夫移動(dòng)會(huì)籍卡。 4、此會(huì)籍與傳統(tǒng)會(huì)籍的區(qū)別在于使用范圍限于發(fā)行球會(huì)（球場(chǎng)）及加入聯(lián)盟球會(huì)（球場(chǎng)），并且在指定時(shí)間段內(nèi)預(yù)約使用，享受權(quán)益,項(xiàng)目意義： 1、

3、對(duì)高爾夫運(yùn)動(dòng)發(fā)展起到促進(jìn)作用。 2、帶動(dòng)當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。 3、球場(chǎng)（球會(huì)）在不增加成本的情況下增加豐厚收入。 4、消費(fèi)合理化、大眾化。 球場(chǎng)（球會(huì)）利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)： 1、發(fā)行高爾夫移動(dòng)會(huì)籍卡銷售收入，各球場(chǎng)會(huì)籍銷售收入約1500萬(wàn)元。 2、高爾夫移動(dòng)會(huì)籍會(huì)員到訪擊球時(shí)，除果嶺費(fèi)外還可增加各項(xiàng)設(shè)施費(fèi)收入。 3、高爾夫移動(dòng)會(huì)籍會(huì)員到訪后各項(xiàng)相關(guān)消費(fèi)收入（餐飲、住宿費(fèi)等,其他： 1、各球場(chǎng)（球會(huì)）的剩余時(shí)間有限，其自身無(wú)法運(yùn)作，只有把眾多的球場(chǎng)剩余時(shí)間匯集在一起才有可操作性和龐大的市場(chǎng)。 2、高爾夫移動(dòng)會(huì)籍和球場(chǎng)原會(huì)籍的關(guān)系，移動(dòng)會(huì)籍是球場(chǎng)原會(huì)籍的補(bǔ)充，是在一定時(shí)間段使用的有條件會(huì)籍，與原會(huì)籍不發(fā)生

4、任何沖突。它的優(yōu)勢(shì)就在于不打亂原有的球場(chǎng)秩序，而使球場(chǎng)淡季不淡、旺季不亂。 3、高爾夫移動(dòng)會(huì)籍使?jié)撛诘奈磥?lái)客戶群體提前消費(fèi)，使不可能大筆投入消費(fèi)的群體盡快投入消費(fèi)，球會(huì)收入前置，為球會(huì)更良性運(yùn)做打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 智遠(yuǎn)國(guó)際收益： 各球場(chǎng)（球會(huì)）加盟費(fèi)20萬(wàn)元RMB,用首期7張高爾夫移動(dòng)會(huì)籍沖抵。 收取會(huì)員會(huì)籍移動(dòng)手續(xù)費(fèi)每次30元RMB。移動(dòng)會(huì)籍代理銷售收入,第一章 公司概況,北京智遠(yuǎn)國(guó)際高爾夫管理有限公司成立于2003年,是一家致力于從事高爾夫活動(dòng)策劃、球場(chǎng)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷及高爾夫旅游等業(yè)務(wù)的專業(yè)管理公司。擁有杰出的管理人才、專業(yè)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。公司以“球場(chǎng)利潤(rùn)最大化、貴族運(yùn)動(dòng)大眾化”為宗旨，以“打造高

5、爾夫服務(wù)航母，一站式服務(wù)超市”為目標(biāo)，引導(dǎo)中國(guó)年輕的高爾夫事業(yè)走上一條既與世界接軌又具中國(guó)特色的健康之路。 公司經(jīng)過(guò)三年多卓有成效的經(jīng)營(yíng)，初步整合了高爾夫球場(chǎng)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的資源，搭建了高爾夫剩余資源再開發(fā)再利用的平臺(tái)；同全國(guó)近多個(gè)城市的多家球會(huì)建立了良好的協(xié)作關(guān)系；先后成為全國(guó)多家球會(huì)在北京地區(qū)的獨(dú)家代理銷售機(jī)構(gòu)，多家高爾夫球會(huì)在本公司設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)和辦事處；本公司已分別在深圳、海南、大連設(shè)立了分公司，擁有龐大的會(huì)員數(shù)據(jù)庫(kù)，已成為高爾夫產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)者和消費(fèi)者之間不可缺少的紐帶，贏得了同行業(yè)的認(rèn)同、嘉許，也贏得了越來(lái)越多的消費(fèi)者的信任和支持。 2007年公司將全力推出并實(shí)施高爾夫移動(dòng)會(huì)籍計(jì)劃，探求新的

6、高爾夫的經(jīng)營(yíng)和消費(fèi)模式，為盡快實(shí)現(xiàn)高爾夫的平民化、大眾化邁出堅(jiān)實(shí)的一步,公司成功案例 2003年，首創(chuàng)高爾夫聯(lián)盟概念，在異地代理銷售高爾夫會(huì)員卡，設(shè)計(jì)了海南博鰲鄉(xiāng)村和博鰲亞洲論壇國(guó)際會(huì)議中心高爾夫球會(huì)的聯(lián)盟產(chǎn)品，并且取得了月營(yíng)業(yè)額2000萬(wàn)的銷售業(yè)績(jī)。轟動(dòng)了國(guó)內(nèi)高爾夫界。 2004年，代理銷售海南紅峽谷球場(chǎng)會(huì)籍，兩個(gè)月內(nèi)同樣創(chuàng)造了1200萬(wàn)的銷售額。 2006年至今，提出移動(dòng)高爾夫概念，設(shè)計(jì)開發(fā)了該產(chǎn)品，實(shí)施市場(chǎng)調(diào)研，球場(chǎng)簽約和實(shí)際推出市場(chǎng)銷售，并在正常運(yùn)行中,第二章 高爾夫產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀與發(fā)展,1、現(xiàn)狀與發(fā)展 從1984年中山溫泉高爾夫球俱樂(lè)部建立開始,中國(guó)高爾夫運(yùn)動(dòng)的成長(zhǎng)經(jīng)歷了20年的時(shí)間,我國(guó)

7、的高爾夫產(chǎn)業(yè)還處于剛起步的初級(jí)階段.目前高爾夫的消費(fèi)人群大部分鎖定在商務(wù)人士這一塊,大多數(shù)是企業(yè)的老板。 同時(shí)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)，帶動(dòng)了一大批愛好高爾夫運(yùn)動(dòng)的消費(fèi)人群的出現(xiàn)。調(diào)查資料表明，目前高爾夫俱樂(lè)部的入會(huì)消費(fèi)人群每年以10%的比例增長(zhǎng)，而國(guó)內(nèi)的高爾夫消費(fèi)人群已突破140萬(wàn)人。龐大的消費(fèi)人群的出現(xiàn)，帶動(dòng)了高爾夫相關(guān)產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)，預(yù)計(jì)到2007年，中國(guó)高爾夫產(chǎn)業(yè)將會(huì)超過(guò)479億人民幣，中國(guó)高爾夫市場(chǎng)在未來(lái)五年內(nèi)將以每年25的速度飛快增長(zhǎng)。 2、中國(guó)高爾夫產(chǎn)業(yè)發(fā)展的劣勢(shì) 中國(guó)高爾夫產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展，勢(shì)頭強(qiáng)勁，但同時(shí)也存在制約中國(guó)高爾夫產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸，具體表現(xiàn)在如下幾方面： 1）、

8、中國(guó)國(guó)人的可支配收入。雖然近年來(lái)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，人們的收入水平得到了 很大的提高，但是一般的普通大眾仍然是沒有能力涉足貴族化的高爾夫消費(fèi)。 2）、土地規(guī)劃中存在問(wèn)題。土地資源的有限性和不可再生性使得土地征用問(wèn)題成為制約中國(guó)高爾夫產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不可忽略的因素。 3）、成本太高。目前高爾夫球場(chǎng)草坪的成本、草種的選用成本很高；另外，高爾夫球被當(dāng)作是高消費(fèi)中的娛樂(lè)消費(fèi)征收26的稅,4）、高爾夫教育不能滿足高爾夫發(fā)展的需要。 5）、球具和服飾生產(chǎn)沒有實(shí)現(xiàn)本土化。 6）、缺乏配套的高爾夫行業(yè)規(guī)范。 7）、缺乏高爾夫文化和理念。 8）、運(yùn)動(dòng)休閑項(xiàng)目的可替代性,3、中國(guó)高爾夫產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 1）、高爾夫運(yùn)動(dòng)

9、在世界范圍內(nèi)蓬勃發(fā)展； 2）、各項(xiàng)高爾夫賽事備受關(guān)注。 3）、經(jīng)濟(jì)文化一體化發(fā)展要求高爾夫產(chǎn)業(yè)化。 4）、高爾夫的世界發(fā)展趨勢(shì)促使中國(guó)高爾夫走產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路。 5）、中國(guó)高爾夫社會(huì)化程度不斷提高，公眾化發(fā)展呼之欲出。 6）、高爾夫產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的巨大效益。將促進(jìn)旅游業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)等的發(fā)展，并且對(duì)改 善地區(qū)的投資環(huán)境，提供各種合作平臺(tái)，帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作用巨大。 4、中國(guó)高爾夫產(chǎn)業(yè)閑置時(shí)段的巨大市場(chǎng)空間 廣東是高爾夫運(yùn)動(dòng)最為活躍的地方。廣東的球場(chǎng)，平均利用率還不到60%。國(guó)內(nèi)其他省份 的情況更加令人擔(dān)憂，客源缺乏成為制約高爾夫球場(chǎng)盈利的瓶頸。高爾夫產(chǎn)業(yè)大量的閑置時(shí)間段，完全可以通過(guò)新的管理模式重新整合、利

10、用，在不過(guò)分加重球場(chǎng)維護(hù)成本的前提下，充分利用球場(chǎng)的資源，達(dá)到利益的最大化，扭轉(zhuǎn)目前絕大部分球場(chǎng)虧損的局面,第三章 項(xiàng)目背景和特點(diǎn),1、項(xiàng)目背景 對(duì)于中國(guó)高爾夫事業(yè)而言： 到2006年10月底建有球場(chǎng)400余家，這400余家球場(chǎng)中，靠球場(chǎng)經(jīng)營(yíng)只有5%是連年贏利，10%是在盈虧點(diǎn)上浮動(dòng)，其余都是虧損的球場(chǎng)，只是虧損多少有別罷了。據(jù)有關(guān)雜志報(bào)道，到2006底以前國(guó)內(nèi)有2億人次打過(guò)高爾夫球?？梢姮F(xiàn)有的球場(chǎng)不是供大于求，而是供不應(yīng)求；另一方面季節(jié)性因素和球員自身要求，一個(gè)球會(huì)的會(huì)員到另一個(gè)球場(chǎng)打球是客觀必然，異地會(huì)籍銷售也成為必然。異地銷售會(huì)籍主要的難點(diǎn)是在本地?zé)o法打球。于是球會(huì)間互簽聯(lián)誼協(xié)議，允許異

11、地會(huì)籍在本地球會(huì)可打一定場(chǎng)次?？墒锹?lián)誼協(xié)議一年一簽，極不穩(wěn)定。其主要因素是各會(huì)籍之間價(jià)格差異，球場(chǎng)規(guī)模差異，服務(wù)質(zhì)量差異，以及信譽(yù)等級(jí)差異。 由此可見國(guó)內(nèi)不是沒有市場(chǎng)而是市場(chǎng)潛力巨大。于是各家球場(chǎng)紛紛請(qǐng)來(lái)國(guó)內(nèi)外專業(yè)高爾夫管理公司，從管理入手力求扭轉(zhuǎn)虧損局面。這些專業(yè)管理公司的加入使球場(chǎng)的內(nèi)部管理和市場(chǎng)開拓有了一定的起色，但到現(xiàn)在為止還未從根本上解決問(wèn)題?？v觀各家球場(chǎng)虧損的主要原因都是市場(chǎng)開發(fā)不足，其問(wèn)題癥結(jié)在于會(huì)籍，高爾夫又是會(huì)籍制消費(fèi)模式，會(huì)籍也就成了球場(chǎng)通向市場(chǎng)的一道鴻溝。眾多頂級(jí)的球場(chǎng)及其配備設(shè)施，龐大的潛在消費(fèi)人群，卻因現(xiàn)有的高爾夫會(huì)籍管理模式無(wú)法形成最理想的消費(fèi)潮流,對(duì)于球場(chǎng)而言：

12、在中國(guó)，廣東是高爾夫運(yùn)動(dòng)最為活躍的地方，它是以本地球客為主的代表地區(qū)，目前共有70多個(gè)高爾夫球場(chǎng)，約有60%70%的客源為本地客源。而海南是以入境球客為主的代表地區(qū)，其僅有約300個(gè)本地人是高爾夫球場(chǎng)的?？停?0%的客源是入境游客。這兩個(gè)高爾夫大省在全國(guó)屬于高爾夫收益可觀的省份，但他們的客源仍然比較匱乏。廣東的球場(chǎng)，平均利用率還不到60%。國(guó)內(nèi)其他省份的情況更加令人擔(dān)憂。昂貴的高爾夫會(huì)籍，使球場(chǎng)利用率過(guò)低，大量時(shí)間處于閑置狀態(tài)，無(wú)法達(dá)到利益的最大化。 為了降低門檻有些球場(chǎng)推出了10年、5年、2年、1年、半年、甚至1個(gè)月的會(huì)籍。門檻是降低了，問(wèn)題也同時(shí)出現(xiàn)了。同一時(shí)期，同一時(shí)間，持有各種會(huì)籍的會(huì)

13、員同時(shí)入場(chǎng)，球場(chǎng)的服務(wù)大打折扣，服務(wù)糾紛激增，背離了高爾夫會(huì)籍制消費(fèi)必須以高品質(zhì)服務(wù)做支撐的準(zhǔn)則。無(wú)奈時(shí)段性會(huì)籍只好漸漸退出市場(chǎng)。球場(chǎng)為了開拓市場(chǎng)只好打果嶺費(fèi)的主意，果嶺券開始在市場(chǎng)流通。果嶺券的出現(xiàn)一定程度上開發(fā)了市場(chǎng)，它的價(jià)格本應(yīng)由市場(chǎng)來(lái)調(diào)節(jié)，平抑淡旺季球員數(shù)量，保證服務(wù)質(zhì)量。然而，由于經(jīng)銷商的介入事與愿違，價(jià)格由經(jīng)銷商操控，又出現(xiàn)和時(shí)段性會(huì)籍一樣的混亂局面，只能控制數(shù)量在小范圍內(nèi)流通。所以球場(chǎng)需要一種全新的會(huì)籍管理模式，來(lái)保證球場(chǎng)的利益,對(duì)于龐大的市場(chǎng)和消費(fèi)人群而言： 現(xiàn)在一般的球場(chǎng)會(huì)籍都在20多萬(wàn)人民幣以上，甚至有的球場(chǎng)會(huì)籍在50萬(wàn)人民幣以上。高價(jià)位的會(huì)籍就是眾多高爾夫愛好者的一道高門

14、檻。 龐大的市場(chǎng)和消費(fèi)人群呼吁一種適合中低端消費(fèi)人群的新的高爾夫運(yùn)營(yíng)模式的出現(xiàn)，使更多的高爾夫愛好者參與到這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)中來(lái),2、項(xiàng)目特點(diǎn) 剩余時(shí)間地域差異球會(huì)聯(lián)盟統(tǒng)一管理 高爾夫移動(dòng)會(huì)籍 該項(xiàng)目充分利用了國(guó)內(nèi)季節(jié)、地域、氣候差別，整理調(diào)配各高爾夫球場(chǎng)的剩余時(shí)間段，強(qiáng)化時(shí)間統(tǒng)籌管理，并將其整合成為有形的產(chǎn)品，即“高爾夫移動(dòng)會(huì)籍”（簡(jiǎn)稱移動(dòng)卡）。購(gòu)買該會(huì)籍的會(huì)員可在各聯(lián)盟球場(chǎng)享受與發(fā)卡球會(huì)同等的會(huì)員待遇。是在占有相當(dāng)數(shù)量的加盟球會(huì)的基礎(chǔ)上，收集各球會(huì)的大量閑置時(shí)間，以一種低價(jià)位加入、不限次數(shù)、全國(guó)流動(dòng)與球會(huì)共存的聯(lián)盟會(huì)籍。 1、會(huì)籍會(huì)費(fèi)相對(duì)低廉，大大降低了高爾夫運(yùn)動(dòng)的門檻。 2、會(huì)籍重在時(shí)間安排、篩選

15、。 3、中國(guó)國(guó)土廣袤，南北溫差大，導(dǎo)致球場(chǎng)開場(chǎng)運(yùn)營(yíng)時(shí)間不同。 4、項(xiàng)目實(shí)施網(wǎng)絡(luò)管理。 綜上所述，高爾夫移動(dòng)會(huì)籍計(jì)劃是為了滿足市場(chǎng)的需求應(yīng)運(yùn)而生，是一項(xiàng)多方共贏的計(jì)劃,第四章 項(xiàng)目的運(yùn)行模式與運(yùn)行內(nèi)容,項(xiàng)目運(yùn)行內(nèi)容如下： 1.各個(gè)球場(chǎng)按年分成12個(gè)月，分出淡、平、旺月； 2. 把各個(gè)球場(chǎng)按月分成30日，分出淡、平、旺日； 3. 把各個(gè)球場(chǎng)按日分成24小時(shí)，分出淡、平、旺時(shí)； 4. 把高爾夫移動(dòng)卡分出若干等級(jí)，以極低的價(jià)格買球會(huì)淡月、淡日、淡時(shí)。 5. 加入高爾夫移動(dòng)卡的球會(huì)按“移動(dòng)會(huì)籍”的等級(jí)分成類。 6. 加盟球會(huì)必須交納一定的保證金。因?yàn)樯虡I(yè)運(yùn)行的誠(chéng)信是靠法規(guī)來(lái)約束的，糾紛解決的前 期保障是

16、保證金。 7. “移動(dòng)會(huì)籍”由各球會(huì)發(fā)行，與球會(huì)會(huì)籍享受同等待遇。 8. “移動(dòng)會(huì)籍”品牌歸智遠(yuǎn)國(guó)際擁有，“移動(dòng)會(huì)籍”收入歸發(fā)行球會(huì)所有。 9. 球會(huì)發(fā)行高爾夫移動(dòng)卡數(shù)量統(tǒng)一，確保各個(gè)球場(chǎng)的利益均等。移動(dòng)卡由智遠(yuǎn)國(guó)際統(tǒng)一制作， 費(fèi)用由發(fā)行球會(huì)代收。 10. “移動(dòng)會(huì)籍”的管理辦法另行制定。 11. 與球會(huì)的合同另行制定。 12. “移動(dòng)會(huì)籍”的服務(wù)功能 ：預(yù)定球場(chǎng)、預(yù)定機(jī)票、預(yù)定客房、尋求打球伙伴等等,舉例說(shuō)明項(xiàng)目運(yùn)行模式： 海南博鰲高爾夫鄉(xiāng)村俱樂(lè)部： 1、一月份是鄉(xiāng)村俱樂(lè)部的旺月，元旦假期是旺日、周六、周日是旺日，早7時(shí)到晚5時(shí)是旺時(shí)。那么“移動(dòng)會(huì)籍”價(jià)格極低的高爾夫移動(dòng)卡如何打球？我們選元

17、旦旺日加以說(shuō)明。博鰲元月日出時(shí)間6.30分、日落時(shí)間晚7.40分，高爾夫移動(dòng)會(huì)籍會(huì)員可以在早7.40之前、午3.00時(shí)之后入場(chǎng)。會(huì)員須起早貪黑，這是價(jià)格決定服務(wù)質(zhì)量。不同的價(jià)格決定不同的服務(wù)。簡(jiǎn)稱旺日分時(shí)。 2、月份是鄉(xiāng)村俱樂(lè)部的平月，除了旺日分時(shí)外，可以規(guī)定次數(shù)。簡(jiǎn)稱平月定數(shù)。 3、八月份是鄉(xiāng)村俱樂(lè)部的淡月，可以隨意。 4、南北氣溫差異巨大，會(huì)員的選擇余地非常大,第五章 組織與管理,1、公司的組織結(jié)構(gòu) 新成立的項(xiàng)目公司將根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)確定一個(gè)更加完善的管理模式，建立起新的管理流程，建立一個(gè)以滿足市場(chǎng)需求，滿足客戶需求為核心的工作團(tuán)隊(duì)，力求實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。公司組織結(jié)構(gòu)圖如下,董事會(huì),總經(jīng)

18、理,監(jiān)事會(huì),網(wǎng)絡(luò)部,會(huì)員部,市場(chǎng)部,行政財(cái)務(wù)部,公司組織結(jié)構(gòu)以授權(quán)型、扁平化、動(dòng)態(tài)性為主要特征，改變傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的剛性，增強(qiáng)快速反應(yīng)能力，以實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)。 目標(biāo)管理：將公司三年發(fā)展規(guī)劃確定的目標(biāo)層層分解、落實(shí)，明確責(zé)任，以目標(biāo)為尺度進(jìn)行考核。 項(xiàng)目管理：公司所有的項(xiàng)目都細(xì)化到具體的內(nèi)容，建立項(xiàng)目崗位責(zé)任制。 數(shù)字化管理：利用先進(jìn)的信息技術(shù)建立公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)行情況總部可以在網(wǎng)上就能了如指掌。實(shí)現(xiàn)資源共享與信息的快速傳遞。 人性管理：提倡“以人為本”，實(shí)行彈性工作，增強(qiáng)公司靈活性、適應(yīng)性和創(chuàng)新性。 制度管理：建立合理完善有效并且賞罰分明的各項(xiàng)制度，以確保公司的各項(xiàng)計(jì)劃得以按部

19、就班的得以順利完成。 公司將建立培訓(xùn)機(jī)制，培養(yǎng)和提高工作團(tuán)隊(duì)的集體創(chuàng)造力，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力,2、人力資源規(guī)劃（團(tuán)隊(duì)構(gòu)成） 人才是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的財(cái)富之源。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底，就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)擁有人才，誰(shuí)就擁有財(cái)富。公司奉行人本主義企業(yè)文化，以實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值最大化為人力資源管理的目標(biāo)。建立科學(xué)合理的人才智力、時(shí)間結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造嶄新的人才空間，人才結(jié)構(gòu)在年齡上呈階梯型，老中青結(jié)合，實(shí)現(xiàn)人才的互補(bǔ)效應(yīng)。 智遠(yuǎn)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成： 董事會(huì)成員：任柏年、丹尼爾 董事長(zhǎng)：丹尼爾 總經(jīng)理：任柏年 1975年生，北京智遠(yuǎn)國(guó)際高爾夫管理有限公司發(fā)起人，董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。帶領(lǐng)公司員工曾經(jīng)創(chuàng)造了月銷售額2000萬(wàn)的會(huì)籍銷

20、售記錄。從銷售海南航空金鹿卡的業(yè)務(wù)員開始做起，到成立公司；代理銷售海南博鰲2家球場(chǎng)，及三亞紅峽谷的終身會(huì)籍，開創(chuàng)了高爾夫會(huì)籍異地銷售先河，為當(dāng)今高球界實(shí)戰(zhàn)派的代表之一。 總經(jīng)理助理：李廣富 47歲，高爾夫移動(dòng)會(huì)籍項(xiàng)目發(fā)起人 張冉：（女） 25歲 銷售總監(jiān) 從事高爾夫會(huì)籍銷售4年 曾任智遠(yuǎn)銷售總監(jiān) 李悅： 38歲 區(qū)域銷售經(jīng)理 從事高爾夫會(huì)籍銷售4年 任大連分公司經(jīng)理至今。 姚康： 30歲 區(qū)域銷售經(jīng)理 從事高爾夫會(huì)籍銷售5年 任海南分公司經(jīng)理至今。 姚志剛： 34歲 區(qū)域銷售經(jīng)理 從事高爾夫會(huì)籍銷售4年 曾任天津分公司經(jīng)理。 許力群： 32歲 區(qū)域銷售經(jīng)理 從事高爾夫會(huì)籍銷售4年 任海南分公司

21、副經(jīng)理。 王志巖： 34歲 區(qū)域銷售經(jīng)理 從事高爾夫會(huì)籍銷售4年 曾任海南康樂(lè)園球會(huì)總監(jiān) 張顯峰： 33歲 區(qū)域銷售經(jīng)理 從事高爾夫會(huì)籍銷售4年 曾任山西分公司經(jīng)理。 郜春玉： 37歲 區(qū)域銷售經(jīng)理 從事高爾夫會(huì)籍銷售4年 曾任公司副總經(jīng)理,第六章 行業(yè)與市場(chǎng)分析,一、市場(chǎng)分析 高爾夫要大眾化，必須使球場(chǎng)與大眾的供需一致。美國(guó)2.5億人，3000萬(wàn)人打高爾夫；日本1.2億人，1600萬(wàn)人打高爾夫；韓國(guó)4800萬(wàn)人，近500萬(wàn)人打高爾夫。這幾個(gè)國(guó)家的高爾夫人口，已經(jīng)占到國(guó)家總?cè)丝跀?shù)的十分之一強(qiáng)。之所以現(xiàn)在中國(guó)高爾夫還難以普及到社會(huì)各個(gè)階層，是因?yàn)槟壳爸袊?guó)經(jīng)濟(jì)水平還不能達(dá)到高爾夫俱樂(lè)部的高昂會(huì)費(fèi)的

22、要求。 中國(guó)的大環(huán)境是不斷變化的，因而高爾夫在中國(guó)的發(fā)展必須適應(yīng)中國(guó)形式的變化。不斷地適應(yīng)新環(huán)境，積極地去開創(chuàng)高球新道路，這就要求我們能打破固有的思維，努力創(chuàng)新促進(jìn)高球發(fā)展。 相對(duì)過(guò)去, 當(dāng)前全國(guó)球場(chǎng)終身會(huì)員證的銷售水平與速度并不樂(lè)觀，且正呈全面下滑趨勢(shì)！由此，選擇球場(chǎng)互動(dòng)，以增加會(huì)員證增值消費(fèi)功能，這是順應(yīng)市場(chǎng)需求與業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中的舉措與必然選擇。中國(guó)的高爾夫消費(fèi)者已經(jīng)越來(lái)越不滿足于球場(chǎng)的單一持證消費(fèi)，越來(lái)越傾向于選擇多渠道、多形式的綜合型消費(fèi)。我們知道幾乎沒有哪個(gè)會(huì)員只需要打一個(gè)球場(chǎng)的，而不希望打更多球場(chǎng)的，他們通過(guò)各種途徑，想盡辦法去擁有更多球場(chǎng)的擊球資格。中國(guó)目前60萬(wàn)的經(jīng)常打球（每周

23、一次）的高爾夫人口中40萬(wàn)人是這樣消費(fèi)的。他們對(duì)會(huì)員證、球場(chǎng)營(yíng)業(yè)收費(fèi)、球場(chǎng)評(píng)價(jià)已日趨理性，不再盲目追捧某一個(gè)球會(huì)與某一張會(huì)員證，這將不再是一種現(xiàn)象，而是一種趨勢(shì)。 盡管互惠球會(huì)在中國(guó)高爾夫界發(fā)展非常迅速，但是，目前，國(guó)內(nèi)球會(huì)互動(dòng)中也存在著一些球會(huì)利益不對(duì)等的情況，使有些球會(huì)對(duì)參加互動(dòng)心存疑慮?；セ萸驎?huì)之間目前仍有些不健全的因素,二、行業(yè)分析： l合約規(guī)范問(wèn)題：互動(dòng)雙方球場(chǎng)條件與環(huán)境存在較大差異，雙方的利益交換難以形成絕對(duì)平等，缺乏互信互讓的合作規(guī)范，未建立利益相對(duì)平等的合作模式； l經(jīng)營(yíng)規(guī)范問(wèn)題：互動(dòng)雙方營(yíng)業(yè)貢獻(xiàn)不一致，雙方會(huì)員及嘉賓消費(fèi)操作不規(guī)范，不自律，互動(dòng)過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)摩擦?xí)r有發(fā)生，雙方缺

24、乏有效的溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制。 l會(huì)員證規(guī)范問(wèn)題：異地互動(dòng)、異地發(fā)行會(huì)員證，沖擊對(duì)方會(huì)員證銷售的現(xiàn)象也很普遍，嚴(yán)重地傷害了雙方的感情。雙方就資源使用、利益分配、市場(chǎng)細(xì)分、產(chǎn)品功能、發(fā)行權(quán)限等問(wèn)題，未形成統(tǒng)一與規(guī)范，也沒積極采取措施補(bǔ)救，這是導(dǎo)致許多球會(huì)互動(dòng)終止的癥結(jié)所在,1、高爾夫移動(dòng)卡（生命力） 目前，中國(guó)高爾夫產(chǎn)業(yè)面臨不是單方面的轉(zhuǎn)型，而是通過(guò)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略提升品牌和品質(zhì)來(lái)對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者。差異化戰(zhàn)略有一個(gè)關(guān)鍵詞，那就是受眾。從受眾定位的角度來(lái)看，智遠(yuǎn)國(guó)際傾向于“大眾”人群，讓高爾夫回歸大眾。 通過(guò)對(duì)球場(chǎng)量身定做,移動(dòng)會(huì)籍實(shí)現(xiàn)差異化，這是智遠(yuǎn)國(guó)際營(yíng)銷力的重要特點(diǎn)。 一、會(huì)員的可選性強(qiáng)；低廉的會(huì)籍價(jià)格（

25、3萬(wàn)元），全國(guó)眾多球場(chǎng)可以選擇。例如：海南現(xiàn)有加盟球場(chǎng)4家，每家可以打半年會(huì)員價(jià)（免果嶺），旺季4折。最低使用年限6年。是。試想一下，如果每周2次免果嶺，一年可以打48次，6年288次，平均每場(chǎng)球僅104元！消費(fèi)者是最聰明的，這個(gè)帳不是不會(huì)算的。 二、不搶占球會(huì)的黃金時(shí)間，不造成球會(huì)額外的服務(wù)負(fù)擔(dān),使移動(dòng)會(huì)籍能夠充滿了長(zhǎng)久生命力,2、以雙贏原則充分考慮客戶利益 智遠(yuǎn)國(guó)際強(qiáng)調(diào)從成本的角度考慮客戶的購(gòu)買力，給客戶提供購(gòu)便利，同時(shí)以平等的姿態(tài)與客戶進(jìn)行互動(dòng)式的溝通。針對(duì)絕大部分企業(yè)和產(chǎn)品面臨的買方市場(chǎng)，這種整合營(yíng)銷的理念顯然更切實(shí)有效。 一是換位。根據(jù)客戶實(shí)際需求出發(fā)，以雙贏原則充分考慮客戶利益，重

26、視對(duì)服務(wù)效果的反饋。 二是合理。移動(dòng)會(huì)籍的價(jià)格合理，不管對(duì)球場(chǎng)還是對(duì)會(huì)員，都提出最合理的價(jià)格，最低的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，卻提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，按著相同的價(jià)位，分別給予各種時(shí)段的服務(wù)。 中國(guó)高爾夫競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，必須構(gòu)建特色來(lái)拓展生存與發(fā)展空間，尋求切合實(shí)際的贏利模式。高爾夫移動(dòng)會(huì)籍計(jì)劃是為了滿足市場(chǎng)的需求應(yīng)運(yùn)而生，是一項(xiàng)多方共贏的計(jì)劃，是高爾夫界的又一次革命,三、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 根據(jù)目前國(guó)內(nèi)高爾夫管理市場(chǎng)分析，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為目前國(guó)內(nèi)聲勢(shì)比較浩大的有佰嘉通和1872，下面我們分項(xiàng)闡述一下各個(gè)產(chǎn)品的情況： A、1872的統(tǒng)一180 1、宣傳的誤導(dǎo) 統(tǒng)一180是3年和5年期限，每年48次，每次180元。那么其實(shí)實(shí)

27、際的支出相當(dāng)于388元。絕不是其宣傳所講的180元。 2、 令人質(zhì)疑的銷售模式 擁有一張任何球會(huì)的會(huì)員卡遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)180卡的價(jià)格，而且球會(huì)會(huì)員卡每年還要向球會(huì)上繳管理費(fèi)，球會(huì)會(huì)員在球會(huì)消費(fèi)即使免果嶺也要花費(fèi)球童和球車費(fèi)用，這兩項(xiàng)基本費(fèi)用一般在200-270元之間。這不是簡(jiǎn)單的數(shù)字差異，而是對(duì)球會(huì)現(xiàn)有會(huì)員的極大的沖擊，同時(shí)也將封鎖球會(huì)會(huì)員卡的未來(lái)升值和銷售。 3、統(tǒng)一180到底能走多遠(yuǎn) 從消費(fèi)情感上來(lái)說(shuō)，對(duì)于球會(huì)會(huì)員是一種恥辱性的打擊。那這些高品質(zhì)球會(huì)是不會(huì)和1872簽定180卡協(xié)議的，即使現(xiàn)在簽了，那么在自己的散客都接待不過(guò)來(lái)的情況下是不會(huì)考慮統(tǒng)一180客戶利益的，因?yàn)樗麄儾皇乔驁?chǎng)自己的會(huì)員，而

28、是中介公司-1872的會(huì)員，等到問(wèn)題出現(xiàn)之后，球場(chǎng)會(huì)單方面停止協(xié)議，那180卡會(huì)員的權(quán)益將無(wú)法得到保障。 4、統(tǒng)一180找不到盈利模式,B、佰嘉通的平民高爾夫 1、了解高爾夫推廣模式 佰嘉通目前推出的99元打高爾夫系列產(chǎn)品，最貴的是12999元，可以免8次果嶺，送一套球桿，一個(gè)資料。是一個(gè)面向初學(xué)者的公司。 2、推廣附帶銷售高爾夫球具簡(jiǎn)單疊加 所以，我們和佰嘉通的目標(biāo)不相同，佰嘉通的客戶都是初學(xué)者，在他們已經(jīng)成為高爾夫愛好者后必將都是我們的客戶！ 同時(shí)，更為重要的是我們的移動(dòng)會(huì)員卡是由球場(chǎng)和我們公司共同發(fā)行的，是球會(huì)會(huì)籍的一個(gè)補(bǔ)充會(huì)籍，屬于球會(huì)的固定資產(chǎn)。而1872及佰嘉通的產(chǎn)品都是由中介公司

29、直接發(fā)行，對(duì)廣大的高球愛好者來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)比較大。 綜上所述國(guó)內(nèi)亟待一種低價(jià)位加入，不限次數(shù)，全國(guó)流動(dòng)，與球會(huì)共存的聯(lián)盟會(huì)籍,四，會(huì)員制球場(chǎng)的會(huì)員需求量 1、目前，全國(guó)球場(chǎng)現(xiàn)有終身會(huì)員平均數(shù)量，業(yè)內(nèi)權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)每家球場(chǎng)在150人左右，個(gè)別球場(chǎng)的數(shù)量不一樣，球場(chǎng)少的地方則球場(chǎng)的終身會(huì)員比較多一些。 2、根據(jù)美國(guó)國(guó)家高爾夫基金2006年的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，每一個(gè)18洞球場(chǎng)擁有打球人口在2000-2100人之間。由此可見球場(chǎng)非常需要更多的會(huì)員，并且需求的數(shù)量空間還非常大。 五，目標(biāo)客戶群的增長(zhǎng)率 根據(jù)中國(guó)高爾夫雜志統(tǒng)計(jì)，我國(guó)現(xiàn)有高爾夫人口40萬(wàn)（平均每周打一場(chǎng)球的人為高爾夫人口），年增長(zhǎng)率為5%，我們的目標(biāo)客戶群

30、有140萬(wàn)，年增長(zhǎng)率為25,第七章 市場(chǎng)營(yíng)銷策略,制定一個(gè)成功有效的市場(chǎng)營(yíng)銷策略，是我們項(xiàng)目獲得成功的關(guān)鍵之一！那么，就必須做一個(gè)市場(chǎng)細(xì)分，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的最細(xì)微的分解來(lái)制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，才能使我們能夠以最小的付出獲取最大的效益。我們來(lái)看一下目前高爾夫球場(chǎng)和高爾夫練習(xí)場(chǎng)的客戶群： 目標(biāo)客戶： 1，商界成功人士 2，政府官員 3，中小企業(yè)的負(fù)責(zé)人 4，公司白領(lǐng)階層 5，高爾夫從業(yè)人員 6，其他人員， 我們就這些客戶的特點(diǎn)做了如下具體的營(yíng)銷制度，方案和推廣計(jì)劃： 營(yíng)銷制度 把全國(guó)分為幾個(gè)大區(qū)，建立大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)制，去管理各個(gè)分公司和代理商及合作伙伴，協(xié)調(diào)和總部的溝通，信息的傳遞。配合他們做好市場(chǎng)的開發(fā)工作。

31、大區(qū)經(jīng)理對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，接受總經(jīng)理的監(jiān)督和業(yè)績(jī)考核。同時(shí)要建立以下制度： 1、分公司管理制度 2、代理商的管理制度 3、練習(xí)場(chǎng)合作管理制度 4、網(wǎng)站管理制度5、高爾夫比賽，旅游及會(huì)籍銷售提成制度,第八章、營(yíng)銷推廣方案,1、網(wǎng)絡(luò)銷售 1）、在所有高爾夫網(wǎng)站的論壇進(jìn)行灌水式宣傳推廣， 2）、在所有高爾夫msn/qq群中進(jìn)行推廣。 3）、和各大高爾夫網(wǎng)站進(jìn)行友好鏈接。 2、手機(jī)網(wǎng)絡(luò)短信營(yíng)銷 通過(guò)發(fā)布手機(jī)準(zhǔn)告短信，直達(dá)目標(biāo)人群！讓接觸到高爾夫的人都知道高爾夫移動(dòng)會(huì)籍，加快推廣速度和目標(biāo)人群的認(rèn)知度，使高爾夫愛好者在第一時(shí)間了解高爾夫移動(dòng)會(huì)籍。用最少的投入達(dá)到理想的效果。 3、自己設(shè)立分支機(jī)構(gòu) 在高爾夫運(yùn)

32、動(dòng)開展比較好的城市以及發(fā)展速度快的城市建立分支機(jī)構(gòu)，以點(diǎn)帶面強(qiáng)化銷售。 4、代理 各個(gè)地區(qū)可以在當(dāng)?shù)剡x擇12家公司作為代理，要求是從事高爾夫?qū)I(yè)公司,5、與各個(gè)練習(xí)場(chǎng)進(jìn)行合作 與練習(xí)場(chǎng)的合作不同于代理。可以是銷售會(huì)籍上的合作，也可以是廣告宣傳上的合作。 6、組織活動(dòng)，做旅游策劃，比賽策劃 旅游項(xiàng)目和比賽上，則利用我們自身的優(yōu)勢(shì)，可以是微利運(yùn)作，南北結(jié)合，通過(guò)互動(dòng)把會(huì)籍銷售出去。 7、電話營(yíng)銷 根據(jù)我們公司的數(shù)據(jù)庫(kù)，給所有的高爾夫人士群發(fā)信息，電話直銷，做到有的放矢，在配合上門服務(wù)，以快速的實(shí)現(xiàn)銷售。 8、營(yíng)銷區(qū)域選擇 首先在高爾夫運(yùn)動(dòng)發(fā)展比較快的地方并且有聯(lián)盟球場(chǎng)的地區(qū)開展銷售推廣，基本上主要

33、在北京，上海，天津，深圳，廣州，杭州，?？?，七個(gè)城市地區(qū)進(jìn)行第一期的推廣，在這幾個(gè)球場(chǎng)聚集地進(jìn)行深度開發(fā)，成效較好以后，再由此向四周拓展,第九章 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益分析,高爾夫移動(dòng)卡收益有三項(xiàng) 1、球會(huì)加盟費(fèi)（加盟保證金）。每個(gè)球會(huì)20萬(wàn)元人民幣。50*20=1000萬(wàn)元。 2、 “高爾夫移動(dòng)會(huì)籍”會(huì)員會(huì)籍移動(dòng)手續(xù)費(fèi)。會(huì)籍每次移動(dòng)收費(fèi)30元人民幣。每個(gè)球會(huì)高爾夫移動(dòng)卡發(fā)行500張，一次性收取每張高爾夫移動(dòng)卡會(huì)籍移動(dòng)保證金3000元，50家球場(chǎng)；計(jì)：5050030007500萬(wàn)元； 3、 “高爾夫移動(dòng)會(huì)籍”銷售代理費(fèi)的收入：50家球會(huì)（球場(chǎng)）500計(jì)15000萬(wàn)元（詳細(xì)計(jì)算見表格）。 網(wǎng)站廣告費(fèi)收入：

34、暫時(shí)無(wú)法估算。 項(xiàng)目收入情況預(yù)測(cè)表（50家聯(lián)盟球場(chǎng)）單位：萬(wàn)元,一、項(xiàng)目公司成立成本 總部繼續(xù)設(shè)立在北京，需要一個(gè)比較大的比較好的寫字間，建立項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中心，組建各個(gè)部門。 1、房屋租賃費(fèi)：20萬(wàn)/年， 2、辦公用品：30萬(wàn) 4、公司注冊(cè)費(fèi)：1萬(wàn)元 5、總部年工資總額：154.6萬(wàn) 總部各個(gè)機(jī)構(gòu)、部門負(fù)責(zé)人的月基本工資（如下表,7、招待費(fèi)用：15萬(wàn)/年 8、差旅費(fèi)用：30萬(wàn)/年 9、通訊費(fèi)用：12.84萬(wàn)/年 總部年通訊費(fèi)用一覽表,10、廣告費(fèi)用：82.5萬(wàn) 廣告費(fèi)用一覽表 單位：萬(wàn)元,二、融資成本 單位： 萬(wàn)元,三、公共關(guān)系成本 新聞發(fā)布會(huì)召開費(fèi)用：30萬(wàn) 四、分公司組建成本 寫字間租金：20

35、萬(wàn)/年，在6個(gè)城市建立分公司：上海，天津，深圳，廣州，?？?，杭州,分公司年費(fèi)用表 單位： 萬(wàn)元,五、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本一覽表 單位：萬(wàn)元/年,第一年一次性支出費(fèi)用預(yù)測(cè)表（萬(wàn)元,合計(jì)：121萬(wàn)元 根據(jù)以上計(jì)算，我們第一年必須支出的費(fèi)用和運(yùn)營(yíng)成本為： 121678.94=799.94萬(wàn) 購(gòu)買球場(chǎng)剩余時(shí)間成本： 每家球場(chǎng)20張，每張2.4萬(wàn)，50家球場(chǎng)，合計(jì)2400萬(wàn)。 公司部分股份轉(zhuǎn)讓：300萬(wàn) 前期共需資金799.94+2400+300=3499.94萬(wàn)元。 根據(jù)我們的成本分析和收入測(cè)算，我們做個(gè)效益測(cè)算,50家聯(lián)盟時(shí)公司效益分析表,利潤(rùn)表 單位：萬(wàn)元 收入明細(xì)表 單位：萬(wàn)元,按照33的比例計(jì)算企業(yè)所

36、得稅：17383.58335736.58萬(wàn) 企業(yè)可分配利潤(rùn)為：17383.58-5736.58=11647萬(wàn),未來(lái)發(fā)展預(yù)測(cè) （一）、移動(dòng)會(huì)籍交換服務(wù) 會(huì)籍交換的手續(xù)費(fèi)是30元/人次，15萬(wàn)會(huì)員中有20經(jīng)常下場(chǎng)，并且平均每月下場(chǎng)3次，即使一年中有6個(gè)月下場(chǎng)，這3萬(wàn)會(huì)員一年將下場(chǎng)20次，則我們?cè)谝荒曛兴@得的交換手續(xù)費(fèi)的利潤(rùn)為3萬(wàn)人30201800萬(wàn)?。ūＪ毓烙?jì)） （二）、開發(fā)酒店增值服務(wù)收益 酒店作為我們的一個(gè)配套項(xiàng)目，15萬(wàn)人的客戶資源會(huì)吸引更多的優(yōu)惠條件及大量的非會(huì)員加入。行業(yè)慣例，我們將獲得一個(gè)比較優(yōu)厚的返點(diǎn)，大致在10左右。即使每年只有5萬(wàn)移動(dòng)會(huì)員及非會(huì)員到全國(guó)各地打球，一個(gè)雙人房平均在

37、400元/天，一年每人20次計(jì)算，則是5萬(wàn)4002040000萬(wàn)的銷售額。我們每年也可以獲得4000萬(wàn)的收入。 這個(gè)項(xiàng)目仍然是規(guī)模宏大，效益顯著！ （三）、 非移動(dòng)高爾夫會(huì)員的訂場(chǎng)服務(wù) 在我們同各個(gè)高爾夫球場(chǎng)結(jié)盟后，可以拿到訂場(chǎng)的優(yōu)惠價(jià)格，還可以給國(guó)內(nèi)外的非移動(dòng)會(huì)籍擁有者提供訂場(chǎng)服務(wù)，獲取果嶺費(fèi)的價(jià)格差。每年境外到國(guó)內(nèi)擊球的人數(shù)大約在40-50萬(wàn)人次，國(guó)內(nèi)所有球會(huì)每年擊球人次大約在1億5千萬(wàn)左右。即使我們只獲取200萬(wàn)人次的市場(chǎng)份額，按目前行業(yè)最低獲利每次30元計(jì)算，也可以有6000萬(wàn)的獲利，并且新球場(chǎng)和高爾夫人口每年都以25%的速度遞增。所以未來(lái)從這個(gè)方面的獲利也將是驚人的,四）、聯(lián)盟球場(chǎng)數(shù)

38、量的增加和地區(qū)的擴(kuò)大 聯(lián)盟球場(chǎng)的增加，提升國(guó)際聲譽(yù)，我們可以和東南亞、歐美的高爾夫球場(chǎng)繼續(xù)開展聯(lián)盟合作，讓我們的會(huì)員擁有更多的權(quán)益，享受更多更完備的服務(wù)。并再一次的從海外市場(chǎng)獲取更多的效益，這個(gè)方面的利潤(rùn)暫時(shí)不計(jì)算。 （五）、網(wǎng)站的擴(kuò)張裂變 截止到2006年10月底為止，我國(guó)已經(jīng)開業(yè)的高爾夫球場(chǎng)已經(jīng)達(dá)到400家之多！現(xiàn)有高爾夫人口近100萬(wàn)，并且以每年25%的速度遞增。未來(lái)5年內(nèi)公司將完成300家聯(lián)盟球場(chǎng)的目標(biāo)，成為擁有300家聯(lián)盟球場(chǎng)的專業(yè)高爾夫管理公司。也將成為擁有15萬(wàn)高端客戶資源的綜合性的航空母艦級(jí)的服務(wù)公司！屆時(shí)，我們將有如下幾個(gè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)： 聯(lián)盟球場(chǎng)及會(huì)員數(shù)量的逐步增加，以及在

39、公司的發(fā)展中，網(wǎng)站的功能將起到至關(guān)重要的作用，并將發(fā)揮其巨大的優(yōu)勢(shì)，隨著使用頻率的上升，將成為人氣旺盛的大型的綜合性高爾夫服務(wù)網(wǎng)站！會(huì)帶來(lái)整個(gè)高爾夫行業(yè)的相關(guān)產(chǎn)品及其他行業(yè)的合作，將成為公司贏利模塊中最重要的一環(huán)。 （六）、整合資源，準(zhǔn)備上市 綜上所述，以高爾夫移動(dòng)卡項(xiàng)目為平臺(tái)，公司將整合高爾夫行業(yè)的上下游市場(chǎng)，公司產(chǎn)品將涵蓋會(huì)籍銷售，訂場(chǎng)服務(wù)，球具，服裝，旅游，機(jī)票，酒店，賽事，球場(chǎng)設(shè)計(jì)，球場(chǎng)管理，球場(chǎng)建設(shè)，球場(chǎng)設(shè)施供應(yīng)，培訓(xùn)教學(xué)，建立一個(gè)完整的高爾夫行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。力爭(zhēng)在最短的時(shí)間做到在國(guó)內(nèi)國(guó)際知名的綜合性高爾夫服務(wù)集團(tuán)。 計(jì)劃在2007年進(jìn)行公司的資產(chǎn)重組，力爭(zhēng)在2010年上市,第十章 融資

40、計(jì)劃及資本退出,一、計(jì)劃融資人民幣3500萬(wàn) 3500萬(wàn)資金如何使用分配： 購(gòu)買球場(chǎng)的高爾夫移動(dòng)會(huì)員卡，50家球場(chǎng)，每家20張，每張24000，需要2400萬(wàn)，公司組建管理費(fèi)用及融資費(fèi)用800萬(wàn)，公司股份重組及償付前期借款300萬(wàn),二， 投資方在公司經(jīng)營(yíng)管理中的地位、作用 投資方通過(guò)參股方式起主導(dǎo)地位，且控股對(duì)公司發(fā)展有決策權(quán)。 公司每月向董事會(huì)和投資者提供現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負(fù)債表和損益表。公司總經(jīng)理必須向董事會(huì)書面匯報(bào)當(dāng)月經(jīng)營(yíng)狀況和下月財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃。投資者可要求總經(jīng)理向其匯報(bào)經(jīng)營(yíng)狀況，但每季度最多一次。 三、資本退出 投資方并不是要長(zhǎng)期持有公司股份，而是要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候退出，并取得收益。我們把投

41、資者在退出時(shí)候的資本最大化增值放在重要的位置，將始終堅(jiān)持“企業(yè)價(jià)值最大化”的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),一） 風(fēng)險(xiǎn)投資退出方式之一：二板市場(chǎng) 對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)投資，首次公開發(fā)行，IPO（Initial Public Offering）是最佳方式。因?yàn)槭紫龋善惫_發(fā)行使風(fēng)險(xiǎn)公司獲得了在證券市場(chǎng)獲得低成本籌資的途徑；其次，通過(guò)IPO可以保持創(chuàng)業(yè)公司的獨(dú)立性和管理層的穩(wěn)定性；第三，通過(guò)IPO成功后，說(shuō)明了金融市場(chǎng)和投資者對(duì)該公司創(chuàng)業(yè)成功的一種確認(rèn)。 投資者退出的方式主要有IPO（首次公開發(fā)行），上市退出所帶來(lái)的收益高于其他退出途徑。我國(guó)即將設(shè)立創(chuàng)業(yè)板，這就大大增強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)投資家通過(guò)IPO形式退出的可行性。公司三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

42、確定：2007年完成股份制改造；2009年達(dá)到創(chuàng)業(yè)板上市標(biāo)準(zhǔn)并上市。公司在三年內(nèi)將密切關(guān)注創(chuàng)業(yè)板市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，時(shí)刻與證券業(yè)界保持聯(lián)系，力求2009年公司在創(chuàng)業(yè)板上市，風(fēng)險(xiǎn)投資家成功退出。 風(fēng)險(xiǎn)投資者并不是要長(zhǎng)期持有公司股份，而是要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候退出，并取得收益。我們把投資者在退出時(shí)候的資本最大化增值放在重要的位置，將始終堅(jiān)持“企業(yè)價(jià)值最大化”的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 投資者退出的方式主要有IPO（首次公開發(fā)行）、出售、清算或破產(chǎn)三種，其中IPO是最成功的退出方式，上市退出所帶來(lái)的收益高于其他退出途徑。我國(guó)即將設(shè)立創(chuàng)業(yè)板，這就大大增強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)投資家通過(guò)IPO形式退出的可行性。公司三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃確定：2007年完成股份制改造；2009年達(dá)到創(chuàng)業(yè)板上市標(biāo)準(zhǔn)并上市。公司在三年內(nèi)將密切關(guān)注創(chuàng)業(yè)板市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，