有效授權(quán)技巧

1、有效授權(quán)技巧（上）為什么要學(xué)習(xí)授權(quán)1. 授權(quán)是新時代提出的新課題時代的變遷使管理者在職能和定位上發(fā)生了很大的變化。20世紀(jì)的管理者更像是監(jiān)督者，他們的工作圍繞 PDCA（計劃、執(zhí)行、控制、行動）展開。但到了 21世紀(jì)，管理者的這 些職能已經(jīng)遠不能適應(yīng)時代的發(fā)展。管理者的職能逐漸由PDCA專變?yōu)槭跈?quán)、激勵、團隊建設(shè)、員工培育。職能的轉(zhuǎn)變也使管理者的角色轉(zhuǎn)變成教練型領(lǐng)導(dǎo)。所以，今天的管理者、經(jīng) 理人需要學(xué)習(xí)更多的授權(quán)的技巧、員工激勵和培育的技巧。授權(quán)是企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)；授權(quán)是主管必須掌握的必要管理技巧；只有通過授權(quán)，才能將有關(guān)責(zé)任和任務(wù)有效地分配給不同的下屬，使任務(wù)順利完成，導(dǎo)致團隊績效提高

2、；主管應(yīng)該處理更重要更有價值的事務(wù)。2. 忙碌的主管誤區(qū)：職位越高越忙碌職位越高越忙碌是國內(nèi)企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。 很多高層領(lǐng)導(dǎo)每日奔波不停， 到了下班的 時候回頭想想，才發(fā)現(xiàn)全部是瑣碎的小事，整體工作沒有很大提升。這就是一個誤區(qū)，一個凡事都要親力親為，包攬一切的誤區(qū)?？紤]：您是忙碌的主管嗎？ 我們的管理工作忙嗎？如果您感到很忙的話，就需要引起注意了。 我們在忙什么事情？想一想您花大力氣處理的事情重要嗎？是有價值的工作嗎？ 為什么總是忙不完，而且越來越忙？大多數(shù)的員工都有依賴性，如果領(lǐng)導(dǎo)不懂得授權(quán)，下屬就會事無巨細都向領(lǐng)導(dǎo)反映，找領(lǐng)導(dǎo)解決。領(lǐng)導(dǎo)自己的工作不斷被打斷，變得越來越忙，工作越積越多。造

3、成這種結(jié)果的原因不是下屬素質(zhì)太差，而是領(lǐng)導(dǎo)能力不強，不懂得授權(quán)?！景咐吭?jīng)有人做過一個試驗，假如寫一篇文章，每 8分鐘打斷一次的話，寫多少年都寫不完。因為當(dāng)人坐 下來，開始思考、醞釀，再準(zhǔn)備動筆正好是 8分鐘。每8分鐘被瑣碎的事情騷擾一下，思路永遠是混亂的。 對主管來說也是一樣，自己正常的工作不斷被打斷，結(jié)果就是工作越積越多，忙也忙不完。 您是團隊中不可或缺的人物嗎？為什么？如果您覺得您是團隊里不可或缺的人物， 或者只要您離開幾天， 您的團隊就無法順利工 作，那您非常有必要學(xué)習(xí)授權(quán)的技巧。 它能幫助您擺脫保姆型領(lǐng)導(dǎo)的身份， 使您的工作更輕 松，更有效。3. 歷史的反思諸葛亮是歷史上赫赫有名的

4、人物，用現(xiàn)在的觀點來看，他也是優(yōu)秀的管理者，可以“運籌帷幄，決勝千里”。但他不懂得授權(quán)，事必躬親，對別人不信任、不放心，以至于“鞠躬 盡瘁，死而后已”。他也不懂得培養(yǎng)人才，三國初期，蜀國有“五虎上將”，可劉備死后，到了三國鼎立的后期卻形成了 “蜀中無大將，廖化當(dāng)先鋒”的局面。4.自我評估表6-1自我評估表自我評估：我需要授權(quán)嗎？是否我是否百務(wù)纏身，經(jīng)常加班？我是否無暇考慮組織的發(fā)展戰(zhàn)略？我是否相信只有我才能做好這份工作？我是否很難找得岀可以授權(quán)代辦的工作？我是否很難相信別人也能把工作做得 很好？我是否害怕下屬捅婁子，最后由自己 承擔(dān)責(zé)任？我不愿意授權(quán)，是否因為我很害怕失 去控制？如杲測試結(jié)杲以

5、“是”居多，說明您的工作急需授權(quán)，現(xiàn)在就好好學(xué)習(xí)授權(quán)的技巧吧。授權(quán)的好處1. 授權(quán)的好處授權(quán)的好處主要體現(xiàn)在以下幾個方面：節(jié)省精力：使經(jīng)理人、主管減少瑣碎的、重復(fù)性的例行工作，以便有更多的時間和 精力處理重要的事情。減少瓶頸：避免工作在主管層面的堆積，讓部門內(nèi)部的流程更加順暢。激勵員工：給下屬一個獨立自主的空間，讓他們獨立完成工作，可以增加下屬的自 信心和成就感。發(fā)展員工：通過授權(quán)讓員工嘗試新工作、解決新問題，促進員工成長，增加員工的 自信心；同時也能挖掘人才，培養(yǎng)后備經(jīng)理人。2. 正確理解授權(quán)學(xué)習(xí)授權(quán)的技巧，首先要正確理解授權(quán)。授權(quán)不是參與授權(quán)之后，領(lǐng)導(dǎo)不要過多地干涉員工的工作。授權(quán)不是棄權(quán)

6、授權(quán)是將完成任務(wù)所需要的權(quán)力、資源分配下去，再做適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督、幫助和支持。授權(quán)不是授責(zé)雖然把工作內(nèi)容和資源分配給下屬，但責(zé)任還在主管肩上。授權(quán)不是代理職務(wù)授權(quán)不是全權(quán)委托。授權(quán)不是助理授權(quán)不是讓下屬打雜，而是要他獨立完成一項工作。授權(quán)不是分工工作分工在原來的崗位里已經(jīng)形成了， 每個員工都有各自的工作職責(zé)。 而授權(quán)是將一個 具體工作任務(wù)和相對應(yīng)的資源分配給某個員工， 這項工作可能在他的崗位之內(nèi)， 也可能在他 的崗位之外。3. 授權(quán)的兩個元素任務(wù)本身即分配給下屬需要完成的某項工作。相應(yīng)的權(quán)力和資源要想授權(quán)成功，必須授予下屬相應(yīng)的權(quán)力，使他能調(diào)度相應(yīng)的人、財、物，并視其工作 能力，允許他決定完成工作所

7、使用的方法，放手讓他獨立完成工作任務(wù)。4. 三星管理變革的啟示【案例】三星集團總裁李健熙上任后發(fā)現(xiàn)集團所有的工作都是由總裁辦決策。但公司如此龐大，涉及多個行業(yè),凡事都由總裁辦決策必然會導(dǎo)致反應(yīng)速度慢，辦事效率低。于是，李健熙調(diào)整策略將整個集團劃分成電子、機械、化學(xué)和金融保險四個事業(yè)部，再把相應(yīng)的權(quán)力分配給它們，再由每個事業(yè)部的負責(zé)人組成集團經(jīng)營 委員會，和總裁辦一起負責(zé)最高決策。這就形成了多元化經(jīng)營，專業(yè)化管理。通過三星的管理變革，我們要思考管理者的職責(zé)到底是什么。在這里，我們有一個很土但很實在的定義：管理是通過他人完成工作的一種程序或藝術(shù)。“他人”就是主管的下屬，通過下屬的努力和工作，去完成

8、我們的工作目標(biāo)。如果是自己親自完成的，那不能叫管理，只能叫作業(yè)員?？梢?，管理不是做事情，而 是如何讓別人做事情。權(quán)力下放的四個層次1. 授權(quán)的四個層次我們可以用四個層次說明授權(quán)時權(quán)力下放的程度，即主管的權(quán)力是如何逐步下降的，下屬的權(quán)力又是如何逐步上升的。第一個層次：主管保留絕大多數(shù)的權(quán)力在這一層次上，主管分配工作，下屬無任何自決權(quán)力，必須按照主管批示行事，不能偏 差，遇到困難時也要請示主管。第二個層次：下屬行動前應(yīng)該得到主管的批準(zhǔn)在這一層次上，下屬思考及討論如何完成工作，最后由主管修正、決定和批準(zhǔn)。第三個層次：下屬可以自取方法，定期向主管報告這時下屬的權(quán)力越來越大， 他可以自己設(shè)定目標(biāo)， 采取

9、方法，但是必須定期向主管報告 工作進度。這個層次是支持式的，在作決策之前經(jīng)常采用民主集中制進行廣泛、充分地討論，討論后再由下屬執(zhí)行，但需要定期向主管匯報，不能完全失控。第四個層次：下屬不經(jīng)常向主管報告這一層次的授權(quán)更充分。 主管給予下屬全部權(quán)力， 自己退居幕后，放手讓下屬完成工作。 所以這個層次是授權(quán)式的。第1層第二層第三層第四層主曾保留堆大部分權(quán)力下屬行動前.應(yīng)得到主管批準(zhǔn)下麗自取方 袪，丸朗向 主管報侑下屬不用經(jīng)常向主管報告氓警猙業(yè)漸浙播折奪與式管蹲時，T管令采用第三*第四履的放權(quán)程度2. 根據(jù)企業(yè)、團隊的發(fā)展授權(quán)對于不同發(fā)展階段的企業(yè)，授權(quán)也需要采取不同的方式。企業(yè)、團隊在初創(chuàng)的時候，危

10、機的時候，轉(zhuǎn)型的時候，變革的時候必須采用中央集 權(quán)的模式，抓住大部分的權(quán)力，否則，就有可能失控。等到企業(yè)、團隊逐步成熟，權(quán)力也就可以一步步下放。當(dāng)我們的團隊和企業(yè)發(fā)展得很好，能夠靈活自如運轉(zhuǎn)的時候，我們就可以充分授權(quán)?！景咐繃庥泻芏鄡?yōu)秀的公司對在職 3年以上的主管會做一個離崗測試。公司先將主管統(tǒng)一調(diào)到集團培訓(xùn)中 心參加3個月的脫產(chǎn)培訓(xùn)，然后利用這三個月的時間來考察該主管三年的工作績效?？疾斓闹饕獌?nèi)容是該 部門在主管離開之后能否正常運轉(zhuǎn)。如果運轉(zhuǎn)良好，就可以把主管提拔到更高的崗位；如果部門日漸混亂,陷入無法運轉(zhuǎn)的地步，那么培訓(xùn)結(jié)束后主管就降級；如果能勉強維持運轉(zhuǎn)，忽高忽低，就保持原有的職位

11、換一個部門繼續(xù)工作。離崗測試檢查的就是主管授權(quán)的能力?！咀詸z6-1】下列關(guān)于授權(quán)的說法錯誤的是（）A授權(quán)能激勵員工，給他們一個獨立自主、完成工作的空間，可以增加員工的自信心和成就感；B. 授權(quán)就是要放棄權(quán)力，把完成任務(wù)所需要的權(quán)力、資源分配下去給下屬；C. 授權(quán)的兩個元素是任務(wù)本身和相應(yīng)的權(quán)力、資源；D. 權(quán)力下放有四個層次，在實際運用中要針對企業(yè)、團隊的不同發(fā)展階段采取不同的授權(quán)方法。見參考答案6-1B有效授權(quán)技巧（下）授權(quán)不力的主要因素1. 不愿授權(quán)的原因工作中常見的不愿授權(quán)的原因有以下幾個方面：缺乏信心對下屬的能力存疑，對下屬缺乏必要的指導(dǎo)。害怕挑戰(zhàn)擔(dān)心下屬的成長對自己形成威脅。失去控制

12、如果主管習(xí)慣于全面清楚地答復(fù)上級的檢查、詢問，就有可能擔(dān)心授權(quán)后失去控制。效率假象效率假象是說有些主管認為自己能做得更快、更好，與其花半個小時向下屬講解、 示范,不如自己花10分鐘就能做好。但關(guān)鍵問題是，假如每天都有這樣的工作，那主管永遠都要 自己做，而下屬則永遠也不會做。2. 授權(quán)的障礙分析授權(quán)是否有效，能否真正發(fā)揮作用還會受很多因素的制約，下面是一些常見的因素： 不愿授權(quán)； 不夠條理； 自己不容代替； 不接受異己； 不信任別人； 授權(quán)太濫，事無大小，全部授權(quán)； 有些主管是權(quán)力主義者，比較專制、獨裁，什么都要自己控制； 擔(dān)心失去控制； 不喜歡下屬超越； 工作主義傾向； 技術(shù)專家心態(tài)； 自己做

13、會更快?！景咐客跸壬且粋€部門的主管，他發(fā)現(xiàn)下屬的效率很低，不及他親力親為的一半。下屬的工作方法也不理 想，而且可能對自己不忠誠，所以王先生盡量避免分配他認為很重要的工作給下屬。王先生的做法對嗎？ 王先生應(yīng)該如何解決這一難題？王先生的做法是不對的。要解決這一問題，王先生需要調(diào)整自己的心態(tài)。授權(quán)首先是為了提高工作效 率；其次也能鍛煉下屬，培養(yǎng)員工，增強團隊的凝聚力；還可以讓自己有更多的時間去思考更重要的問題, 做更重要的事情；而且員工是否忠誠不能憑主觀猜測，必須在工作中觀察他們的表現(xiàn)，用事實說話。另外, 通過授權(quán)不斷地鍛煉員工、提升員工，也可以提高員工的忠誠度，這樣雙贏的局面何樂而不為呢。何種

14、工作可以授權(quán)（一）影響授權(quán)的因素前面介紹了很多，那么到底什么樣的工作應(yīng)該授權(quán)，什么樣的工作不能授權(quán)？ 一般來說， 我們需要考察以下因素：1. 風(fēng)險程度主要考慮風(fēng)險有多大、責(zé)任有多重、權(quán)力有多大。如果下屬不能完成任務(wù)的風(fēng)險不是很 大，或者真的失敗，造成的后果也不太嚴(yán)重，所要承擔(dān)的責(zé)任也不大，授權(quán)時下放的權(quán)力也 不多，這樣的工作就可以授權(quán)。【案例】看看下面兩項工作能否授權(quán)？第一：編制半年度的財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算是整個企業(yè)或部門一個階段的行動指南，如果預(yù)算沒有做好，就可能導(dǎo)致資源短缺，嚴(yán)重時 使整個目標(biāo)的實現(xiàn)受到影響。可見，這項工作的風(fēng)險很大，責(zé)任很大，所以這項工作不能輕易授權(quán)。第二：采購少批量的特需產(chǎn)

15、品批量少，支出的資金就比較小，風(fēng)險和責(zé)任也會比較小，所以這項工作可以授權(quán)。2. 任務(wù)的性質(zhì)對不同性質(zhì)的工作任務(wù)應(yīng)該采取不同的授權(quán)方法。大部分常規(guī)、重復(fù)、瑣碎的工作都適合授權(quán)。如一些日常工作、例行工作，以及下 屬擅長的工作都可以授權(quán)。對關(guān)系到計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制的管理職責(zé)和管理任務(wù)不宜授權(quán)，如： 制定辦事守則：關(guān)系到運作和協(xié)調(diào)； 處理人事關(guān)系：敏感區(qū)域、重要、隱密； 處理工作危機：在場處理，即時決定； 在計劃執(zhí)行過程中的進度檢查，也不能隨便授權(quán)。3.工作分類我們可以根據(jù)工作常規(guī)與否和風(fēng)險程度把工作分成四大類，如圖7-1所示。非常規(guī) 工作碎的工作低鳳險高鳳險授權(quán)與工作性質(zhì)的關(guān)系圖7-1 工

16、作分類示意圖低風(fēng)險、常規(guī)而瑣碎的工作這種工作一定要授權(quán)。高風(fēng)險、常規(guī)而瑣碎的工作這種工作也可以授權(quán)，但在授權(quán)之前要制定詳細計劃、進行技能輔導(dǎo)和訓(xùn)練，還要加強監(jiān)督和過程控制。低風(fēng)險、非常規(guī)的工作這種工作風(fēng)險低，即使出現(xiàn)差錯，也沒有太大的危害，可以授權(quán)。但因為下屬碰到非常規(guī)性質(zhì)的工作的機會比較少，不一定具備處理該問題的技能，所以需要進行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，為他們提供一些必要的幫助。但是也可以根據(jù)這類工作發(fā)生的頻率，以及培訓(xùn)員工的時間成本等因素來確定是否有必要對員工進行培訓(xùn)。比如說一年只發(fā)生一次的事件，如果要花一個小時進行培訓(xùn)，而主管自己做只要5分鐘，那就不必授權(quán)。高風(fēng)險、非常規(guī)的工作這種工作是否授權(quán)要具體

17、情況具體分析。如果下屬處理過此類事件，經(jīng)驗豐富，就可以授權(quán)，否則不能授權(quán)。還有一些工作是絕對不能授權(quán)的，如一些非常規(guī)的、領(lǐng)導(dǎo)性的、高風(fēng) 險的、關(guān)鍵性的工作?？傊跈?quán)跟我們的工作分類有密切關(guān)系，應(yīng)當(dāng)引起重視。【自檢7-1】請您回答下面的問題。小王在銷售部已經(jīng)一年了，他性格豪邁、待人熱情，工作能力很強，上個月獨立為公司爭取到了一個 重要客戶，給銷售部立了大功?，F(xiàn)在，銷售部又有一個爭取大客戶的重要任務(wù)，銷售部經(jīng)理打算授權(quán)給小 王，讓他全權(quán)負責(zé)。您認為銷售經(jīng)理的安排合適嗎？A.合適口B.不合適為什么見參考答案7-1（二）可授權(quán)與不可授權(quán)的工作1. 哪些工作可以授權(quán)在學(xué)習(xí)了影響授權(quán)的因素之后，我們具體

18、來看一看哪些工作可以授權(quán)。 這類工作有：日常工作和活動；需要技術(shù)能力去解決的問題；某些特定領(lǐng)域內(nèi)的決定；監(jiān)管某一項目；準(zhǔn)備報告； 以代表身份出席會議等。2. 哪些工作不能授權(quán)計劃：計劃是目標(biāo)實現(xiàn)的具體步驟，非常重要，不能授權(quán)。人事問題：所有敏感的問題通通不能授權(quán)，如績效考評、紀(jì)律檢查、懲罰、發(fā)放津 貼、獎金等等。內(nèi)部糾紛：處理部門內(nèi)部沖突，如保持團隊的士氣，處理內(nèi)部糾紛等等。發(fā)展和培育下屬：發(fā)展和培育下屬有時需要面對面的交流、學(xué)習(xí)，還有一些重要的 技能指導(dǎo)也不能授權(quán)。任務(wù)的最終職責(zé)：任務(wù)的最終職責(zé)是由主管承擔(dān)的，不能授權(quán)。 沒有合適的下屬能夠承擔(dān)的工作?！景咐繌埾壬且患掖笮凸镜臉I(yè)務(wù)經(jīng)理，

19、他正在處理下面的工作，在授權(quán)問題上，張先生是這樣考慮的： 整理文件檔案資料如果是部門的文件檔案資料，就可以授權(quán)；如果是主管個人的文件檔案資料一般不授權(quán)，除非與下屬 約定了統(tǒng)一的整理規(guī)則，如各種文件怎么處理，如何擺放等等。部門改組建議部門改組建議影響重大，不能授權(quán)。但可以集思廣益，聽取大家的意見，但最后的決定要由領(lǐng)導(dǎo)做出 給一個顧客設(shè)計一封通知信設(shè)計一封通知信給某個客戶，屬于風(fēng)險小、常規(guī)而瑣碎的工作，可以授權(quán)。組織圣誕展銷會這一工作也沒有太大風(fēng)險，可以授權(quán)。每月的工作報告每月的工作計劃和工作報告不能授權(quán)。因為這項工作很重要，可以請大家一起討論、研究， 但最后還要由經(jīng)理自己完成。授權(quán)的程序授權(quán)的程

20、序可以分為四個步驟：確定任務(wù)：即哪些任務(wù)和工作是可以授權(quán)的；選賢任能：選擇合適的人授權(quán)；落實分工：將任務(wù)和相應(yīng)的資源、權(quán)力分配給他；跟進完成：按照預(yù)定的計劃和進度表，進行必要的跟進。另外，在授權(quán)過程中，還需要一定的監(jiān)督、支持和幫助，以保證其順利完成任務(wù)。（一）確定任務(wù)確定任務(wù)要求授權(quán)前先勾劃出工作的重點，如目標(biāo)、進度、準(zhǔn)則和要求，以及下屬在執(zhí)行工作時的決定范圍。這一步驟與我們前面介紹的目標(biāo)SMAR五大要素是一致的。【案例】假如有一項編寫工作報告的工作，長度不超過10頁紙，每頁不超過5 000字，還需要配有相關(guān)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)、圖表、指標(biāo)等等，確定任務(wù)后我們要求7天內(nèi)完成?？梢娺@項任務(wù)具備明確具體、可

21、以測量、有時間限制等特征。（二）選賢任能1. 三類人才確定任務(wù)之后就要選擇合適的人進行授權(quán)，一般來說，可委派的人員分為三大類：經(jīng)驗豐富；頗有經(jīng)驗；很有潛質(zhì)。2. 三種方法授權(quán)時對這三類不同的人要采用不同的方法：對經(jīng)驗豐富的人，授權(quán)后就不要再干涉其工作，否則，他會覺得領(lǐng)導(dǎo)對他不信任， 容易引發(fā)不滿情緒。對頗有經(jīng)驗的人，要提供一定的支持和監(jiān)督，一方面支持他，一方面監(jiān)督他，相輔 相成。對極具潛質(zhì)，但又缺乏經(jīng)驗的人，在授權(quán)前要加強輔導(dǎo)、培訓(xùn)，授權(quán)后做充分的支 持和監(jiān)督。對頗有經(jīng)驗和極具潛質(zhì)的人可以分配風(fēng)險低、常規(guī)性的任務(wù)，對經(jīng)驗很豐富的人可以委派大型、重要的任務(wù)。3. 選擇人選時的因素選擇人選的時候，

22、我們要考慮幾個因素：下屬的工作范圍是否與將要授權(quán)的任務(wù)相關(guān)；被授權(quán)者是否有足夠的興趣、足夠的時間。需要提醒的是，對下屬的授權(quán)可能是他本職工作以內(nèi)的，也可能是他本職工作以外的。（三）落實分工找到合適的人選以后就要落實分工，具體要做好以下工作：陳述背景 說明這個任務(wù)的背景、重要性和為什么要選擇他的原因。評述工作詳細告知工作的范圍、預(yù)定的進度、要求的水準(zhǔn)、所擁有的權(quán)力范圍，并征詢意見，取 得被授權(quán)者的承諾。這項工作類似人力資源里的崗位描述。支持和指導(dǎo)對沒有經(jīng)驗或者缺乏信心的下屬加強培訓(xùn)、指導(dǎo)。商定進度商討工作方法，研究工作計劃、工作方案和進度。通知各方通知所有相關(guān)部門，使下屬名正言順地利用他的權(quán)限開

23、展工作。（四）跟進完成跟進完成是授權(quán)程序中的一項重要工作，領(lǐng)導(dǎo)可以視下屬的成熟程度和授權(quán)程度， 與下屬保持一定的聯(lián)絡(luò)，檢查進度，商討應(yīng)變措施。有效的跟進建立在坦誠溝通的基礎(chǔ)之上，不能暗中盯稍，搞地下工作。要積極客觀 地處理問題，而不只是追究責(zé)任。按照現(xiàn)代管理的觀點，追究責(zé)任更多是著眼于解決問題， 防止再犯錯誤。下放權(quán)力后不要輕易干預(yù)，所謂疑人不用，用人不疑。應(yīng)該充分信任下屬，但適當(dāng) 的監(jiān)督必不可少，必要的時候要提供協(xié)助，但又不能越俎代庖。及時激勵員工，在任務(wù)完成后，給予員工一定的獎勵。如果任務(wù)沒有很好地完成， 也應(yīng)該根據(jù)實際情況使其承擔(dān)一部分責(zé)任?！咀詸z8-1】請閱讀下面的案例并回答問題。轉(zhuǎn)眼

24、又到了年末，公司里忙得熱火朝天，市場部的張經(jīng)理也有很多工作擺上了桌面：其一是公司新產(chǎn) 品上市的推廣計劃；其二是年末市場數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、匯總；其三是公司某產(chǎn)品上市一年后的市場調(diào)研。張經(jīng) 理正在考慮把這三項工作授權(quán)給他的三個助手：小王、小李和老趙。老趙資歷很深、經(jīng)驗豐富；小王經(jīng)過 兩年的成長，也頗有經(jīng)驗；小李雖然剛來不久但很有潛質(zhì)。如果您是張經(jīng)理，您打算如何分配工作，為什么？見參考答案8-1反授權(quán)1什么是反授權(quán)授權(quán)中還有一種奇怪的現(xiàn)象叫反授權(quán)。 授權(quán)是上司給下屬安排工作，而反授權(quán)簡單地說 就是下屬給上司布置工作。 即當(dāng)下屬被委派任務(wù)時， 因不想承擔(dān)責(zé)任，于是利用各種不同的 方法，把任務(wù)推回至上司。2.

25、如何對付反授權(quán)對反授權(quán)說不，主管應(yīng)謹(jǐn)記不要替下屬起草稿、收集資料、做他的分內(nèi)工作。主管可以 在一旁觀察、作記錄，進行分析思考。但一般情形下，不要主動提供幫助。授權(quán)的態(tài)度擁有正確的授權(quán)態(tài)度是成功授權(quán)的必要條件，是工作中取得下屬支持的保證。盡量放手授權(quán)者要盡量放手，減少不必要的干預(yù)。顯示信任要顯示出對下屬充分的信任，全面的信任才會有下屬的全力以赴。永遠支持即使犯錯，甚至造成了嚴(yán)重的狀況， 授權(quán)者也要支持下屬，并把責(zé)任承擔(dān)下來。但是這 時要警惕，要盡快找出錯誤的原因并更正。取得承諾將任務(wù)、權(quán)利和資源都委托給下屬是對下屬的信任，下屬也應(yīng)該對任務(wù)、權(quán)力和資源負責(zé)。所以授權(quán)時要取得下屬的承諾，而且必須是書

26、面承諾，或稱之為責(zé)任書，責(zé)任書里應(yīng)明確規(guī)定各種情形的處理辦法。練習(xí)（一）人事經(jīng)理的授權(quán)工作下面我們分析一下，人事經(jīng)理的哪些工作可以授權(quán)，哪些工作不能授權(quán)。 出席主管部門召開的人事會議不可以授權(quán)。對新進員工的面試該工作要具體情況具體分析。如果新進員工面試已經(jīng)到了最后環(huán)節(jié)，應(yīng)該由人事經(jīng)理親自面試，不能授權(quán)。如果是初步面試，后面還有多次反復(fù)的甄選，則可以授權(quán)。指定年度的工作計劃不可以授權(quán)?？己瞬块T員工不可以授權(quán)。制定公司薪酬方案一般來說不可以。薪酬方案屬于比較重要的保密資料，不能授權(quán)。但有的部門如銷售部門的薪酬方案，比較透明，可以討論、授權(quán)?？傊?，要根據(jù)實際情況而采取不同的策略。出差報銷審批可以授權(quán)。給新進員工作一個專題培訓(xùn)可以授權(quán)。處理下級員工的投訴不可以授權(quán)。中層主管培訓(xùn)班的內(nèi)容安排可以授權(quán)。為總經(jīng)理起草一個講話稿對這個問題也要分情況處理。如果時間充裕，可以自己完成。否則，最好授權(quán)。一般來說總經(jīng)理的講話稿比較重要，風(fēng)險較高，為了保證講稿順利完成， 可以自己先列好提綱、收集好素材，再和下屬溝通，使其了解總經(jīng)理