《人才短缺中出路》PPT課件

1、1,人才短缺：中國對策Labor Shortage:The Chinese Way Out,一、酒店人力資源供需現(xiàn)狀Current Supply & Demand in H.R,1、酒店人才供給在遞減 Decreasing Supply of Hotel Professionals （招生難、招聘難、分配難） 2、酒店人才 需求在遞增 Increasing Demand for Hotel Professionals （管家服務熱、高端酒店熱、國際擴張熱） 3、酒店人才流失在加劇 Intensified Turnover in Hotel Professionals （跨行流失、跨國流失、自然

2、生理流失,2,二、酒店人力資源供需趨勢Future Supply & Demand in H.R,1、酒店勞力供給在遞減 Decreasing Supply of Hotel Labors （ 獨生子女、老齡社會、城市化率50+%） 2、酒店勞力需求在遞增 Increasing Demand for Hotel Labors （旅游大躍進、中西部開發(fā)、個性化服務） 3、酒店勞力流失在加劇 Intensified Turnover of Hotel Labors （跨行流失、跨國流失、自然生理流失,3,三、應對危機:中國對策The Chinese Way Out,1、不斷增加酒店人力資源供給（開

3、源） Increasing the Supply of Hotel H.R. （退休人員、在校學生、房嫂餐嫂） 2、有效抑制酒店人力資源需求（節(jié)流） Containing the Demand for Hotel H.R. （智慧酒店，資本密集、總量控制） 3、充分利用現(xiàn)有酒店人力資源（盤活） Making Full Use of the Existing Hotel H.R. （如：一崗多能、異地流動、動態(tài)管理,4,5,動態(tài)人力資源管理模式簡介,I、戰(zhàn)略分析簡介,1-1、制定公司戰(zhàn)略： 1、確立公司使命宣言，即：組建公司的原因 2、確立公司戰(zhàn)略目標，即：中期與長期目標 3、分析外部環(huán)境因素，

4、即：外部機遇和威脅 4、分析內部環(huán)境因素，即：自身優(yōu)勢與劣勢 5、確定公司戰(zhàn)略抉擇，即：最佳的達標方式 1-2、執(zhí)行公司戰(zhàn)略： 1、設計組織結構； 2、設計工作崗位 3、選拔調配人才； 4、培訓開發(fā)人才 5、定期評估獎懲； 6、信息/決策類型與過程,6,I-1、何為戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略管理：是指分析公司競爭形勢，制定公司戰(zhàn)略目標和設計達 標的行動計劃及資源分配計劃的 過程。 戰(zhàn)略人力資源管理：是指為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標而有計劃地進行人力資源配置及其它相關人力資源管理活動的過程,7,2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved,McGra

5、w-Hill/Irwin,I-2、戰(zhàn)略管理過程的構成,戰(zhàn)略擬定：一般是由戰(zhàn)略規(guī)劃小組通過確定公司使命及目標，確定外部機遇和挑戰(zhàn)，確定內部優(yōu)勢和劣勢等方式來決定公司戰(zhàn)略方向的過程（例：做大、做強、做久）。 戰(zhàn)略執(zhí)行：公司貫徹執(zhí)行其戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，包括：調整組織結構，分配各種資源，確保公司有經(jīng)驗有技術的員工到位，并設計出能夠將員工行為表現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目標掛鉤的酬報體系（即：動態(tài)人力資源管理,8,2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved,McGraw-Hill/Irwin,I-3、戰(zhàn)略管理的模型,9,人力資源管理： 人員招聘與培訓

6、 績效評估與管理 勞資與員工關系 崗位分析與設計 員工選拔與發(fā)展 薪酬架構與激勵 員工福利與待遇,公司表現(xiàn) 生產(chǎn)率 合格率, 利潤率,人力資 源行動 行為 效果,人力資 源能力 技能 才能 知識,人力資 源需求 技能 行為 文化,公司 使命,戰(zhàn)略 目標,戰(zhàn)略 選擇,內部分析 優(yōu)勢 劣勢,外部分析 機遇 挑戰(zhàn),戰(zhàn)略擬定,戰(zhàn)略執(zhí)行,2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved,McGraw-Hill/Irwin,I-4、戰(zhàn)略擬定過程,10,戰(zhàn)略目標,公司使命,戰(zhàn)略的選擇,內部環(huán)境 分析： 優(yōu)勢 劣勢,外部環(huán)境 分析： 機遇 挑戰(zhàn),

7、2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved,McGraw-Hill/Irwin,I-5、戰(zhàn)略的擬定,戰(zhàn)略管理的五大組成部分： 1、使命宣言：公司生存的原因所在。 2、戰(zhàn)略目標：公司在中、長期要實現(xiàn)的目標。 3、外部分析：通過對公司的運營環(huán)境進行分析 來辨析公司的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)。 4、內部分析：辨析公司自身的優(yōu)勢與劣勢。 5、戰(zhàn)略選擇：為了完成自身使命和實現(xiàn)長期目標 所選擇的最有效的戰(zhàn)略方式方法,11,2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved,McGraw

8、-Hill/Irwin,I-6、外部（PEST）分析,Political政治方面 Economical 經(jīng)濟方面 Social社會方面 Technological 科技方面,12,I-7、內部(POST)分析,People人員 Objectives目標 Structure 結構 Tasks任務,13,I-8、環(huán)境條件(SWOT) 分析,Strength 優(yōu)勢 Weakness劣勢 Opportunities 機遇 Threats挑戰(zhàn),14,I-9. 戰(zhàn)略層次,戰(zhàn)略層次,15,企業(yè)戰(zhàn)略 （集團層次,業(yè)務戰(zhàn)略 (酒店層次,職能戰(zhàn)略 （部門層次,I-9-1. 戰(zhàn)略層次詳解,集團戰(zhàn)略：表述集團公司整體

9、發(fā)展方向，對成長發(fā)展的態(tài)度，經(jīng)營管理的理念，對擴張、收縮、穩(wěn)定的選擇，以發(fā)展為導向。 酒店戰(zhàn)略：發(fā)生在經(jīng)營服務單位（如酒店）、強調公司競爭位置的改善、在競爭戰(zhàn)略和合作戰(zhàn)略層面上都要合適，生存為導向。 部門戰(zhàn)略：通過最大地有效利用資源，酒店各職能部門完成戰(zhàn)略目標的具體實施方法，以達標為導向,16,I-10 戰(zhàn)略的類型,1、競爭：差異化戰(zhàn)略（即：人無我有的標歧立異戰(zhàn)略） 精細化戰(zhàn)略（即：人有我優(yōu)的市場專一戰(zhàn)略） 低成本戰(zhàn)略（即：人優(yōu)我廉的成本領先戰(zhàn)略） *新藍海戰(zhàn)略（即：人廉我變的開拓創(chuàng)新戰(zhàn)略） 2、發(fā)展：橫向一體化（即：相同業(yè)態(tài)橫向連鎖化經(jīng)營） 縱向一體化（即：同業(yè)態(tài)上下游一體化經(jīng)營） 相關多元

10、化（ 即：相關業(yè)態(tài)的多角經(jīng)營,17,18,I-10-1、藍海戰(zhàn)略：獨辟蹊徑,當市場趨于飽和，競爭趨于白熱，經(jīng)營趨于微利時，采取三十六計走為上（如：到異地開辟新市場，或當?shù)剞D產(chǎn)、轉行、轉業(yè)）。 善于發(fā)現(xiàn)新的市場商機、新的消費需求、新的客戶群體，善于創(chuàng)造需求、引導消費、價值創(chuàng)新；善于作產(chǎn)品、行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的領跑者和創(chuàng)新者。 建立學習型組織和創(chuàng)新型組織，常變常新、永不言敗，物競天則、適者生存。 案例：海航集團的戰(zhàn)略選擇,I-10-2、三大傳統(tǒng)戰(zhàn)略之區(qū)別,19,戰(zhàn)略優(yōu)勢 差異化（特點） 低成本（價格,戰(zhàn)略目標,全行或產(chǎn)業(yè)范圍,特定的細分市場,標歧立異戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略 市場專一戰(zhàn)略,I-10-3、方向性戰(zhàn)

11、略,20,外部增長戰(zhàn)略 （外部并購,主業(yè)專一戰(zhàn)略 （主業(yè)開源節(jié)流,內部增長戰(zhàn)略 （內部開發(fā),新藍海戰(zhàn)略,低成本戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略,2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved,McGraw-Hill/Irwin,I-11、戰(zhàn)略選型與人才配備,不同的集團/公司戰(zhàn)略需要不同類型的人才: 采用低成本或精細化戰(zhàn)略的企業(yè)較多注重效率，因此會詳盡規(guī)定員工所必備的技能，強化應知應會培訓，并鼓勵員工參與尋求降低成本的方法。 采用差異化或新藍海戰(zhàn)略的企業(yè)較多注重開拓創(chuàng)新，因此需要敢于冒險和善于合作的員工，強化綜合素質培訓，并鼓勵員工推陳出新和標奇

12、立異,21,2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved,McGraw-Hill/Irwin,I-12、人力資源戰(zhàn)略管理的五要素,22,組織設計,信息/決策 類型與過程,工作設計,人員選拔、 培養(yǎng)、開發(fā),獎懲機制 績效管理,發(fā)展戰(zhàn)略,業(yè)績表現(xiàn),2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved,McGraw-Hill/Irwin,I-13、人力資源管理實務,崗位分析： 指為每一個工作崗位建立崗位職責和任職標準的過程。 人員招聘：指企業(yè)尋找合格候選人的過程。 員工培訓

13、：指有計劃地促使員工學習掌握其現(xiàn)有工作相關的知識、技能和行為的過程,工作設計： 指決定每個工作崗位應完成哪些工作任務及怎樣完成的過程。 人才選拔：指篩選那些具備了相應知識、技巧和能力的候選人的過程。 職業(yè)發(fā)展：指通過獲取新知識、技能和行為來迎接未來工作挑戰(zhàn)的過程,23,績效管理：確保員工的行動或成效與公司的目標實現(xiàn)掛鉤。 薪酬架構，獎懲制度和福利待遇。 勞工及員工關系,2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved,McGraw-Hill/Irwin,I-14動態(tài)人力資源管理者必備的能力,四大基本能力： 1、諳熟業(yè)務能力：了解公

14、司業(yè)務及財經(jīng)實力 2、運用專長能力：靈活運用專業(yè)知識和技巧 3、組織變革能力：診斷變革需求并設計和執(zhí)行變革 4、融會貫通能力：將以上三種能力融會貫通,24,2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved,McGraw-Hill/Irwin,I-15、動態(tài)人力資源管理能力圖示,25,人力資源職業(yè)經(jīng)理人,融會貫通能力,運用專長能力,組織變革能力,諳熟業(yè)務能力,2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved,McGraw-Hill/Irwin,II、組織分析簡介,2-1

15、、設計組織結構： 1、 金字塔、1-3-6原則、新分舊合、大分小合 2、虛擬化、扁平化（取消中間層）、橢圓型 3、倒金字塔（授權一線員工、二線服務一線） 4、網(wǎng)絡化（信息貢獻、優(yōu)勢互補、自主創(chuàng)新） 5、集權VS分權、管理VS運營、生產(chǎn)VS科研 2-2、設計崗位編制：75%定律、1:1.5原則、 一崗多職、一專多能、前多后少、先多后少,26,II-1工作流程分析示意圖,27,McGraw-Hill/Irwin,2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved,三、原料投入： 所需原材料 及數(shù)據(jù)信息,三、設備投入： 儀器設備 工具設施

16、 電腦系統(tǒng),三、人力投入： 所需的知識、 技巧、能力,二、加工過程： 具體工作任務 與方法程序,一、產(chǎn)出： 1、產(chǎn)品 2、服務 3、信息 怎樣評估測量,II-2人力資源部組織結構圖（大型,五星級/五百人以上酒店,28,人力資源經(jīng)理,人事調配主任,工資福利主任,培訓發(fā)展主任,人力資源秘書,人力資源副經(jīng)理,四星級/四百人以上酒店,29,人力資源經(jīng)理,工資福利主任,培訓發(fā)展主任,人力資源秘書,人事調配主任,II-3人力資源部組織結構圖（中型,三星級/三百人以上酒店,30,人力資源經(jīng)理,工資福利主任,培訓發(fā)展主任,人事調配主任,II-4人力資源部組織結構圖（小型,III、崗位分析,3-1、制訂崗位職責

17、：既無遺漏又無重疊、合并 同類項、責權利統(tǒng)一、滿負荷工作原則 定義：JD=與崗位相關的所有工作任務和職責 3-2、制訂任職資格：可望可及、先低后高、 先單一后復合、逐年遞增、指標量化 定義：JS=任職者必須具備的工作知識、技巧、 能力等特長,31,32,內容提要,一、崗位分析與崗位說明書的意義與作用 二、崗位分析流程和方法 三、崗位說明書編寫流程和方法 四、崗位分析與崗位說明書編寫工作介紹,33,III-1-1、崗位分析與崗位說明書的含義,崗位說明書： 整理崗位分析結果的工作描述的書面文件，包 括：工作基本信息、崗位設置目的、主要職責、工 作環(huán)境等，以及任職資格要求（如技能、學歷、 訓練、經(jīng)驗

18、、體能等,34,什么戰(zhàn)略(如產(chǎn)品/服務的選擇、目標消費者、市場定位等)可引導我們走向愿景,VISION 愿景,STRATEGY 戰(zhàn)略,我們公司存在的目的和長期目標是什么,怎樣的組織結構設計?怎樣的業(yè)務流程及管理流程能使我們實施該戰(zhàn)略,CRITICALSUCCESS FACTORS 關鍵成功要素,順利地實施戰(zhàn)略需要什么樣的核心能力、流程和體系,崗位分析及崗位說明書能夠把組織實現(xiàn)戰(zhàn)略的 職責落實到具體組織成員，確保組織正常運轉，支持組織目標的實現(xiàn),III-1-2、崗位分析與崗位說明書的意義:落實組織職責，支持實現(xiàn)組織目標,35,III-1-3、崗位分析與崗位說明書的意義：奠定人力資源管理體系的基礎

19、,在人力資源管理系統(tǒng)中，崗位分析和崗位評估是最基礎的工作，提供了建立其他各人力資源子系統(tǒng)的平臺。只有把這項工作做扎實，其他各項工作才有依據(jù),崗位分析,員工 招聘,員工 培訓,薪酬 福利,績效 管理,職業(yè)生 涯規(guī)劃,長期 激勵,能力 模型,崗位繼 任計劃,崗位 評估,人員 規(guī)劃,人力資源戰(zhàn)略,36,III-2、內容提要,一、崗位分析與崗位說明書的意義與作用 二、崗位分析流程和方法 三、崗位說明書編寫流程和方法 四、崗位分析與崗位說明書編寫工作介紹,37,III-2-1、崗位分析三條基本原則,針對“崗位”，而非針對”人“ 著重那些那些應該做的工作,而非目前正在做的 分析崗位的職責，而非崗位的明細,

20、38,III-2-2、崗位分析流程,準備 工作,收集 資料,分析 資料,崗位分析流程比較簡單，但工作繁瑣，工作量也較大，工作時需要耐心和細心,39,準備 工作,收集 資料,分析 資料,III-2-3、崗位分析 - 準備工作,1、建立崗位分析項目小組 建立崗位分析小組，分配進行分析活動的責任和權限，明確分析活動的流程、方法及安排，以保證分析活動的協(xié)調和順利完成。分析人員應具有一定的經(jīng)驗，同時要保證他們進行活動的獨立性。 2、了解企業(yè)戰(zhàn)略、組織、流程 崗位分析及崗位說明書的編寫源于企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程、管理流程及組織設計，最終把實施戰(zhàn)略的責任分解落實到員工個人。因此，參與崗位分析的人員需要對它們有很

21、好的理解,40,準備 工作,收集 資料,分析 資料,III-2-4、崗位分析 - 準備工作,3、選擇被分析部門及崗位: 為了保證分析結果，應選擇有代表性、典型性的部門及崗位。在進行收集之前，應與有關這一工作的員工介紹崗位分析意義、目的及過程，希望他們提供怎樣的配合。 4、選擇信息來源: 信息來源有：組織設計、業(yè)務流程說明書、管理流程等書面文件，崗位任職者、管理監(jiān)督者、內外部客戶、崗位分析人員等的反饋，相似工作分析匯編、職業(yè)名稱辭典等參考資料。在收集整理信息時應注意： 不同來源的信息差別 應從不同角度收集，不要有事先抱有偏見 應結合實際，不可照抄照搬,41,準備 工作,收集 資料,分析 資料,I

22、II-2-5、崗位分析 - 收集資料,崗位基本信息：如崗位名稱、職銜等是什么？ 上下級匯報情況？ 崗位存在的基本目的是什么？存在的意義是什么？ 為達到這一目的，該崗位的主要職責？（什么，怎樣，為什么？） 什么是該崗位獨有的職責？（這個問題使分析者能夠從更宏觀的角度看待該崗位） 什么是該崗位最關鍵（必不可少）的職責和負責的核心領域？（這個問題能幫分析者搞清楚公司對該崗位的核心定位是什么） 該崗位任職者需要負責并被考核的具體工作成果是什么？ 該崗位的工作如何與組織的其它工作協(xié)調？ 組織的內部和外部需要有哪些接觸？（怎樣，為什么，何時） 怎樣把工作分配給該崗位員工，如何檢查和審批工作？ 有怎樣的決策

23、權？ 該崗位工作的其它特點：如出差，非社交時間，靈活性要求，特殊的工作環(huán)境？ 要獲得所期望的工作成果，該崗位任職人員需要有什么行為、技能、知識和經(jīng)驗？（這個問題幫分析者找出能勝任該崗位的人員所必需的能力和個人素質,收集資料是崗位分析工作中最重要的一環(huán)。需要收集的資料包括崗位名稱、工作內容及職責、工作環(huán)境、任職資格等。收集的資料應該能夠回答下列問題,42,準備 工作,收集 資料,分析 資料,III-2-6、崗位分析 - 收集資料,崗位A,崗位B,崗位C,職責清單 分發(fā)信件 打字 維修打印機,方法1：從組織、流程入手,方法2：從現(xiàn)崗位入手,職責清單 分發(fā)信件 打字 維修打印機,43,準備 工作,收

24、集 資料,分析 資料,III-2-7、崗位分析 - 收集資料,崗位A,崗位B,崗位C,職責清單 分發(fā)信件 打字 維修打印機,方法1：從組織、流程入手,我們需要收集到組織設計、業(yè)務流程 及管理流程等資料，如下一頁的例子,44,準備 工作,收集 資料,分析 資料,III-2-8、崗位分析 - 收集資料,某公司參考樣板,45,準備 工作,收集 資料,分析 資料,III-2-9、崗位分析 - 收集資料,崗位A,崗位B,崗位C,方法2：從現(xiàn)崗位入手,職責清單 分發(fā)信件 打字 維修打印機,個別面談,集體面談,直接觀察,員工日記 /記錄,調查問卷,主要 方法,工作實踐,從現(xiàn)有崗位入手，可以采用的方法,46,

25、準備 工作,收集 資料,分析 資料,III-2-10、崗位分析 - 收集資料,如何從現(xiàn)崗位收集資料,工作實踐法,工作實踐是指崗位分析人員實際從事該項工作，在工作過程中掌握有關工作的第一手資料。 采用這種方法可以了解工作的實際任務以及在體力、環(huán)境、社會方面的要求。 這種方法適用于短期內可以掌握的工作，但是對那些需要進行大量訓練才能掌握或有危險工作，不適宜采用此法,觀察法,職務分析者通過對特定對象的觀察，把有關工作各部分的內容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，最后把取得的職務信息歸納整理為適合的文字資料。 這種方法取得的信息比較廣泛、客觀、正確，但要求觀察者有足夠的實際操作經(jīng)驗且使用結構性問

26、題清單。 這種方法不適宜于循環(huán)周期長的工作和主要為腦力的工作；得不到有關任職資格要求的信息,47,準備 工作,收集 資料,分析 資料,III-2-11、崗位分析 - 收集資料,如何從現(xiàn)崗位收集資料,問卷法,通過結構化問卷來收集并整理信息的方法，具體包括：問卷調查表法、核對法。該類方法要求公司有較好的人力資源管理基礎。 問卷調查表法即根據(jù)職務分析的目的、內容等編寫結構性問卷調查表， 由崗位任職者填寫后回收整理， 提取出崗位信息。 核對法是根據(jù)事先擬定的工作清單對實際工作活動的情況進行核對，從而獲得有關工作信息的方法,訪談法,通過崗位分析人員與任職人員面對面的談話來收集信息資料，包括單獨面談和團體

27、面談。 此法較適于行政管理、專業(yè)技術等難以從外部直接觀察到的崗位。 此法需要崗位分析人員掌握較好的面談技巧,員工日記/記錄,根據(jù)崗位任職者按時間順序記錄的工作內容和過程，經(jīng)過歸納提煉，取得所需工作信息,48,III-2-12、問卷調查表法和核對法的樣本,某公司參考樣板,49,準備 工作,收集 資料,分析 資料,III-2-13、崗位分析 - 收集資料,在這次崗位分析工作中，我們將綜合運用調查問卷法和面談法，具體做法如下： 1）對于通用性崗位，我們主要采用面談法，我們通過與任職者進行個別面談，挖掘更多的事實依據(jù)，以確認崗位分析所需相關材料是否完整、客觀、準確 2）對于專業(yè)性比較強的崗位：我們一方

28、面通過問卷調查崗位信息，另一方面，通過與任職者本人及其直接上級的訪談，確認崗位的具體信息,50,準備 工作,收集 資料,分析 資料,III-2-14、崗位分析 - 收集資料,面談準備,獲得應答,面談開場,澄清要點,結束面談,及時反饋,工作面談步驟,51,準備 工作,收集 資料,分析 資料,III-2-15、崗位分析 - 收集資料,工作分析面談是一種事實挖掘的面談，切記其目的是獲得事實而非觀點或偏見 要引導整個面談過程 把對方帶回主題 讓對方有時間思考,面談開頭,面談準備,獲得應答,時間約定 地點安排-不受干擾 之處,明確規(guī)定面談目標 事先準備有關資料 讓面談者做好準備,采用較友好的方式 營造一

29、個較寬松的環(huán)境 去除偏見 保持目光接觸,解釋面談的目的 告訴對方你要記筆記 獲得對工作的總體認知,52,準備 工作,收集 資料,分析 資料,III-2-16、崗位分析 - 收集資料,使用提問和傾聽技巧 及時澄清任何不清楚的方面,核查一下是否已獲得了所有的信息 詢問對方是否還有話說 總結關鍵信息并告知下一步行動 感謝對方所投入的時間和努力,趁你還比較記得細節(jié)時寫出崗位說明書 如果有什么還不夠清楚再去詢問 向該崗位任職人員或其上級領導反饋 討論和修改,結束面談,澄清,反饋,53,準備 工作,收集 資料,分析 資料,III-2-17、崗位分析 - 收集資料,在訪談時可以采取以下提問方法 根據(jù)要求方式

30、的不同可以分為： 提問式：提出問題要求回答 陳述式：直接要求被訪人就某一方面問題進行陳述 根據(jù)提問問題的性質可以分為： 開放式：對回答內容完全不限制，給被訪者自由發(fā)揮的空間 封閉式：回答通常是“是”或“否”，或者其他給定的選項 根據(jù)提問內容和時機可以分為： 探究式：對同一個問題進行追問，以獲得全面、透徹的了解 連接式：對一個問題上下游的、或有關聯(lián)的其他問題進行追問 澄清式：對有疑問的問題進行復述以確認自己準確地理解了被訪者想表達的意思 總結式：在被訪人基本完成陳述后，總結其陳述內容，予以確認并追問是否有遺漏,問題舉例： 在什么樣的情況下你需要去獲得上級的批準？ 請告訴我 你的日常工作主要包括哪

31、些內容？ 你是否負有人員管理職責？ 在組織用戶活動中具體包括那幾個環(huán)節(jié)？ 在完成了用戶小站現(xiàn)場安裝后，還需要做什么后續(xù)工作嗎？ 你的意思是你只有權審批300元以下的費用報銷單，是嗎？ 你剛才介紹了這個崗位的主要工作包括，還有其他需要補充的嗎,54,準備 工作,收集 資料,分析 資料,III-2-18、崗位分析 - 收集資料,問題舉例： 我覺得你不喜歡督導你的員工，是吧？ 你的日常工作是哪些，你每周要接觸多少客戶，下多少個訂單，有沒有權限審批費用？ 倉保員常常沒什么事干 你是每周，每月還是每兩月與客戶見面嗎,在訪談時應注意避免以下提問方式： 誘導性問題 連珠炮式問題 偏見式陳述 多選式問題,55

32、,準備 工作,收集 資料,分析 資料,III-2-19、崗位分析 - 分析資料,分析資料: 對獲得的資料進行匯總、整理、分類、總結，并進行必要的判斷，從而得出對崗位的全面、準確和有條理的認識,分析資料,崗位名稱分析,工作職責分析,工作環(huán)境分析,任職資格分析,崗位名稱標準化，以便于了解工作性質和內容,工作內容、工作職責、工作關系,物理環(huán)境、安全與健康環(huán)境、社會環(huán)境,知識、技能、經(jīng)驗、體能等,56,III-3、內容提要,一、崗位分析與崗位說明書的意義與作用 二、崗位分析流程和方法 三、崗位說明書編寫流程和方法 四、崗位分析與崗位說明書編寫工作介紹,57,III-3-1、崗位描述的結果是崗位說明書,

33、確定崗位 說明書 的格式,崗位描述是在崗位分析的基礎上，把整理好的崗位分析資料按規(guī)定的文件形式表達出來，形成崗位說明書的過程。 從崗位資料收集到分析，從崗位分析到編寫崗位說明書的過程是由繁雜到簡潔、從簡潔再到精確的過程。 崗位描述的流程如下,逐項進行 職責描述,小組 討論,反饋和 確認,58,III-3-2、崗位描述 - 崗位說明書的格式,確定崗位說明書的格式,逐項進行 職責描述,小組 討論,反饋和 確認,例： 根據(jù)公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略及需要，研究與制訂具有競爭力的人力資源策略，優(yōu)化人力資源的配置，合理使用人才，組織實施人力資源管理的日常工作，為公司各項工作的正常運轉提供人力資源方面的保障,崗

34、位說明書格式因不同崗位分析目的而不同，可繁可簡,用于記錄對該崗位主要崗位職責的逐項描述,用于記錄該崗位對內和對外聯(lián)系的主要機構和部門，以及該崗位的直接上下級,59,III-3-3、崗位描述 - 崗位說明書的格式（續(xù),確定崗位說明書的格式,逐項進行 職責描述,小組 討論,反饋和 確認,用于該崗位所需的任職基本要求作出判斷，該任職基本需求未必與崗位現(xiàn)任職者的情況相同，而應該著重考慮以下因素： 從事該工作所必備的最低要求 勝任該工作的新員工的資歷 從事該崗位所有員工的通用標準,起草以及每次修訂都需要簽署責任人姓名和時間，最終需要由人力資源部負責人審核確認,60,III-3-4、崗位描述 崗位設置目的

35、,確定崗位說明書的格式,逐項進行 職責描述,小組 討論,反饋和 確認,崗位設置目的：用簡練而準確的語言來描述本崗位在單位及部門中存在的目的和作用 該崗位實現(xiàn)了公司及部門的哪些目的和作用？ 如果該崗位不存在，則對公司或部門造成哪些影響？ 格式：工作依據(jù)+工作內容+工作成果 工作依據(jù)：根據(jù) 工作內容：動詞+工作對象 工作成果：描述崗位工作達到的目的 注意：崗位設置目的陳述不包括如何完成結果的過程,61,III-3-5、崗位描述 職責描述的注意事項,確定崗位說明書的格式,逐項進行 職責描述,小組 討論,反饋和 確認,工作持有人所負有的職責以及工作所要求的最終結果 崗位長期及經(jīng)常性的工作,而不是短期或

36、臨時性工作 按照崗位職責的重要性順序填寫,重要的職責寫在前面 職責描述字數(shù)要求：每條職責描述不超過50字,62,III-3-6、崗位描述 職責描述的注意事項,確定崗位說明書的格式,逐項進行 職責描述,小組 討論,反饋和 確認,職責條目確定 除非是特別重要的職責，每項職責占用的時間一般大于所有職責的5%。未被逐條詳細描述的“其它”職責所占用的時間一般不超過該崗位完成所有職責工作時間的10%。 緊密相關的（如：用于完成一項任務的幾個步驟）或類似的職責可以歸為一條職責來描述，除此之外，盡量避免把幾個職責合并在一個小標題下做概要描述,63,III-3-7、崗位描述 - 職責描述的注意事項,確定崗位說明

37、書的格式,逐項進行 職責描述,小組 討論,反饋和 確認,職責描述句式規(guī)范 一份好的崗位說明書包含了準確描述“需要做什么”的以動詞開頭的語句，如：可用“起草”、“審核”、“執(zhí)行”、“指導”等具體動詞的，盡量避免用“負責”等籠統(tǒng)的詞。例如： 每季度起草報告向 傾聽客戶的買賣指令 比較部門實際費用與預算費用的差別 用動詞描述崗位的具體職責時，對每一項職責盡可能提供具體的例子來描述，避免只使用“管理”、“監(jiān)控”等字眼，而是描述出管理監(jiān)督的具體事項,64,職責描述語句通常包含的內容 1）動詞；2）賓語；3）目的描述。如下表所示,III-3-8、崗位描述 職責描述的注意事項,確定崗位說明書的格式,逐項進行

38、 職責描述,小組 討論,反饋和 確認,65,III-3-9、崗位描述 反饋和確認,崗位說明書的起草人在初步起草崗位說明書后，應經(jīng)過崗位分析項目小組討論確定。在討論過程中如果有不明確的問題，還可以向相關人員進一步了解情況。 小組討論的意義在于：小組各成員對同一崗位有不同視角，他們的意見可保證該崗位說明書內容更加確切、完整，文字表達更加準確,確定崗位說明書的格式,逐項進行 職責描述,小組 討論,反饋和 確認,66,III-3-10、崗位描述：編寫崗位說明書,經(jīng)崗位分析小組討論確定后的崗位說明書可返回崗位現(xiàn)任職人員或其直接上級，征求反饋意見并進行必要的修改。 崗位說明書最終由人力資源部負責人審核批準

39、，并進行編號，成為正式的崗位說明書檔案,確定崗位說明書的格式,逐項進行 職責描述,小組 討論,反饋和 確認,67,III-3-11、崗位描述 職責描述的注意事項,確定崗位說明書的格式,逐項進行 職責描述,小組 討論,反饋和 確認,總的來說代表了崗位的主要產(chǎn)出 描述了工作的成果而非過程 每一說明描述了單獨的 、不同的最終結果 不是廣義的，含糊的說明 每一個說明都是沒有時限的，如果崗位沒有改變，職責不會改變,68,III-3-12、職責說明動詞舉例,決策或設定目標 批準指導授權建立制訂 規(guī)劃決定準備預備發(fā)展 執(zhí)行管理 達成增進評估建立贏得 評定吸引限制確保維護 評估衡量監(jiān)控取得認同審核找出 設定執(zhí)

40、行指明改善標準化 專業(yè)與支援 分析辨明界定建議提議促使 建議預測協(xié)調解釋支援 特定性或基層工作 檢查檢驗執(zhí)行履行對照提出分配 處理收集匯集生產(chǎn)制造分發(fā)進行 提供獲得提交操作執(zhí)行供應 一般性 管理聯(lián)系協(xié)助控制監(jiān)督協(xié)調,69,III-3-13、如何描述工作,工作職責,工作任務,工作要素,董事會秘書,提供董事長所要求的速記,準備和保存月董事會記錄,適用于 崗位說明書,董事會速記 整理速記記錄 打印董事會會議記錄 復印會議記錄，分發(fā)給董事會成員 會議記錄保管歸檔,在打字印機中插入打印紙 確定打字機的邊距,不適用于 崗位說明書,70,III-3-14、根據(jù)動態(tài)需求對崗位說明書 進行更新、完善或重新起草,

41、起草 / 更新,重新進行崗位分析和描述，起草或更新崗位說明書的時機： 新崗位產(chǎn)生時 工作發(fā)生變化時 定期審核，一般至少一年審核一次,71,III-4、內容提要,一、崗位分析與崗位說明書的意義與作用 二、崗位分析流程和方法 三、崗位說明書編寫流程和方法 四、崗位分析與崗位說明書編寫工作介紹,72,III-4-1、工作步驟,制定崗位說 明書的格式,調查各部門 現(xiàn)有崗位清單,選取 基準崗位,部門修改確認 崗位說明書,修改崗位說 明書并定稿,收集 崗位信息,撰寫崗位 說明書初稿,73,III-4-2、調查各部門現(xiàn)有崗位清單,目的 明晰現(xiàn)有崗位設置 步驟 明確部門職責 將部門職責按照業(yè)務類型分類并層層分

42、解，細劃到崗 單獨設崗的前提是工作量飽和 注意問題 崗位設置越細越好 為解決一項新的任務就設立新崗位 認為崗位數(shù)和人員數(shù)有對等關系,74,III-4-3、挑選基準崗位,原則 任職者較多 在市場上較普遍 企業(yè)中的關鍵崗位 反映企業(yè)整體結構,部門,1,2,3,4,5,等級,總經(jīng)理,主管,科長,一般 員工,75,III-4-4、關鍵崗位分布,76,III-4-5、編寫崗位說明書,編寫崗位說明書的崗位信息來源 個人訪談結果 崗位參照信息 訪談結果 問卷調查結果,77,III-4-6、示例：任務清單,III-4-7、崗位職責說明書,職務名稱：人力資源部經(jīng)理 部門名稱：人力資源部 報告上級：總經(jīng)理 督導下

43、級：培訓主任、人事主任、秘書 崗位職責：1.出席晨會及部門經(jīng)理例會，確保上情下達，下情上達。 2.負責人力資源的日常運作，確保資源共享，團結協(xié)作。 3.審核人力資源部工作計劃及其發(fā)文和報表。 4.審核人力資源部預算和支出并控制各種成本費用。 5.貫徹落實各級政府及公司總部的有關方針及規(guī)章制度。 6.審批勞動合同、 員工手冊及人事規(guī)章制度。 7.負責招聘、考評、調動、處罰、解聘高級管理人員。 8.計劃、組織、落實、安排大型活動和員工大會。 9.保護雇主和雇員的合法權益并協(xié)調兩者之間關系。 10.負責同其它部門、其它酒店建立并保持良好的工作關系。 11.負責同政府機關、教育機構建立并保持友好的工作

44、關系。 12.審批修訂有關人力資源管理的表格及程序。 13.審批并執(zhí)行主管以上人員的培訓計劃和職業(yè)生涯設計。 14.負責建立并完善“管理梯隊的接班人系統(tǒng)”。 15.擬訂并審核酒店組織結構圖及人員編制。 16.負責擬訂并審核酒店工資方案、五險一金及福利待遇政策。 17.負責匯編、擬草、發(fā)送人力資源月報及其它報表。 18.負責擬定酒店動態(tài)人力資源管理規(guī)劃及任職資格考評計劃. 19.完成總經(jīng)理臨時委派的其他工作任務。 工作條件：以辦公室工作為主，招聘在戶外進行，偶爾在外開會、培訓,78,職務名稱：人力資源部經(jīng)理 部門名稱：人力資源部 報告上級：總經(jīng)理 督導下級：培訓主任、人事主任、秘書 任職標準：

45、1. 心理素質：有感召力，有凝聚力，有責任心，有事業(yè)心，有自信心， 有上進心，人品正派，樂于助人，勇于開拓，敢于競爭。 2. 自然條件：25歲以上，身體健康，精力旺盛，儀表端莊。 3. 文化程度：大學本科以上學歷，有社會學，心理學或管理學的基礎。 4. 外語水平：英語通過大學六級或托?？歼^550分 5. 工作經(jīng)驗：五年以上三資酒店管理經(jīng)驗或三年以上人力資源工作經(jīng)驗 6. 特殊要求：熟練使用電腦及其他辦公室自動化儀器；熟練掌握政府部 門和總部的各項有關規(guī)章制度。有計劃、組織、領導、協(xié)調、控制、督導能力，有中英文聽說讀寫譯和演講能力，有獨立工作能力,79,III-4-8、任職資格說明書,IV、任務

46、分析簡介,4-1、編寫政策程序：明確目的、闡述政策、 列編程序、普遍適用、前后統(tǒng)一 4-2、編寫操作手冊：干什么（步驟程序）、 怎樣干（方法技巧）、為什么（原因,80,81,定義：人力資源月報是由酒店人力資源部經(jīng)理于每月第六個工作日之前上交的 一份工作匯報，其中至少包括以下內容： 應聘人員招聘渠道統(tǒng)計報表； 離職人員面談結果統(tǒng)計報表； 員工食堂成本核算統(tǒng)計報表； 員工病假/醫(yī)療費用統(tǒng)計報表； 人事活動報表； 培訓活動報表； 員工活動統(tǒng)計報表； 員工生產(chǎn)率統(tǒng)計報表； 下個月工作計劃等,標題： 人力資源月報 分發(fā)：各酒店總經(jīng)理及人力資源部經(jīng)理,標題： 人力資源月報 分發(fā)：各酒店總經(jīng)理及人力資源部經(jīng)

47、理,政策： 1. 確保每家酒店的人力資源月報都符合統(tǒng)一的標準格式； 2. 確保人力資源月報內所提供的數(shù)據(jù)及時、準確、具體； 3. 確保人力資源月報都能在規(guī)定的時間內上交集團總部。 程序： 1. 所有的人事變動表及入職申請表應于每月的最后一個工作日之前交 回人力資源部經(jīng)理，以便填寫員工流動統(tǒng)計報表和應聘人員招聘渠道 統(tǒng)計報表。 2. 在每月第一個工作日，應將前一個月的銷售及住房率報表上交人力資源 部經(jīng)理，以便進行“酒店收入及員工生產(chǎn)率統(tǒng)計分析”。 3. 在每月第二個工作日，應將前一個月各部門員工的考勤記錄上交人力資源 部，以便進行“員工生產(chǎn)率統(tǒng)計分析”。 4. 在每月第三個工作日，應將前一個月關

48、于員工醫(yī)務室，員工食堂及離職人員 面談的數(shù)據(jù)匯總到人力資源部經(jīng)理，以便填寫員工病假及醫(yī)療費用統(tǒng)計報 表和離職人員面談結果統(tǒng)計報表,82,83,5. 在每月第四個工作日，應將前一個月的人事活動報表及培訓活動報 表上交人力資源部經(jīng)理進行匯編。 6. 在每月第五個工作日，人力資源部經(jīng)理應根據(jù)所附的人力資源月報樣 本格式擬草各自的人力資源月報。 7. 在每月第六個工作日，人力資源部經(jīng)理應將其人力資源月報傳真發(fā)送 給集團人力資源總監(jiān)并抄送運作副總裁及其總經(jīng)理。 8. 在每月第七個工作日，集團人力資源總監(jiān)將檢查并復核各酒店的人力資 源月報，以便及時發(fā)現(xiàn)錯誤，并將根據(jù)需要與有關酒店的人力資源部經(jīng) 理澄清每一

49、個問題。 9. 在每月第八個工作日，集團人力資源總監(jiān)將各酒店的人力資源月報統(tǒng) 計分析后，匯總成海航酒店集團人力資源月報，并呈送總裁及副總裁,84,目標：通過培訓，所有主管以上人員都應熟悉并掌握辦理員工離職手續(xù)的標準 程序、步驟、方法、要求及相關政策,85,操作培訓手冊（2,操作培訓手冊（3,86,87,操作培訓手冊（4,V、測評考核簡介,考核任職資格：制度化（政策）、規(guī)范 化（程序）、 三公化（方法） 考核工作表現(xiàn)：試用期、年終獎、合同期考核評估、 月度或年度績效評估等,88,V-1、績效管理評估反饋,績效管理 是管理人員確保員工表現(xiàn)或成果與公司或組織目標或指標相吻合的管理過程。 績效評估 是

50、公司或組織了解其員工工作表現(xiàn)和業(yè)績好壞的過程。 績效反饋 是公司或組織對其員工的工作成效進行反饋的過程,89,2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved,McGraw-Hill/Irwin,V-2、績效管理的組織模型,90,員工個人表現(xiàn),條件限制： 文化、經(jīng)濟 條件等,員工個性特征 （技能水平、 工作能力,企業(yè)組織戰(zhàn)略： 長期或短期 目標及價值趨向,實際成效,2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved,McGraw-Hill/Irwin,V-3、績效管理的

51、目的,91,實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標,激勵員工進步發(fā)展,輔助公司行政管理,2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved,McGraw-Hill/Irwin,通過績效管理來實施公司戰(zhàn)略目標，輔助公司的行政管理 （如：工資、獎金、晉升、降級）,激勵員工進步發(fā)展,V-4、績效評估的五大考核標準,92,與公司戰(zhàn)略掛鉤,標準要全面并 有效(相關,標準要客觀并可靠,標準應被雙方接受,標準要具體 并可行,2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved,McGraw-Hill/Irwi

52、n,V-5、相互對比式績效評估,簡單排名式對比 從最好到最壞排列每位員工. 交叉排名：先從名單中刪除最好的,再刪除最壞的. 強制分布式對比 員工按一定百分比被排列成不同層次的組別(如:5%最好, 20%好,25%較好,25%一般,20%較差,5%極差). 分組排列對比 經(jīng)理把每一位員工與另一位員工進行比較，每當他比別人好，就給加一分。全部對比后,將每個人的總分計算出來,93,2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved,McGraw-Hill/Irwin,V-6、個性特點比較式績效評估,圖表打分式 每項個性特點分值是1到5（滿

53、分） 每個員工都根據(jù)每個特點進行打分 總分最高的是最好的員工 混合標準打分式 界定考核項目并為每個項目的分值列出文字說明（如：“優(yōu)秀是指”） 為每個員工打分并計算總分,94,2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved,McGraw-Hill/Irwin,V-7、具體行為比較式績效評估,特別事件記錄點評：經(jīng)理每天或每周記錄下每位員工最成功和最失敗的具體案例并進行客觀點評 行為錨定式打分（為每項工作任務都根據(jù)具體行為特征標出不同的分值,并根據(jù)實際工作表現(xiàn)打分） 行為觀察式打分（根據(jù)所有成功或失敗行為的出現(xiàn)頻率記錄在案并根據(jù)匯總后

54、的分值算出平均值） 組織行為調教法：通過正規(guī)的行為反饋與獎懲機制來管理或調教員工的工作表現(xiàn) 評估中心評定方式：由不同的打分者根據(jù)員工在模擬或仿真練習或活動中的具體表現(xiàn)進行打分評估(篩選潛在管理人才,95,2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved,McGraw-Hill/Irwin,V-8、結果對比式績效評估,目標管理方式 高層主管將企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標傳達給下一層管理者，并由他們根據(jù)企業(yè)或組織的整體戰(zhàn)略目標制定各自所要達到的工作目標,這些目標將被用來進行績效考核. 生產(chǎn)率測量及評估系統(tǒng) 目的在于激勵員工不斷地提升自己的生產(chǎn)

55、率(產(chǎn)值除以工時或人數(shù),96,目標,2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved,McGraw-Hill/Irwin,層級,V-9、員工表現(xiàn)的信息反饋途徑,97,顧客,同事,自己,下級,直接上級,2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved,McGraw-Hill/Irwin,V-10、績效評估中的打分失誤,和我類似的人給分高 與其他人相互對照，而不是與標準對照； 習慣性打高分、打低分或打中間平均分 “以偏蓋全”，即：一好百好，一壞百壞,98,2006 The

56、 McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved,McGraw-Hill/Irwin,V-11、減少評估失誤和政治性評估,減少評估失誤的兩種方法： 針對常見評估失誤的培訓 加強評估準確性的培訓(評估人對評估結果負責,評估分值與工作績效相關,評估者記錄下所觀察到的工作表現(xiàn)) 杜絕政治性評估 是指評估人有意歪曲事實，誤報評估結果以達到個人或公司的某種特殊政治目的的現(xiàn)象,99,2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved,McGraw-Hill/Irwin,V-12、提高績效反饋的質量

57、與效果,堅持每天或經(jīng)常進行績效反饋，而不是每年才做一次 營造合適的氛圍和選擇中性地點來進行績效評估反饋 讓員工在評估反饋會談前為自己評估打分 鼓勵下屬參與討論并共同探討解決存在問題的方法 表揚良好的工作表現(xiàn) 關注問題的解決方案 只對具體行為和成效進行評估反饋，而不是針對其本人 減少批評與指責 共同制定一個改進目標并規(guī)定檢查進度的日期,100,2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved,McGraw-Hill/Irwin,V-13、如何管理不同類型的員工,骨干型員工 具有較高的工作技能和積極性，管理者需要為這類人提供更多的發(fā)展

58、機會 盲干型員工 工作技能欠缺但積極性十足，管理者需要為這樣的人提供更多的培訓機會 消極型員工 工作能力很強但是積極性不高，管理者需要提高這些人的人際交往能力并調整獎勵或激勵措施 無可救藥型員工 工作能力和積極性均低，只能換崗、降級或解雇,101,2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved,McGraw-Hill/Irwin,V-14、遵循合法的評估方針,根據(jù)實際工作表現(xiàn)進行有效的崗位分析和評估 根據(jù)具體表現(xiàn)與成效而不是個性特點進行評估 培訓績效評估者如何正確使用評估系統(tǒng) 允許上級復核打分結果并允許員工上訴申辯 對于表現(xiàn)欠佳

59、者要給予咨詢、指導和幫助 使用多人評估以確保打分的公平性和準確性（如：上級、同事、下級、顧客、自己等,102,2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved,McGraw-Hill/Irwin,V-15、績效評估的反饋系統(tǒng),自下而上的反饋” 是指由下屬對管理人員進行績效評估。 360度反饋 是指由所有與管理人員有關聯(lián)的人（如上級、下級、同級、顧客、業(yè)主等）對其進行全方位的績效評估,103,2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved,McGraw-Hill/Ir

60、win,V-16、平衡記分卡,平衡記分卡” 可使管理人員從公司的內部客人和外部客人，雇員和股東的角度來評估工作表現(xiàn)的工具。 “平衡記分卡” 應能夠 把人力資源管理活動與公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來 有效地評估人力資源管理對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的影響力 人力資源管理的評估主要涉及生產(chǎn)率，員工本人和工作體制 生 產(chǎn) 率：產(chǎn)量或產(chǎn)值除以員工人數(shù) 員工本人：工作表現(xiàn)、工作態(tài)度、工作知識、工作技能等 工作體制：評估員工對公司人事體制的滿意度（如：績效 管理體制、 工資福利制度、職業(yè)發(fā)展體系等,104,V-17平衡記分卡示范之一,105,顧客角度 企業(yè)內部 創(chuàng)新與學習 財務角度,顧客怎樣看我們？ 我們必須在哪