企業(yè)變革管理與創(chuàng)新-上海交大

1、smart change things to know about professor wei lu school of management jiao tong university,企業(yè)變革管理與創(chuàng)新 呂巍 教授,好企業(yè)為什么會(huì)變壞,七十年代的五百強(qiáng)到上世紀(jì)末三分之二退出了名單。 2000年中國最流行的書為“大敗局” “安然”出了什么問題？“安達(dá)訊”又出了什么問題？還有“世界通信”,企業(yè)的生命周期和成長類型,為什么好公司會(huì)走下坡路,當(dāng)成功的公司面臨環(huán)境的巨大改變時(shí)，他們經(jīng)常不能有效地作出反應(yīng)，不能用新的產(chǎn)品、技術(shù)或戰(zhàn)略有效地反擊競爭者，而只會(huì)眼睜睜地看著銷售額和利潤銳減，他們的優(yōu)勢逐漸消失

2、而他們的股價(jià)大跌,走下坡路的原因,管理上的固執(zhí)導(dǎo)致競爭力的下降 行為慣性:這是組織即使面臨巨大的環(huán)境變化，仍跟隨已有行為方式的一種趨勢。執(zhí)著于過去帶來成功的思維和行動(dòng)方式，市場領(lǐng)導(dǎo)者只是簡單地把過去做過的事再加速地做一次。他們想把自已從洞中挖出來，可他們做的卻只是再把洞挖深一些,行為慣性的 4個(gè)特點(diǎn),戰(zhàn)略構(gòu)架,一整套設(shè)想決定了管理人員如何認(rèn)識他們從事的事業(yè),過程,做事的方法,關(guān)系網(wǎng),價(jià)值觀,與雇員、顧客、供應(yīng)商、分銷商和股東之間的紐帶,利益分享制度決定了公司文化,盲人,例行公事,鐐銬,教條,戰(zhàn)略構(gòu)架成了盲人,戰(zhàn)略構(gòu)架是一種思維模式，決定了管理人員如何認(rèn)識這個(gè)世界。 我們從事何種事業(yè)？我們怎樣創(chuàng)

3、造價(jià)值？誰是我們的競爭者？哪些顧客是關(guān)鍵的？ 這些問題迫使管理人員每天在滿桌子和滿電腦屏幕雜亂無章的原始信息/數(shù)據(jù)中，把注意力集中在那些重要之處。 戰(zhàn)略構(gòu)架一方面幫助管理人員去認(rèn)識問題，一方面也在使他們迷失方向。 通過使管理人員反復(fù)關(guān)注于一些特定事務(wù)，戰(zhàn)略構(gòu)架逐漸引誘他們相信只有這些事才是唯一值得關(guān)注的事。其結(jié)果就是限制了管理人員對外界的敏感度，而無法注意到新的機(jī)會(huì)和新的選擇,過程變成例行公事,一旦人們發(fā)現(xiàn)一種特別有效的工作方法，他們就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的愿望按照此設(shè)定的過程進(jìn)行工作，而停止對其它選擇的探索。固定在一種工作過程上使得人們有更多的時(shí)間和精力去完成其它的任務(wù)。 這種工作過程是有效的或是有效

4、率的。但也正因?yàn)樗麄儽皇熘?，而且被運(yùn)用得很自如，一旦這種過程變成一種例行公事，就阻礙了員工們?nèi)タ紤]新的工作方法,關(guān)系網(wǎng)變成了鎖鏈,為了成功，每一家公司都必須與員工、顧客、供應(yīng)商、分銷商和投資商建立起良好的關(guān)系。 但當(dāng)情況發(fā)生變化時(shí)，這些關(guān)系也可能變成鎖鏈，限制其應(yīng)變能力，從而導(dǎo)致習(xí)慣勢力的產(chǎn)生,價(jià)值觀變成教條,公司的價(jià)值觀是一種深層次的信仰，它團(tuán)結(jié)并激勵(lì)著人們。 然而，隨著公司的成熟，這些價(jià)值觀常常演變成僵化的教條主義。這些教條之所以仍然具有合法性，只是因?yàn)樗鼈冊谶^去被奉為神圣,優(yōu)秀的公司為什么失敗,無與倫比的 成功歷史,現(xiàn)狀和預(yù)期狀況 沒有差異,滿足于現(xiàn)有績效,積累了豐富資源,認(rèn)為資源起 決

5、定作用,資源替代了創(chuàng)新,最優(yōu)化的業(yè)務(wù)體系,根深蒂固的 行為風(fēng)格,不容易適應(yīng) 新規(guī)則,成功證明了現(xiàn)有 戰(zhàn)略的正確性,誤以為現(xiàn)有的發(fā)展 慣性就是領(lǐng)導(dǎo)力,不能“重塑”領(lǐng)導(dǎo)力,不能擺脫過去,不能創(chuàng)造未來,改造企業(yè)并不是盡善之法，需重建企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,謀求競爭力,調(diào)整企業(yè)部門 并裁減人員,改進(jìn)工作程序 并不斷改進(jìn),徹底改造企業(yè) 并重新建立戰(zhàn)略,變小,變好,于眾不同,目 錄,引言 第一篇 摧毀陳舊的變革模式 第二篇 在變化中的世界里變革機(jī)構(gòu) 第三篇 變革的過程 第四篇 提高組織的自我意識 第五篇 協(xié)同作戰(zhàn) 尾聲,人們常把變革描述為外部的、獨(dú)立的、行為越軌的東西 精明的變革大師知道，這樣做只會(huì)增加我們的孤獨(dú)感

6、 減少同變革的聯(lián)系，使得變革成為我們的敵人 實(shí)際上，變革并不是我們的敵人，像所有的生物一樣 我們同變革的關(guān)系一直很融洽,現(xiàn)實(shí)地面對變革,引 言,信念:萬事萬物都處于不斷變化之中,一切都會(huì)變 沒有人能阻止變化 沒有人能顛覆變化 組織之中，變化無處不在 沒有不忠實(shí)的員工 除了我們以往行為的產(chǎn)物 任何事物都可以改變,引言,我們可以改變現(xiàn)實(shí),我們可以對以往創(chuàng)造出來的東西進(jìn)行再創(chuàng)造 組織中存在的“問題員工”是那些還沒有給予時(shí)間、信息、心理空間、培訓(xùn)的人，或者說，尚未給予他們改變自身的機(jī)會(huì) 或者我們自己，因?yàn)閷ψ兏锏暮唵涡曰驈?fù)雜性有誤解,引言,基本原則,1. 意識 意識到自己想要什么 意識到自己的處境 2

7、. 協(xié)調(diào)一致 改變你的行為、方法和態(tài)度，使其與你的目標(biāo)保持一致 時(shí)刻保持警惕，跟上前進(jìn)的步伐 以有效方法工作；從無效方法中吸取教訓(xùn)，并予以摒棄 這些原則說起來簡單，做起來并不容易,引言,變革魔術(shù)師手中的魔術(shù)球,同時(shí)關(guān)注不同事物 總是不能牢固把握任何事 總是通過發(fā)展變化的方式處理問題 總是不能掌握控制 總是在不斷修正、調(diào)整 很少松懈，總是高度關(guān)注動(dòng)態(tài)發(fā)展,今日領(lǐng)導(dǎo)，抑或未來的領(lǐng)導(dǎo),現(xiàn)在,5-10 年后,現(xiàn)在你為什么樣的客戶服務(wù)？ - 現(xiàn)在你通過什么渠道接觸到客戶？ - 現(xiàn)在你的競爭對手是誰？ - 你現(xiàn)在的競爭優(yōu)勢以什么為基礎(chǔ)？ - 現(xiàn)在你的利潤來源是哪些？ - 現(xiàn)在使你得以與眾不同的技能和能力是

8、什么？ - 現(xiàn)在你參與的終端產(chǎn)品市場是什么,未來你為什么樣的客戶服務(wù)？ - 未來你通過什么渠道接觸到客戶？ - 未來你的競爭對手是誰？ - 你未來的競爭優(yōu)勢以什么為基礎(chǔ)？ - 未來你的利潤來源是哪些？ - 未來使你得以與眾不同的技能和能力是什么？ - 未來你參與的終端產(chǎn)品市場是什么,曾施行產(chǎn)業(yè)調(diào)整或戰(zhàn)略再造的公司,新的戰(zhàn)略思維,不僅,而且,流程再造,戰(zhàn)略再造,競爭挑戰(zhàn),組織轉(zhuǎn)型,產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型,爭奪市場份額,爭奪機(jī)遇份額,學(xué)習(xí)型戰(zhàn)略,遺忘型戰(zhàn)略,尋找未來,定位型戰(zhàn)略,預(yù)見力型戰(zhàn)略,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略結(jié)構(gòu),新的戰(zhàn)略思維,不僅,而且,符合現(xiàn)有資源組合的戰(zhàn)略,有一定延伸性的戰(zhàn)略,邁向未來,有資源配置戰(zhàn)略,有資

9、源積累和發(fā)揮戰(zhàn)略,新的戰(zhàn)略思維,不僅,而且,在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)內(nèi)競爭,為實(shí)現(xiàn)未來行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位而競爭,為產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位而競爭,為核心競爭力的領(lǐng)導(dǎo)地位而競爭,作為單一實(shí)體而競爭,作為聯(lián)盟而競爭,最大限度實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品的一炮打響,最大限度地發(fā)展市場學(xué)習(xí),將進(jìn)入市場的時(shí)間壓低到最小限度,將實(shí)現(xiàn)全球性“先入為主”地位 的時(shí)間壓低到最小限度,新的戰(zhàn)略思維,不僅,而且,面向未來式競爭的三個(gè)階段,在思想上 占據(jù)主導(dǎo)性,管理過渡 方案,為市場份額 而競爭,了解行業(yè)發(fā)展驅(qū)動(dòng)因素，形成預(yù)見力. 對功能性、核心競爭力和客戶界面的發(fā)展變化形成創(chuàng)新的思維，并通過“戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)”加以總結(jié)歸納,先入為主地建立核心競爭力，探索可能的其它產(chǎn)品

10、理念，重新規(guī)劃客戶界面 發(fā)展、管理同業(yè)間的必要協(xié)作聯(lián)盟迫使競爭對手進(jìn)入時(shí)間更長、代價(jià)更昂貴的過渡計(jì)劃,建立全球性供銷商網(wǎng)絡(luò). 形成合適的市場定位戰(zhàn)略. 趕在競爭對手之前搶占關(guān)鍵市場.將效率和生產(chǎn)率發(fā)揮到最大程度 管理競爭中的互動(dòng),需要培養(yǎng)預(yù)見力,人無遠(yuǎn)慮，必有近憂，每個(gè)管理者其實(shí)都應(yīng)該較長遠(yuǎn)地思考以下問題： 未來5，10，15年內(nèi)，我們還需要提供哪些新型的客戶利益？ 為交付這些客戶利益，還需要形成哪些新的能力？ 未來幾年內(nèi)，我們應(yīng)該怎樣改造客戶界面,預(yù)見力的基礎(chǔ),洞察力: 識別人們生活習(xí)慣、技術(shù)、人口、地理政治等因素 “想象工程”: 具有豐富的想象力，能夠用語言或圖象說明未來的圖景 好奇心:

11、要具有孩童一樣的好奇心；即便對某些問題不是專家，也要能夠積極探索想象下去,未來是可以預(yù)見的，但是很少有人去做這預(yù)見的工作 - 蘋果電腦公司，allen kay,培養(yǎng)預(yù)見力,避免眼光局限于現(xiàn)有市場 高層管理者應(yīng)把自己的企業(yè)當(dāng)成“核心競爭力”的組合，而非現(xiàn)有業(yè)務(wù)的組合，這樣會(huì)產(chǎn)生新的機(jī)會(huì) 避免眼光局限于現(xiàn)有產(chǎn)品理念 不要陷入“我的主業(yè)是什么”“我們的產(chǎn)品/服務(wù)是什么”的傳統(tǒng)窠臼 從傳統(tǒng)產(chǎn)品和服務(wù)中提取“功能性,培養(yǎng)預(yù)見力,培養(yǎng)廣泛的好奇性 “現(xiàn)在的動(dòng)向是什么?” “誰在領(lǐng)導(dǎo)潮流? 誰是領(lǐng)導(dǎo)者？誰被牽著鼻子走？誰在冷眼旁觀？” “我們獲得未來洞察力的方案是什么?” 以姿態(tài)姿態(tài)共同暢想未來 把自己放在

12、同等位置和下屬辯論未來 愿意聆聽組織中的不同聲音,培養(yǎng)預(yù)見力,尊重“集大成者” 未來變化的因素繁多 必須綜合不同視角 讓每個(gè)雇員都形成綜合的視角 他山之石可以攻玉 用比擬和比喻的方法從其它行業(yè)中尋找啟發(fā),培養(yǎng)預(yù)見力,敢于與眾不同 叛逆者生存 創(chuàng)新企業(yè)中應(yīng)該有很多打破陳規(guī)舊俗的人 理解人類的基本需求 不理解人們的基本需求，無論預(yù)見力是多么強(qiáng)，都有可能失之謬誤 對人類基本需求的深刻理解是產(chǎn)品的創(chuàng)新之源,培養(yǎng)預(yù)見力,打破“客戶主導(dǎo)”的觀點(diǎn),未明確,明確說明,需求,客戶種類,現(xiàn)有客戶,還沒有服務(wù)到的客戶,沒有發(fā)掘的機(jī)遇,第一篇 摧毀陳舊的變革模式,摧毀陳舊的變革模式,變革的原動(dòng)力,你想要干什么？ 改變

13、你自己（你的服飾/技術(shù)/能力/態(tài)度）？ 改變他人（影響別人對你的態(tài)度或某一觀念）？ 改變你業(yè)務(wù)上的規(guī)章制度抑或是企業(yè)的運(yùn)行？ 改變企業(yè)文化？ 改變經(jīng)營方式？ 改變世界,第一篇,另一主要的聯(lián)系就是，每一次變革都是在上一次變革的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。除非你也改變，否則，你什么也改變不了 需要變革的不是機(jī)構(gòu)，而是機(jī)構(gòu)內(nèi)的人，是機(jī)構(gòu)內(nèi)各個(gè)部門的人 作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你必須首先進(jìn)行你所倡導(dǎo)的變革，并率先垂范。變革創(chuàng)造嶄新的世界（新的公司、新的規(guī)章制度、新的形象） 變革首先從你我做起，且最終從我做起。該照照鏡子了,變革的原動(dòng)力,第一篇,變革有時(shí)看似艱難，好象一個(gè)雜亂無章的局面，又像一次令人很不愉快的旅行；有時(shí)又是如

14、此容易，就像從椅子上滑下來，跌進(jìn)了安樂窩一樣，稱心如意。仿佛是在順境之中又戴上玫瑰色的眼鏡。 恐懼既不是壞事也不是好事，既不積極也不消極，它是變革的一部分。你如何對待恐懼這才是關(guān)鍵,變革的原動(dòng)力,第一篇,協(xié)調(diào)一致,調(diào)整你的行為、方法和態(tài)度，使其與你的目標(biāo)保持一致 時(shí)刻保持警惕，跟上前進(jìn)的步伐 以有效方法工作；從無效方法中吸取教訓(xùn)，并予以摒棄,第一篇,兩種典型的變革之路,道路1 較少有人問津的道路 _ 變革從外部開始 變革從內(nèi)部開始創(chuàng)造 把你得到的東西帶走 擁有變革的成果： 擁有變革的過程： 喜愛變革的結(jié)果 喜愛變革的歷程 樂觀/悲觀/猶豫 對正在發(fā)生的一切持堅(jiān)定信念 因沒有達(dá)到既定目標(biāo)而責(zé)備他

15、人 接受事實(shí)，從中學(xué)習(xí) 因達(dá)到既定目標(biāo)而滿懷感激（可能） 感激所有的結(jié)果,第一篇,兩種典型的變革之路,道路1 道路2:較少有人問津的道路 _ 變革從外部開始 變革從內(nèi)部開始創(chuàng)造 把你得到的東西帶走 擁有變革的成果： 擁有變革的過程： 喜愛變革的結(jié)果 喜愛變革的歷程 樂觀/悲觀/猶豫 對正在發(fā)生的一切持堅(jiān)定信念 因沒有達(dá)到既定目標(biāo)而責(zé)備他人 接受事實(shí)，從中學(xué)習(xí) 因達(dá)到既定目標(biāo)而滿懷感激（可能） 感激所有的結(jié)果,第一篇,牢記十件關(guān)于恐懼的事項(xiàng),恐懼是十分自然和不可避免的只要承認(rèn)這一點(diǎn)，勇往直前，鼓起勇氣，不要?dú)怵H 記住個(gè)人動(dòng)力來自內(nèi)部：要相信自己 對你的所作所為負(fù)責(zé)任；不要責(zé)備他人或埋怨外界 積極

16、思考 離開群體獨(dú)立思考，作決定并行動(dòng),第一篇,果斷作決定即使是帶來災(zāi)難的決定，你都可以從中學(xué)到東西 將工作滲透到你生活的各個(gè)方面：工作上的恐懼會(huì)影響到工作以外 面對現(xiàn)實(shí)，順其自然你所抗拒的東西，仍會(huì)繼續(xù)下去 你想要得到的東西，要先給予別人如果你想要得到別人的信任，首先要信任別人；如果你想得到別人的贊揚(yáng)，首先要贊揚(yáng)別人 善待自己整個(gè)世界都可能批評或嘲笑你，但你要相信有更多積極有益的方法，可以幫助你處理這些消極的結(jié)果,牢記十件關(guān)于恐懼的事項(xiàng),第一篇,十大變革真理,1 你必須明確你所需要的決定了么？ 2 你確信真的需要變革是嗎？ 3 你是否擁有它？ 4 你必須現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)你做到了嗎？ 5 你必須了解是什

17、么阻礙了變革 6 必須十分自信 7 必須樂觀 8 保持警惕 9 順其自然 10心存感激,第一篇,變革管理通史,弗雷德里克泰勒（fredrick taylor）科學(xué)管理（1911年） 馬克斯韋伯（max weber） 古典（管理）學(xué)派 （1920年） 切斯特巴納德（chester barnard） 人類關(guān)系學(xué)派（1924年） 戴明（juran deming）等 全程質(zhì)量管理（1949年） 錢皮哈默（hammer, champy） 企業(yè)流程設(shè)計(jì)（1993年,第一篇,第二篇 在變化中的世界里變革機(jī)構(gòu),在變化中的世界里變革機(jī)構(gòu),世界在怎樣改變（1,最好把變革作為規(guī)則，而不是尺度 昨天 今天 _ 自然資

18、源決定力量 知識就是力量 層級即模式 協(xié)同即規(guī)定 領(lǐng)導(dǎo)的指揮和控制 領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)而后訓(xùn)練 領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)士 領(lǐng)導(dǎo)方便他人 領(lǐng)導(dǎo)需要尊重 領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)自尊 股東至上 顧客至上 經(jīng)理指揮 經(jīng)理委派 監(jiān)督盛行 監(jiān)督消失 雇員接受命令 小組決策 資歷代表地位 創(chuàng)造帶來進(jìn)步 生產(chǎn)決定供給 質(zhì)量決定需求 價(jià)值是額外的 價(jià)值即一切 人人都是競爭者 人人都是顧客 利潤靠經(jīng)驗(yàn)獲得 利潤靠誠實(shí)獲得,第二篇,世界在怎樣改變（1,最好把變革作為規(guī)則，而不是尺度 昨天 今天 自然資源決定力量 知識就是力量 層級即模式 協(xié)同即規(guī)定 領(lǐng)導(dǎo)的指揮和控制 領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)而后訓(xùn)練 領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)士 領(lǐng)導(dǎo)方便他人 領(lǐng)導(dǎo)需要尊重 領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)自尊 股東至上

19、顧客至上 經(jīng)理指揮 經(jīng)理委派,第二篇,世界在怎樣改變（1,世界在怎樣改變（1,昨天 今天 監(jiān)督盛行 監(jiān)督消失 雇員接受命令 小組決策 資歷代表地位 創(chuàng)造帶來進(jìn)步 生產(chǎn)決定供給 質(zhì)量決定需求 價(jià)值是額外的 價(jià)值即一切 人人都是競爭者 人人都是顧客 利潤靠經(jīng)驗(yàn)獲得 利潤靠誠實(shí)獲得,第二篇,世界在如何改變（2,忘記五年計(jì)劃，嘗試五天計(jì)劃 生產(chǎn)策略（舊世界） 創(chuàng)新策略（新世界） _ 供給降低成本 以最小的痛苦進(jìn)行變革 抑制個(gè)人特征 承認(rèn)個(gè)人特征 依從、遵守規(guī)則 獨(dú)立、打破規(guī)則 效忠公司 效忠自己 集中思維 發(fā)散思維 無視企業(yè)價(jià)值 忠于企業(yè)價(jià)值 低風(fēng)險(xiǎn)、確定性 高風(fēng)險(xiǎn)、信念 保持現(xiàn)狀 改變現(xiàn)狀 以物質(zhì)手

20、段激勵(lì) 以心理手段激勵(lì) 喜歡獎(jiǎng)勵(lì) 喜歡公司,第二篇,世界在如何改變（2,忘記五年計(jì)劃，嘗試五天計(jì)劃 生產(chǎn)策略（舊世界） 創(chuàng)新策略（新世界） 供給降低成本 以最小的痛苦進(jìn)行變革 抑制個(gè)人特征 承認(rèn)個(gè)人特征 依從、遵守規(guī)則 獨(dú)立、打破規(guī)則 效忠公司 效忠自己 集中思維 發(fā)散思維 無視企業(yè)價(jià)值 忠于企業(yè)價(jià)值 低風(fēng)險(xiǎn)、確定性 高風(fēng)險(xiǎn)、信念 保持現(xiàn)狀 改變現(xiàn)狀 以物質(zhì)手段激勵(lì) 以心理手段激勵(lì) 喜歡獎(jiǎng)勵(lì) 喜歡公司,第二篇,世界在如何改變（3,第二篇,世界在如何改變（3,沒有個(gè)人的改變，便不會(huì)有組織領(lǐng)域的重大變化 個(gè)人偏見 創(chuàng)造新的生活標(biāo)準(zhǔn) 為生存創(chuàng)造新的標(biāo)準(zhǔn) 自我滿足 自知之明 獲得 貢獻(xiàn) 駕御 分享權(quán)利

21、 重視家庭 重視社區(qū)/環(huán)境 獲得 探究 外表 內(nèi)在 成功 意義,第二篇,世界在如何改變（4,忘掉變革！這個(gè)詞他微弱了。要不斷地說“革命” 引自湯姆彼得斯研究會(huì)1994,第二篇,四種流行的變革模式,1. 目標(biāo)設(shè)置型 此類變革由公司設(shè)置既定目標(biāo)，全力以赴完成任務(wù)。屬商界變革最常見的模式 2. 生命周期型 此類變革反映了一切生物體的共性，即從出生、成長、成熟、衰老直至死亡的一連串的過程。每一階段都會(huì)產(chǎn)生變革，然后又明顯地由一個(gè)階段走向另一個(gè)階段過度。這就是為什么人類在人生的旅途上要慶賀生辰、青春期、成年、退休和葬禮的原因,第二篇,3.競爭型 第三種模式認(rèn)為，世界上各種事物、力量和價(jià)值觀都在相互斗爭，

22、以取得統(tǒng)治地位，變革或穩(wěn)定是不同對立集團(tuán)之間權(quán)利傾爭的結(jié)果。此種模式說明了公司屢見不鮮的紛爭、談判和妥協(xié) 4.生物進(jìn)化型 此種類型的變革呈現(xiàn)出變異、優(yōu)勝劣汰和適者生存的不斷循環(huán)。變異是自然而然發(fā)生的，優(yōu)勝劣汰則是由于對枯竭的資源和良好的生存環(huán)境的競爭所造成的，而適者生存則是力量和不朽的生存方式的體現(xiàn)。不過，這種逐漸演化的周期，可能會(huì)被突如其來的變革所打斷 摘自矯正第14期中“駕御變革”一文,四種流行的變革模式,第二篇,變革深層的東西深層結(jié)構(gòu),操作方式 行為 互動(dòng) 風(fēng)格 流程和制度,變革要進(jìn)行得多深入改變公司的信念,關(guān)于經(jīng)營的性質(zhì)是考慮股東的利益還是社會(huì)影響？ 關(guān)于真理的性質(zhì)真理是由公司領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)加

23、的，還是通過自身行動(dòng)發(fā)現(xiàn)的？ 關(guān)于人的價(jià)值的信念應(yīng)該開發(fā)還是投資？ 關(guān)于人的潛能強(qiáng)迫工作還是讓他們在工作中自由展示？ 關(guān)于工作的性質(zhì)是完成“什么”任務(wù)還是有助于公司“如何”和“為什么”學(xué)到做得更好？ 關(guān)于人的創(chuàng)造力的本質(zhì)及影響需要控制還是放手,第二篇,變革的過程,被動(dòng)的變革,主動(dòng)的變革,第三篇,我們周圍究竟出了什么事,應(yīng)付各種變化,制定明確各自的角色和職責(zé)的計(jì)劃 制定使相關(guān)人員等參與進(jìn)來的計(jì)劃 制定計(jì)劃以保證受變化影響的人不僅愿意而且能夠隨之變化 制定從發(fā)生的事件中汲取教訓(xùn)的計(jì)劃,以便真正走向”成功” 制定調(diào)整,評估結(jié)果的計(jì)劃 制定應(yīng)對失敗與成功的計(jì)劃,自上而下還是自下而上？ 應(yīng)當(dāng)選擇何種途徑

24、,第三篇,對比與比較（a,經(jīng)典的“自上而下”的方式 制造一種緊迫感 建立一支領(lǐng)導(dǎo)力量 形成構(gòu)想和策略 交流構(gòu)想 掃除實(shí)現(xiàn)新構(gòu)想的障礙 促成短期的成功 鞏固收獲，促成更多的變革 固定企業(yè)文化中的新方法,第三篇,對比與比較（b,經(jīng)典的“上下夾擊” 在大衛(wèi)的解決之道一書中，瓦萊麗.斯圖爾特（valerie stewart）就自上而下與自下而上的爭論發(fā)表了不同的看法 她把“中層管理”描寫為“對變革的阻力”，因此他們對高層管理將變革策略貫徹到整個(gè)機(jī)構(gòu)中的努力構(gòu)成了阻礙 她認(rèn)為，高層管理應(yīng)將變革的策略直接下達(dá)到一些樞紐崗位，即“那些通過他們你可以對所雇傭的每一位職工施加影響的”低級經(jīng)理和高級監(jiān)工。在這些崗

25、位上他們獲得理解，也承擔(dān)責(zé)任，錄用員工并授權(quán)給他們,第三篇,對比與比較（b,當(dāng)“下層”開始實(shí)施變革的時(shí)候，“中層”實(shí)際上已處于進(jìn)退兩難之中：一方面有來自上級的壓力和訓(xùn)斥；另一方面，也面臨屬下已進(jìn)行變革的事實(shí)。另外，直接與下層經(jīng)理進(jìn)行溝通，可激發(fā)那些仍有余力奉獻(xiàn)給公司、起關(guān)鍵作用的人們 這樣，就可以保證下一代的中層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)比當(dāng)前的更有遠(yuǎn)見,第三篇,第四篇 提高組織的自我意識,提高組織的自我意識,提高組織的自我意識,第一部分：構(gòu)想 盡可能提高組織的自我意識 第二部分：分析 提高對企業(yè)現(xiàn)狀的認(rèn)識,第四篇,從競爭到競爭力,何為核心競爭力,核心競爭力是群體或團(tuán)隊(duì)中根深蒂固的、互相彌補(bǔ)的一系列技能和知識的組

26、合，借助該能力，能夠按世界一流水平實(shí)施一到多項(xiàng)核心流程。,kevin p. coyne, stephen j. d. hall, and patricia gorman clifford 麥肯錫高層管理論壇, 1997年第1期, pp. 4054,核心競爭力- 技能/知識的組合,核心競爭力是技能和技術(shù)的組合，而不是單技術(shù)或者技能 核心競爭力有兩大類: 洞察力/預(yù)見力 業(yè)務(wù)一線執(zhí)行能力,洞察 / 預(yù)見能力,這些能力幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)、掌握能夠形成先行一步優(yōu)勢的事實(shí)或模式。這些能力的來源是： 能夠產(chǎn)生一系列發(fā)明的技術(shù)或科學(xué) 有助于建立某項(xiàng)成功業(yè)務(wù)的專有數(shù)據(jù)（proprietary data) 能不斷發(fā)明

27、成功產(chǎn)品的創(chuàng)造力 卓越的分析和推斷能力,業(yè)務(wù)一線的實(shí)施能力。因一線人員工作差異顯著，導(dǎo)致終端產(chǎn)品和服務(wù)也產(chǎn)生很大差異，導(dǎo)致實(shí)施能力的不同。 業(yè)務(wù)一線實(shí)施能力可以定義為交付產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特能力，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量能達(dá)到頂尖的工作者在理想狀況下所能產(chǎn)生的最佳水平,業(yè)務(wù)一線執(zhí)行能力,核心能力和非核心能力,客戶價(jià)值 - 是否對創(chuàng)造客戶認(rèn)知價(jià)值有很大作用,競爭區(qū)分性 - 是否具有獨(dú)特性,可延伸性 - 能否衍生新的產(chǎn)品和服務(wù),核心競爭力必須符合以下三項(xiàng)檢測標(biāo)準(zhǔn),核心競爭力,核心競爭力不是什么,不是財(cái)務(wù)意義上所說的“資產(chǎn),財(cái)務(wù)資產(chǎn),單一產(chǎn)品,單一服務(wù),專利,品牌,戰(zhàn)略規(guī)劃 能力,靈活性,競爭優(yōu)勢,進(jìn)取性,不是單

28、一技能、產(chǎn)品、服務(wù)、品牌或?qū)＠?不是模糊的概念，如戰(zhàn)略規(guī)劃能力、 靈活性、進(jìn)取性,不是所有的核心競爭優(yōu)勢都是核心競爭力，反之亦然,競爭力的價(jià)值變化,一個(gè)時(shí)期的競爭力過一段時(shí)期就可能成為一般的能力 行業(yè)結(jié)構(gòu)的大幅度調(diào)整有可能降低核心競爭力的價(jià)值,競爭力型競爭,競爭：形成、獲取 技能、技術(shù),競爭：綜合核心競爭力,競爭：核心產(chǎn)品份額的最大化,競爭：最終產(chǎn)品份額的最大化 (自有品牌 + oem,核心競爭力思維,1） 識別現(xiàn)有的核心競爭力,2） 確定核心競爭力的形成時(shí)間表,3） 建立核心競爭力,4） 利用核心競爭力,5） 保護(hù)自己的核心競爭力領(lǐng)導(dǎo)地位,為了讓核心競爭力思維在組織扎根，管理團(tuán)隊(duì)必須完成5項(xiàng)

29、重要任務(wù),多元化公司的另類構(gòu)想,總品牌,業(yè)務(wù)單位,核心產(chǎn)品,核心競爭力,變隱性目標(biāo)為顯形目標(biāo),構(gòu)想必須涉及的十個(gè)方面 構(gòu)想要包含方向（哪里）、目標(biāo)（為什么）和策略（如何） 構(gòu)想要提供一個(gè)大膽的目標(biāo)，來解釋和說明為什么要進(jìn)行變革，從而使該目標(biāo)引領(lǐng)組織打破現(xiàn)狀，使之具有更高的抱負(fù) 構(gòu)想要與公司的地位相聯(lián)系，或者能說明為什么進(jìn)行變革 構(gòu)想要符合實(shí)際 即使它超越公司現(xiàn)有的認(rèn)識水平，也必須包含現(xiàn)狀的某些因素，例如，容易接受的價(jià)值觀、原則或或能力等。 構(gòu)想要具有外向性，即集中于一筆生意及所針對的客戶,第四篇,構(gòu)想要明確說明不變革可帶來的痛苦以及變革可帶來的快樂，以吸引人們的加入 構(gòu)想要使人人都明白自己的職

30、責(zé)以及構(gòu)想對自己的影響 構(gòu)想要能夠曉之以理、動(dòng)之以情 既能煽動(dòng)感情，又能啟發(fā)思路 構(gòu)想要具有“致命的吸引力”，即：既能誘惑人，又能對人具有激發(fā)和震懾作用 構(gòu)想要以生動(dòng)、強(qiáng)有力的語言來表達(dá)。雖然，你不可能做到在構(gòu)想中確切地表達(dá)每個(gè)詞的含義，但你所使用的語言應(yīng)具有激發(fā)問題和討論的力量。首先，你要知道詞語的的含義。如果有人問你：“那么，我們要成為別人可怕的競爭對手啦！我們要怎樣做才會(huì)這樣呢？“你就要能確切地告訴他,變隱性目標(biāo)為顯形目標(biāo),第四篇,掌握變革,企業(yè)必須塑造自己的未來，把握自己的命運(yùn) “必須走在變革之前 “不斷地反思自己的市場，尋找未被滿足的需求 “超前地開發(fā)合適的產(chǎn)品 / 服務(wù)和人才 “不

31、斷對未來進(jìn)行模擬和演練，對未來形成越來越清晰的認(rèn)識。,未來的三個(gè)環(huán)節(jié),新經(jīng)濟(jì) new economy,新企業(yè) new enterprise,新業(yè)務(wù) new offerings,新經(jīng)濟(jì),新經(jīng)濟(jì)的四大特征,全球化,網(wǎng)絡(luò)化,無形資產(chǎn) 占主導(dǎo),不斷變化,國界對經(jīng)濟(jì)的影響越來越小 商業(yè)中心轉(zhuǎn)移 貨幣整合 傳統(tǒng)障礙（如語言、文化等）逐漸消除,新經(jīng)濟(jì),新經(jīng)濟(jì)的四大特征,全球化,聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)化,無形資產(chǎn) 占主導(dǎo),不斷變化,是否在包容在網(wǎng)絡(luò)里面？ 能否了解網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作機(jī)制？ 能否開展相互學(xué)習(xí),新經(jīng)濟(jì),新經(jīng)濟(jì)的四大特征,全球化,網(wǎng)絡(luò)化,無形資產(chǎn) 占主導(dǎo),不斷變化,知識和思想成為主要的經(jīng)濟(jì)資源 關(guān)系和聯(lián)盟成為業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的重

32、要組成部分 以權(quán)力為導(dǎo)向的等級關(guān)系消失，被以想象力為標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系所取代,新經(jīng)濟(jì),新經(jīng)濟(jì)的四大特征,全球化,網(wǎng)絡(luò)化,無形資產(chǎn) 占主導(dǎo),不斷變化,變化永不止息 企業(yè)必須趕在變化之前進(jìn)行變革 距離的消失更是增加了變數(shù),新企業(yè),更趨扁平，更小,速度更快,更加數(shù)碼化,更加注重知識和學(xué)習(xí),更加互聯(lián)網(wǎng)化,更多協(xié)作，通過協(xié)作和 伙伴共同發(fā)展,更加虛擬化,通過發(fā)掘市場價(jià)值點(diǎn)而 取得成功,新業(yè)務(wù),1. 側(cè)重于為客戶創(chuàng)造價(jià)值 2. 業(yè)務(wù)交付的速度更及時(shí),更穩(wěn)定 3. 能夠抓住市場的關(guān)注點(diǎn) 4. 取得客戶垂青將馬上削弱競爭者 5. 可按客戶需求定制，避免成為“大路貨”的風(fēng)險(xiǎn) 6. 解決了競爭性價(jià)格和高利潤之間的矛盾 7

33、. “更便宜，更好，更快。,新業(yè)務(wù)的七大特征,第五篇 協(xié)同作戰(zhàn),協(xié)同作戰(zhàn),通過交流以達(dá)成共識,就變革達(dá)成共識的五項(xiàng)原則 參與 教育 誠實(shí) 協(xié)調(diào) 堅(jiān)持不懈,第五篇,舊的交流模式,第五篇,舊的交流模式,新的交流模式,螺旋型 金字塔型 螺旋型中的金字塔,意義,環(huán)境,信息,表演者/觀眾,第五篇,新的交流模式,06.03.2021,86,意義,環(huán)境,信,表演者/觀眾,新的交流模式,螺旋型 金字塔型 螺旋型中的金字塔,金字塔/螺旋型模式的優(yōu)勢： 人是變革中最重要的，而不是最次要的,這里得出了八點(diǎn)結(jié)論： 這個(gè)世界是由長期以來觀眾所闡釋和賦予其意義的文本和符號構(gòu)成的。 沒有什么能替代你接近觀眾的做法 交流是一

34、種服務(wù)交易 盡管我們能控制如何對交流進(jìn)行設(shè)計(jì)和籌劃，但最終得由觀眾決定其意義 如果真正想把交流的過程處理好，在交流之前,必須分析所要傳達(dá)的信息的每一部分 不可能“無法交流”，可能的只是我們的意思沒有被正確理解 不可能不交流,第五篇,最佳交流方式,第五篇,最佳交流方式,第五篇,影響你的觀眾,主要有五個(gè)方面的影響 強(qiáng)度 可信度 方向 技巧 語義,第五篇,建立信任：抵制行為的真相,抵制是件好事，主要有四個(gè)原因： 這是變革開始的確切信號 抵制告訴我們所努力嘗試的還沒有達(dá)到最好的效果 抵制如果能對變革的持續(xù)性有利，那么它便是有序的健康的反饋。 抵制在行為上是一種忠誠,第五篇,向變革妥協(xié),第五篇,向變革妥

35、協(xié),就變革進(jìn)行交流時(shí)應(yīng)采用換位思考,我應(yīng)該如何 通過站在他們的立場、考慮他們的擔(dān)憂來預(yù)計(jì)可能發(fā)生的“抵制”？ 以能引起他們共鳴的方式告訴他們變革相對于過去的好處。 表明變革是為股東創(chuàng)造一個(gè)更好的公司，而不是為某個(gè)顧問或總裁標(biāo)榜立名？ 對過去表示尊重，從而不使觀眾顯得是錯(cuò)誤的或愚蠢的？ 告訴他們以什么方式、用多久就可以看到變革的好處？ 表明什么是不變的？ 表明我知道我的下屬有能力實(shí)施變革，度過面前的一切問題和難關(guān),第五篇,表明變革與公司的戰(zhàn)略方向密切相連或針對著客戶需求的重要變化。這樣，我就能讓他們明白變革對公司的重要作用，而不是對工作的阻礙。 取得他們的幫助，制定變革計(jì)劃的詳細(xì)內(nèi)容。我應(yīng)該計(jì)劃

36、那些活動(dòng)以發(fā)揮他們的創(chuàng)造力（而不僅僅是參與）？ （抱歉，我說的不清楚，你也許沒聽到。再說一遍：）我應(yīng)該計(jì)劃那些活動(dòng)以發(fā)揮他們的創(chuàng)造力（而不僅僅是參與）？ 表明如果變革的進(jìn)展不如所期望的那樣，有改變的余地嗎,就變革進(jìn)行交流時(shí)應(yīng)采用換位思考,第五篇,就變革進(jìn)行交流時(shí)應(yīng)采用換位思考,選擇何種交流渠道？ 鼓勵(lì)反饋？我可以準(zhǔn)備一張有關(guān)這次變革的問答表，向他們表明我已經(jīng)思考過他們可能會(huì)碰到問題。但除此之外我還能做什么呢？ 保證我可以接受所有的反饋？可以用什么渠道獲取敏感的、個(gè)人的，甚至是匿名的反饋？ 開始接受反饋后，如何表明我在聽取并作出反應(yīng)？我可以不斷發(fā)布有關(guān)“最新關(guān)注”的布告，寫上我的回答，如: 我知

37、道有人關(guān)注下崗問題 我知道有人擔(dān)心新團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu),第五篇,表明我的行為與變革相一致。 把我的全部交流策略當(dāng)作是在為變革做廣告一樣？如果能夠影響他們，讓他們變得主動(dòng)要求變革，我就不強(qiáng)制他們接受了。 確保我的交流方式能不斷地鼓勵(lì)、促進(jìn)、引導(dǎo)人們進(jìn)行變革，而不是使人感到厭煩的不斷重復(fù)？ 確保我能看到變革帶來的痛苦和困難？ 指導(dǎo)別人在整個(gè)公司內(nèi)傳播有關(guān)變革的信息？ 使他們能處理可能發(fā)生的沖突（因?yàn)槿藗兺鶗?huì)把“信息傳播者”作為直接攻擊目標(biāo)）,就變革進(jìn)行交流時(shí)應(yīng)采用換位思考,第五篇,變革公司文化的十大忠告,我們百分之百地創(chuàng)造了文化。甚至憤世嫉俗和漠不關(guān)心也是公司文化的一部分。聰明的人知道該怎么做，你的選擇

38、創(chuàng)造了文化 正如螺旋式金字塔模式告訴我們的，不可能不進(jìn)行交流，文化也是如此。我們不可能不創(chuàng)造文化 有些人選擇容忍、維持或是重塑過去的文化，而不是創(chuàng)造新的文化。即使如此也是一種創(chuàng)新 某些文化確實(shí)是被強(qiáng)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)所塑造的。但那意味著它們更明確更集中，并以自己的方式在主動(dòng)創(chuàng)造而非容忍,第五篇,變革公司文化的十大忠告,除了少數(shù)特例，文化的力量一般強(qiáng)于人的行為，文化在人們行為上的表現(xiàn)既不是固執(zhí)的也不是惡意的 切記在公司文化的變革中，你所轉(zhuǎn)變的不僅是你所在公司的文化，而是總體的文化 文化是可學(xué)的、可變的 文化是一個(gè)不斷變化的動(dòng)態(tài)系統(tǒng) 文化是有選擇性的 文化是分割的（septocentric,第五篇,文化變革的

39、簡單性,明確你的首要需求以創(chuàng)造文化 協(xié)調(diào)好你所見的一切以創(chuàng)造文化,第五篇,檢測和評估變革的影響,發(fā)生變革的證據(jù) 什么是證據(jù) 就共同的利益和檢測手段達(dá)成共識 軟中帶硬的檢測指標(biāo) 測量不可測的東西 把目標(biāo)具體化,第五篇,變革需要確鑿的，可測量的，事先約定的證據(jù)。 也需要不斷地進(jìn)行審查，以確保事物朝著正確的方向前進(jìn),發(fā)生變革的證據(jù),第五篇,準(zhǔn)備一些有關(guān)變革的跡象,視覺上 看起來有所變化 聽覺上 聽上去有所變化 數(shù)字上 事情是多了還是少了 感覺上 感覺不一樣了,第五篇,就共同的利益和檢測手段達(dá)成共識,自問：對我有什么好處 詢問主要的利益相關(guān)人：對他們有什么好處 就成功的檢測方式達(dá)成共識 就一些中途的檢

40、測方式達(dá)成共識 撰寫變革合同，初稿 寫出你的項(xiàng)目計(jì)劃書，如果有必要?jiǎng)t調(diào)整合同文本 就有關(guān)項(xiàng)目的利益、檢測方式和重大事件的合同達(dá)成共識，并發(fā)布 建立正規(guī)的檢測渠道，及時(shí)監(jiān)控變革進(jìn)程,第五篇,第五部分參與者及其在變革中的作用與責(zé)任,公司變革的驅(qū)動(dòng)力：領(lǐng)導(dǎo)、變革小組和雇員,第五篇,參與者及其在變革中的作用與責(zé)任,公司變革的驅(qū)動(dòng)力：領(lǐng)導(dǎo)、變革小組和雇員,第五篇,領(lǐng)導(dǎo)的工作,控制維護(hù)整個(gè)計(jì)劃 設(shè)定希望通過變革獲取的收益目標(biāo)，并對其實(shí)現(xiàn)最終負(fù)責(zé) 影響公司，使其整體步調(diào)與變革計(jì)劃保持一致 緊跟變革的步伐，及時(shí)處理其間所發(fā)生的一切事情 通過口頭或電子方式傳遞信息 培養(yǎng)建立各種關(guān)系,第五篇,領(lǐng)導(dǎo)的工作,解決具有

41、破壞性的沖突 當(dāng)員工出現(xiàn)自滿情緒時(shí)，給其出難題 下授權(quán)力和責(zé)任 鼓勵(lì)人們對自我負(fù)責(zé) 就項(xiàng)目的范圍、目標(biāo)以及成功的標(biāo)準(zhǔn)和變革小組達(dá)成 一致 在資金，資源和人事方面授權(quán),第五篇,變革小組的工作,確保其擁有足夠數(shù)量和足夠代表性的成員 學(xué)習(xí)如何成為一個(gè)團(tuán)體 理解變革的必要性，與領(lǐng)導(dǎo)層保持一致 協(xié)助制定計(jì)劃并通過各種渠道用適當(dāng)?shù)姆绞绞蛊湓谌緝?nèi)得以傳達(dá) 改革現(xiàn)狀 切實(shí)弄清變革的內(nèi)容、目標(biāo)以及如何協(xié)調(diào)其與現(xiàn)狀的關(guān)系,第五篇,創(chuàng)造新的工作方式和公司文化 協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和經(jīng)營活動(dòng) 根據(jù)計(jì)劃制定具體的目標(biāo)并監(jiān)督其實(shí)現(xiàn) 領(lǐng)導(dǎo)或支持變革領(lǐng)導(dǎo)層的工作 組織圍繞變革的溝通 診斷并解決變革中出現(xiàn)的問題 保持不懈進(jìn)取的勢頭，不

42、斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新 鼓勵(lì)所有經(jīng)理和變革小組成員宣傳這些目標(biāo)和行為 提供良好的咨詢和指導(dǎo),變革小組的工作,第五篇,公司變革的驅(qū)動(dòng)力：雇員,雇員 當(dāng)然是指每一個(gè)人，包括最高領(lǐng)導(dǎo)層和變革小組 需要做到三個(gè)與變革相關(guān)的方面,第五篇,培養(yǎng)個(gè)人進(jìn)行變革的能力。這意味著要用聰慧的頭腦，開放的情感和靈活的態(tài)度去接受復(fù)雜多變的現(xiàn)實(shí)，這也意味著要培養(yǎng)變革所需的新技巧和能力。 全心投入變革 去聽，去參與，并保持一種開放的心態(tài)。 參與變革 提供信息和想法；當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)和其他人共同去解決；向現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)；學(xué)以致用；最重要的是能反饋?zhàn)兏镌诠靖骷壍倪M(jìn)展情況；總之，要能控制整個(gè)變革,公司變革的驅(qū)動(dòng)力：雇員,第五篇,主體變革項(xiàng)目

43、中的其他角色,改革的倡導(dǎo)者 改革的擁護(hù)者 指導(dǎo)委員會(huì)：它是一個(gè)由各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)組成的令人討厭的組織 顧問 如何聘請顧問： 1）你是否完全相信向你毛遂自薦的顧問確有上述能力。 2）你是否確信你所雇用的人在沒有外界幫助的情況下也能帶來同樣的收益,第五篇,通過不斷學(xué)習(xí)來保持變革的持續(xù)性,學(xué)習(xí)的車輪：促使變革不斷進(jìn)行 變革是你提問后將其付諸行動(dòng) 學(xué)習(xí)的四個(gè)步驟 在你的公司里啟動(dòng)學(xué)習(xí)之輪 虛擬的四個(gè)部門,第五篇,學(xué)習(xí)的車輪：促使變革不斷進(jìn)行,變革是有周期性的 學(xué)習(xí)是有周期性的 變革就是學(xué)習(xí),第五篇,學(xué)習(xí)的四個(gè)步驟,好奇心 提問,第五篇,學(xué)習(xí)的四個(gè)步驟,好奇心 提問,虛擬的四個(gè)部門,q部門 t部門 a部門

44、 r部門,第五篇,使變革變得有趣,非常認(rèn)真的對待樂趣 重建新的工作模式 樂趣的要素 阻礙獲得樂趣的三個(gè)主要想法 究竟為什么要為工作是否有趣而操心呢 為使公司環(huán)境變得更寬松、輕松和有趣，你可以做八件事情 變革是值得慶祝的 做一個(gè)善于籌劃聚會(huì)的變革組織者 和過去說再見,第五篇,兩個(gè)挑戰(zhàn),第一個(gè)挑戰(zhàn)是針對你作為一個(gè)能干的經(jīng)理/領(lǐng)導(dǎo)/團(tuán)隊(duì)成員的：你如何在你的公司里營造一種環(huán)境使你的同事喜歡每天一早來上班。 第二個(gè)挑戰(zhàn)是針對你個(gè)人的：你如何重新有效利用你生命中花在工作中的那么多時(shí)間以實(shí)現(xiàn)真正的目標(biāo)和價(jià)值，獲得真正的滿足感，而不是聽任工作繼續(xù)成為“美好生活”的一個(gè)笨重但又必須的累贅,第五篇,阻礙獲得樂趣的

45、三個(gè)主要想法,推遲享樂 侏儒人 衡量一切事物的尺度,第五篇,做一個(gè)善于籌劃聚會(huì)的變革組織者,此次活動(dòng)的目的 活動(dòng)的最佳時(shí)間 希望通過此次活動(dòng)引發(fā)參與者的何種行為 希望激起什么樣的情緒 希望表達(dá)什么樣的情感 希望傳遞什么樣的認(rèn)識,第五篇,做一個(gè)善于籌劃聚會(huì)的變革組織者,有哪些可以契合我們的目標(biāo)，同時(shí)又有意義的理念和主題 這一想法如何在下述問題中反映出來 我們的安排設(shè)計(jì)是否能從上邊曾提到的四個(gè)方面吸引人？有多大可能實(shí)現(xiàn) 我們應(yīng)該安排多少次排練，在什么時(shí)候 我們?nèi)绾卧谖宕笳系K出現(xiàn)前就想好對策,第五篇,尾 聲,尾 聲,成功的條件,高層管理者的直接、積極的參與 重新開始：綠色原野方法 對結(jié)果的表揚(yáng)和報(bào)酬

46、 個(gè)人技能和創(chuàng)新的運(yùn)用 創(chuàng)造變革的條件 - 使人們感受到變革的壓力。 - 對組織內(nèi)的各個(gè)職能和領(lǐng)域的活動(dòng)執(zhí)行情況定期進(jìn)行反饋。 - 宣傳成功的變革。 - 理解人們的疑慮和擔(dān)心。 - 鼓勵(lì)溝通。 - 包含被影響的各個(gè)部分。 正確文化的需要 通過正確聚焦于過程、人員和文化的變革 有結(jié)果的成功變革過程,運(yùn)營過程 考慮像制造等運(yùn)營過程時(shí)我們常常傾向于采用強(qiáng)調(diào)以下因素的傳統(tǒng)方法來進(jìn)行變革：支出越多越好，導(dǎo)入員工職能和質(zhì)疑效果。過程改進(jìn)的新觀點(diǎn)應(yīng)該是： - 理解過程。 - 理解為何失敗。 - 理解失敗的原因。 - 通過解決原因來改進(jìn)過程。 這緊跟著凱曾（kaizen）的持續(xù)改進(jìn)的方法,為了應(yīng)對競爭壓力組織

47、需要改變什么,為了應(yīng)對競爭壓力組織需要改變什么（續(xù),人們 過去的觀點(diǎn)認(rèn)為監(jiān)督和管理者知道的最多，并能告訴人們應(yīng)該做什么。通常我們忽略隊(duì)人們的重視。因此如果我們希望變得更具競爭能力，必須改變對待人們的方式。現(xiàn)在在人們看來要用不同于以往的方式對待。通常的文化已經(jīng)發(fā)生了變化，行業(yè)通過以下幾點(diǎn)反映了這些變化： - 尊重業(yè)務(wù)中的所有人。他們擁有你必須盡量利用的技能。 - 團(tuán)隊(duì)工作而不是個(gè)人工作。團(tuán)隊(duì)的力量再次證明2+2=5。 - 使人們能夠并授權(quán)他們進(jìn)行過程變革。 - 改變監(jiān)督和管理者的角色。不再是指揮人們做什么和怎么 做，管理 / 監(jiān)督的新角色是湯姆皮特斯提出的所謂“有警 察變成教練,文化 一個(gè)組織的

48、的文化非常重要，因?yàn)樗鼮檫^程變革和人們的改變提供了發(fā)生的環(huán)境。如果高層管理具備下列條件將有助于改變組織的文化： - 具有如何看待組織的未來的遠(yuǎn)見。 - 制定將公司從現(xiàn)狀發(fā)展到他們所預(yù)見的狀況的改 進(jìn)戰(zhàn)略。 - 將這些遠(yuǎn)見和戰(zhàn)略與組織中的每個(gè)人進(jìn)行交流,為了應(yīng)對競爭壓力組織需要改變什么（續(xù),成功變革的障礙,企業(yè)變革工作中常犯的錯(cuò)誤,對于變革的需要反應(yīng)太慢 沒有強(qiáng)制性的業(yè)務(wù)原因就進(jìn)行變革 沒有取得關(guān)鍵人員對變革的承諾 沒有產(chǎn)生變革迫切性的強(qiáng)烈意識 對于所希望的變革結(jié)果(終極狀態(tài)) 沒有建立明確的遠(yuǎn)景 沒有向受影響的各方溝通設(shè)想, 所希望的終極狀態(tài)和達(dá)到遠(yuǎn)景的計(jì)劃 過高地估計(jì)企業(yè)進(jìn)行變革的就緒狀態(tài)

49、過低地估計(jì)變革過程中會(huì)遇到的障礙 (身體的,心理的,體系的,程序的,財(cái)務(wù)等的障礙) 過早的宣布勝利 變革過程中沒有注意發(fā)生問題的警告信號和癥狀 在變革過程中沒有積累和取得一些小的勝利來保持動(dòng)力 沒有招募到變革者,支持者和同盟軍的核心小組,來推動(dòng)和維持變革進(jìn)程,成功的持續(xù)的變革成功因素,管理層的承諾和堅(jiān)持 雇員的介入, 參與和主人翁精神 后盾和支持者 對未來的積極, 渴望和共同的遠(yuǎn)景 明確分配的任務(wù), 職責(zé)和承擔(dān)責(zé)任 管理轉(zhuǎn)變的一貫的, 整體的計(jì)劃 持續(xù)的溝通公開，誠實(shí)的對話，真心的聽取 培訓(xùn)和教育 對政策和體系有條理的客觀評審 進(jìn)展的衡量 溝通進(jìn)展的反饋體系 獎(jiǎng)勵(lì)和肯定制度,前進(jìn)的藝術(shù)是在變革

50、中保持秩序和有秩序地保持變革。 英國哲學(xué)家affred north whitehead,程序變革（procedural change） 人員變革（people change ） 流程變革（process change ） 產(chǎn)品變革（product change,將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí) 變革的4 p,what (kind of) innovations, have been introduced or implemented in the last 12 months? ” “過去12個(gè)月有什么創(chuàng)新,程序 人員 流程 產(chǎn)品,procedural change工作程序變革,改進(jìn)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作的方式:

51、- 改變會(huì)計(jì)程序 - 改進(jìn)內(nèi)部溝通系統(tǒng) - 改變辦公室布局/設(shè)計(jì) - 通過網(wǎng)絡(luò)減少成本 - 你的公司,people change 人員變革,改進(jìn)你的組織里人員的協(xié)作方式: - 網(wǎng)絡(luò)化虛擬團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式 - 新的激勵(lì)方式，鼓勵(lì)變革 - 雙重職業(yè)發(fā)展途徑 - 跨部門項(xiàng)目組 - 你的公司,process change 流程變革,產(chǎn)品如何生產(chǎn)？如何進(jìn)入用戶群？ 從生產(chǎn)到營銷售 - 簡化運(yùn)作方式 - 新的營銷和定位活動(dòng) - 流程再造 - 你的公司,product change 產(chǎn)品變革,客戶實(shí)際購買對象: - 產(chǎn)品的升級 - 產(chǎn)品的新設(shè)計(jì) - 新產(chǎn)品研發(fā) - 你的公司,the change leadership變革的領(lǐng)導(dǎo),煽動(dòng)員工產(chǎn)生使命意識 推動(dòng)員工將自我使命和組織使命結(jié)合 鼓動(dòng)員工自發(fā)地挑戰(zhàn)、改變工作方法,best practices what others are doing?典范做法 別人是怎么做的