《跟我們做流程管理》讀書(shū)筆記

1、跟我們做流程管理讀書(shū)筆記制造運(yùn)營(yíng)管理部 流程與信息化組江鑫2017年 10月 9 日隨著流程管理理念在中國(guó)的不斷推廣，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始了解、重視起流程管理來(lái)，有的 已經(jīng)設(shè)立起“流程專員”、 “流程經(jīng)理 ”、“流程總監(jiān)”甚至是“首席信息官（ CIO）”、 “首席流程官 （CPO）” 這樣的崗位了。然而對(duì)于如何在企業(yè)成功推動(dòng)流程管理并創(chuàng)造切實(shí)成效還是充滿困惑， 且解決辦法不多，能夠像華為那樣大刀闊斧的優(yōu)化流程的企業(yè)也并不多見(jiàn)。流程管理看似簡(jiǎn)單， 在外人看來(lái)不就是畫(huà)一畫(huà)流程圖，寫(xiě)一寫(xiě)流程管理制度。但實(shí)際上流程管理是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的過(guò) 程。流程管理之難，難在理解，難在執(zhí)行，難在優(yōu)化。其中最難的在于執(zhí)行

2、部分。流程管理的思 想具有一定的通用性，但執(zhí)行起來(lái)還是要因地制宜、因國(guó)施策，就如同我們國(guó)家走的中國(guó)特色的 社會(huì)主義道路一樣，若是一味的照抄蘇聯(lián)、死搬教條那注定會(huì)失敗。不同企業(yè)的流程管理模式應(yīng) 與業(yè)務(wù)切合、與組織架構(gòu)匹配，才能讓企業(yè)充滿活力有章法且流程通暢。陳立云、金國(guó)華老師的的這本跟我們做流程管理 ，不同于以往的純理論書(shū)籍，具有較高 的實(shí)用性，非常接地氣，里面的很多案例與最佳實(shí)踐可以供大部分生產(chǎn)制造企業(yè)借鑒。作者通過(guò) 參照美國(guó)戴明博士的“P -D-C-A環(huán)”最樸素的管理思想，建立了“流程管理PDCA環(huán)”，全書(shū)也是圍繞“流程管理 PDCA環(huán)”展開(kāi)。全書(shū)分為八章，分布按照“流程管理PDCA環(huán)”生命

3、周期順序，從理解流程，到規(guī)劃、梳理、執(zhí)行、檢查、優(yōu)化、長(zhǎng)效機(jī)制、團(tuán)隊(duì)管理八個(gè)方面各一章進(jìn)行展開(kāi)。下面是我將逐章解讀。第一章主要是講如何正確理解流程管理。首先，流程管理的價(jià)值不像銷(xiāo)售、生產(chǎn)那樣的容易 量化，可以直接用數(shù)字說(shuō)明。流程的好壞可以直接判斷一個(gè)企業(yè)是否卓越，是否風(fēng)險(xiǎn)是否合理把控，產(chǎn)品是否穩(wěn)定而標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)是否標(biāo)準(zhǔn)而高效。對(duì)于新如公司，如要讓企業(yè)快速感受流程優(yōu) 化的效果，可以從跨度大、參與人數(shù)多、發(fā)生頻率高的流程入手。下面從PDCA四方面介紹流程D-使的理解。P-構(gòu)建卓越流程體系，華為在一定積累階段后，放棄了草莽叢生的“狼文化”，轉(zhuǎn)而花 高價(jià)請(qǐng) IBM 咨詢顧問(wèn)為其建立的完備而系統(tǒng)的流程體系

4、，并不斷優(yōu)化使其保持卓越至今。流程被正確地執(zhí)行，確定流程O(píng)wn er,重視宣貫與執(zhí)行，固化至 IT系統(tǒng)，建立檢查審計(jì)問(wèn)責(zé)機(jī)A- 持制。C-及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與解決問(wèn)題，不定期進(jìn)行流程梳理、診斷，并對(duì)流程進(jìn)行數(shù)據(jù)分析、續(xù)優(yōu)化流程體系設(shè)計(jì)，任何流程不可能一成不變，必須不斷優(yōu)化運(yùn)維。 第二章是流程規(guī)劃。良好的路程規(guī)劃是具備戰(zhàn)略視角、全局視角的，可以參考流程的分類(lèi) 分級(jí)、全景圖、APQC指定不同階的流程 Owner, 定要與當(dāng)前的業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)相互匹配。第三章是流程梳理。流程梳理的定義指公司內(nèi)尚未固化的隱形流程顯性化，或?qū)γ枋霾煌?成、不清晰、與實(shí)際運(yùn)作不符而影響規(guī)范化管理的現(xiàn)有流程進(jìn)行分析、清理與確認(rèn)的過(guò)

5、程，目的 是為流程建立方法和規(guī)則。這里有個(gè)很好的例子就是“盲人摸象”，這里的“大象”是某一條端 到端流程，每個(gè)“盲人”是特定的部門(mén)，“盲人”都是在自己部門(mén)的角度理解，有說(shuō)“大象”長(zhǎng) 得像扇子的，也有說(shuō)“大象”長(zhǎng)得像柱子的。如果每個(gè)“盲人”不摸邊全身，是不可能知道大象 的全貌，同理，端到端流程也是這樣，只在自己的一畝三分地耕耘是沒(méi)辦法達(dá)到全局最優(yōu)。梳理 能幫助你瀏覽到流程全貌。流程梳理不是為了梳理而梳理，誠(chéng)然我們看到，流程梳理是流程得以 高效執(zhí)行的保障，但是不是說(shuō)什么事情都需要梳理 , 一定要有明確的目的，還有一個(gè)誤區(qū)就是 味的追求流程文件化，以為這樣就是流程梳理，而沒(méi)有理解每條流程背后都是有靈

6、魂的。第四章是流程執(zhí)行。執(zhí)行力貫穿企業(yè)運(yùn)作始終的一個(gè)最強(qiáng)進(jìn)的動(dòng)力。執(zhí)行力的前提與關(guān)鍵 在于企業(yè)是否采取流程化的運(yùn)作模式。執(zhí)行力的關(guān)鍵在流程而不是人。如果執(zhí)行力靠人的喜好或 心情來(lái)運(yùn)作的話，則肯定要出問(wèn)題的。執(zhí)行力必須要形成一種流程，一種程式化，具備特定的輸 入和輸出，當(dāng)執(zhí)行力以一種流程的方式體現(xiàn)出來(lái)的時(shí)候，執(zhí)行力是可以設(shè)計(jì)出來(lái)的。而設(shè)計(jì)執(zhí)行 力則又是一個(gè)很有挑戰(zhàn)的問(wèn)題。書(shū)中舉例一群老鼠長(zhǎng)期被一只貓獵殺，老鼠們開(kāi)會(huì)討論對(duì)策，一 個(gè)貌似頭頭的老鼠想出了一個(gè)辦法，給貓帶上鈴鐺，這樣貓來(lái)的時(shí)候老鼠們就可以提前聽(tīng)到鈴聲 而逃走，而最后究竟怎樣為貓帶上鈴鐺，老鼠們卻面面相覷。當(dāng)我們流程管理者制定出一堆理想

7、 主義的制度，設(shè)計(jì)一堆理想主義的流程，而卻忽略的這些流程制度的執(zhí)行條件，往往這些流程無(wú) 法實(shí)施。解決的辦法是讓流程的執(zhí)行者參與到流程的設(shè)計(jì)中來(lái)，與他們產(chǎn)生互動(dòng)，聽(tīng)取他們的意 見(jiàn)。有個(gè)很好的流程執(zhí)行例子就是 7 個(gè)和尚均分一鍋粥的故事，建議大家也可以參考一下。第五章是流程檢查。流程檢查就是要建立一套監(jiān)督機(jī)制來(lái)監(jiān)督和評(píng)估流程實(shí)施效果。是的， 流程檢查很有必要，任何一種制度都需要相應(yīng)的監(jiān)督和考核，沒(méi)有檢查就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。流程檢查 是一個(gè)承上啟下的環(huán)節(jié)，通過(guò)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和不足、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為前面流程執(zhí)行提供的有力的保 證，為后面流程的優(yōu)化提供了充分的依據(jù)。當(dāng)然，流程檢查檢查固然重要，但也要把握一個(gè)尺度。

8、檢查是為了找出不足，加以改進(jìn)。而不是為了檢查而檢查，否則，不但耗時(shí)耗力，也可能影響各 環(huán)節(jié)之間有效的溝通。流程檢查要看它的檢查成本與收益的對(duì)比，如果花費(fèi)的較小的檢查成本能 夠帶來(lái)較大的收益，可以檢查的。如果反過(guò)來(lái)，則無(wú)需檢查。關(guān)鍵看檢查所帶來(lái)的投資回報(bào)率大 小。制定出好的流程檢查方法，可以是流程檢查發(fā)揮更好的作用?？梢酝ㄟ^(guò)稽查、績(jī)效評(píng)估、審 計(jì)等方法，來(lái)建立搭建流程檢查的構(gòu)架。第六章是流程優(yōu)化。流程優(yōu)化時(shí)流程管理生存之本，實(shí)質(zhì)上是業(yè)務(wù)與流程不斷變革的過(guò)程。 發(fā)現(xiàn)流程不對(duì)就要進(jìn)行調(diào)整，修補(bǔ)流程的不足和漏洞，使得流程不斷的升級(jí)，逐步適應(yīng)企業(yè)發(fā)展， 形成企業(yè)發(fā)展的有效保障。低階流程優(yōu)化應(yīng)該放權(quán)由流程

9、所有者自主優(yōu)化，并給定獎(jiǎng)勵(lì)與表?yè)P(yáng)。 高階的流程，端到端的流程優(yōu)化是需要高層授權(quán)，流程管理部門(mén)牽頭進(jìn)行，關(guān)注端到端整體最優(yōu)。 流程框架是與戰(zhàn)略、組織、業(yè)務(wù)緊密相連的。書(shū)中給出了一個(gè)流程優(yōu)化六步法，值得我們學(xué)習(xí)， 既通過(guò)立項(xiàng)、現(xiàn)狀流程分析及診斷；目流程及配套方案設(shè)計(jì)； IT 方案設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)；新舊流程切 換；項(xiàng)目關(guān)閉。這六步法有效劃分了流程優(yōu)化階段，可以為我們以后的工作提供一定的借鑒。這 是將流程優(yōu)化繁多的步驟加以概括和提煉，找出共同概念，概括出來(lái)的方法。還有就是流程管理長(zhǎng)效機(jī)制。流程管理本身也需要流程化，最主要的是建立起流程 Owner 管理機(jī)制。一套完備的流程O(píng)wner任命、培訓(xùn)、宣導(dǎo)機(jī)制，Ow

10、ner對(duì)流程生命周期負(fù)責(zé)，應(yīng)享有Owner予以傾斜，對(duì)于本定的權(quán)利與義務(wù)，個(gè)人認(rèn)為可以在人力資源發(fā)展與職業(yè)發(fā)展上對(duì)流程業(yè)務(wù)領(lǐng)域是否擔(dān)任過(guò) Owner 或主導(dǎo)本流程的優(yōu)化的列入晉升條件最后講的是流程團(tuán)隊(duì)管理。在企業(yè)，大多數(shù)的流程都是由于部門(mén)之間的溝通存在信息傳達(dá) 的失誤，溝通不暢而不能得以施行。出了問(wèn)題，部門(mén)之間相互扯皮、指責(zé)的事情屢有發(fā)生。這時(shí) 建立跨部門(mén)間流程協(xié)調(diào)機(jī)制，持續(xù)推動(dòng)各部門(mén)間解決問(wèn)題的能力就很中啊喲。核心工作是建立以 流程為主線的管理體系，并推動(dòng)管理體系有效運(yùn)作，其次流程執(zhí)行監(jiān)控和流程優(yōu)化工作，包括建 立和完善流程優(yōu)化方法論、負(fù)責(zé)公司流程再造項(xiàng)目的推動(dòng)管理、流程優(yōu)化項(xiàng)目的需求受理、負(fù)責(zé) IT 項(xiàng)目的業(yè)務(wù)需求分析、流程優(yōu)化項(xiàng)目組建、流程優(yōu)化項(xiàng)目的管理、組織流程優(yōu)化項(xiàng)目效果評(píng) 估及宣傳、領(lǐng)導(dǎo)參與到部分重要的流程優(yōu)化項(xiàng)目中。最后也是流程管理人員自身的職業(yè)發(fā)展問(wèn)題。 主要是三個(gè)方向：首席流程官或信息官、咨詢顧問(wèn)、向業(yè)務(wù)線轉(zhuǎn)移這三種。最后，從流程