《豐田流程管理》課件

1、豐田流程管理,1,中産連,TPS展開(kāi) （方法論,流程管理展開(kāi),豐田流程管理,2,TPS展開(kāi)的構(gòu)造（流程管理展開(kāi)的設(shè)計(jì)図,豐田流程管理,3,著重議論(1)(3)(4)(5)(6)(7)(8)。 (5)(8)為展開(kāi)的重點(diǎn)著眼點(diǎn)。 (9)(10)(11)是階段的進(jìn)化（對(duì)新水準(zhǔn)的挑戦,豐田流程管理,4,TPS的構(gòu)造,自働化,1-1讓工序流動(dòng)起來(lái) （過(guò)程周期時(shí)間的極小化和少人化,按工序順序配置 設(shè)備 1個(gè)流 同期化 多工序持有 多能工化 站姿作業(yè),1-2按節(jié)拍時(shí)間（產(chǎn)品能夠賣(mài)出去的速度=良品數(shù)）（數(shù)量規(guī)制,按必要數(shù)決定 防止過(guò)多生產(chǎn),1-3后工序領(lǐng)取方式 （生產(chǎn)的時(shí)機(jī)和微調(diào),只生產(chǎn)必要數(shù)量 （看板方式）

2、 只運(yùn)送必要數(shù)量 （搬運(yùn)方式,2-1有異常就停止 （品質(zhì)確保,人和物和機(jī)械的 最佳組合（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),2-2異常發(fā)生時(shí)能夠判斷 （使生產(chǎn)線沒(méi)異常、不停止,目視管理 5S5定,JUST IN TIME,BUILT-IN (包含于,平準(zhǔn)化是前提,浪費(fèi)的 排除,改善,効率化,培養(yǎng)人,現(xiàn)狀打破 （每天改善,現(xiàn)金流増大,1）平準(zhǔn)化：量和種類(lèi)的平均化。 （2）JUST IN TIME，品質(zhì)和產(chǎn)量 和時(shí)間決定成本。 （3）浪費(fèi)，指所有多余的支出,1,3,2,豐田流程管理,5,工廠的目標(biāo)狀態(tài)（例）認(rèn)識(shí)豐田、構(gòu)想自己的將來(lái),顧客的定單信息及時(shí)地傳遞到生產(chǎn)線（最后工序），工廠據(jù)此進(jìn)行生產(chǎn)，成品馬上出貨，庫(kù)存基本沒(méi)有（

3、建造能進(jìn)行定單生産的流動(dòng)生產(chǎn)線）。 實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程周期時(shí)間的極端短縮（終極目標(biāo)：讓生產(chǎn)過(guò)程周期時(shí)間等于產(chǎn)品加工時(shí)間、使L/L比1），使生産的過(guò)程周期時(shí)間能比顧客要求的交貨期還要短，這樣就能夠進(jìn)行平準(zhǔn)化（均衡化）生産、生產(chǎn)狀況就可以迅速對(duì)應(yīng)量的變化和品種的變化，也就形成了JUST IN TIME的生產(chǎn)態(tài)勢(shì)（只在必要的時(shí)候-時(shí)機(jī)、只以必要的數(shù)量、只生產(chǎn)“現(xiàn)在”必要的產(chǎn)品）。 建造流動(dòng)生產(chǎn)線，使中間在制品的庫(kù)存無(wú)限接近零（一小時(shí)以內(nèi)的量）。多品種少量（限量）生産，就象同一品種大量生産一樣能夠自如順暢地進(jìn)行。（建造混流生產(chǎn)線） 不斷深入推進(jìn)整流化。徹底實(shí)施“JUST IN TIME”和“自働化”；在整齊

4、有序的流動(dòng)中，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)以“監(jiān)督者”為中心運(yùn)行，富有活力（強(qiáng)有力的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)：有極高的生産效率和低成本能力-多余支出的防止能力，改善提案活動(dòng)持續(xù)生動(dòng)活潑地展開(kāi)，提案的採(cǎi)用率維持在接近100的狀態(tài)）。 生產(chǎn)過(guò)程周期時(shí)間=搬運(yùn)時(shí)間+產(chǎn)品加工時(shí)間+檢查時(shí)間+滯留時(shí)間；L/L比往往高達(dá)5000。河田信的JIT管理會(huì)計(jì)把成本分?jǐn)傆稍瓉?lái)的只對(duì)產(chǎn)品加工時(shí)間發(fā)展到對(duì)過(guò)程時(shí)間整體,品質(zhì)安全環(huán)境是前提條件,關(guān)于(3,向豐田學(xué)習(xí)什么,豐田流程管理,6,各工序的目標(biāo)狀態(tài)（例） 認(rèn)識(shí)豐田、構(gòu)想自己的將來(lái),目視管理（問(wèn)題的可視化）做到位。結(jié)合企業(yè)實(shí)際建立起讓人員明確各種“運(yùn)行機(jī)制”“指令機(jī)制”的目視管理道具，有異常發(fā)生時(shí)能迅

5、速發(fā)現(xiàn)和処置對(duì)應(yīng)（在實(shí)踐中積累健全事先對(duì)策體系）。 從省人化（減人）向少人化（打破定員制思維）不斷推進(jìn)改善，能根據(jù)生産量的変動(dòng)高效率地調(diào)整人員配置（生産效率不減而人員能靈活調(diào)整）。 日常生產(chǎn)按節(jié)拍時(shí)間（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的核心-產(chǎn)品能賣(mài)出去的速度）進(jìn)行，操業(yè)度（也就是工作飽和度）保持穩(wěn)定（平準(zhǔn)化-均衡化），確立起生產(chǎn)無(wú)過(guò)多也無(wú)不足的管理體制（涉及到運(yùn)行組織機(jī)制、指令機(jī)制、人員素養(yǎng)習(xí)慣、人員積極性行動(dòng)風(fēng)格等方面）。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的改訂根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行（原則上每月1次）。 “物品”的傳遞（流傳）方法以1個(gè)流為原則，各工序間實(shí)現(xiàn)同期化，沒(méi)有多余的中間在制品（必要的標(biāo)準(zhǔn)持有量除外）。在很難實(shí)現(xiàn)1個(gè)流的設(shè)備型生產(chǎn)線上，

6、以最大限度的極小的批量進(jìn)行生産（批量形成分類(lèi)生産）。 生產(chǎn)以後工序領(lǐng)取的方式進(jìn)行，原則上工序和工序之間運(yùn)用“看板”連接（生産指示信息）。全部工序形成一個(gè)一氣貫通的沒(méi)有“浪費(fèi)”的“流動(dòng)”（防止過(guò)多生產(chǎn)）。計(jì)畫(huà)生産定單生産,關(guān)于(3,向豐田學(xué)習(xí)什么,豐田流程管理,7,換產(chǎn)能力高。多次切換的換產(chǎn)時(shí)間的短縮化不斷推進(jìn)；在批量生産設(shè)備上達(dá)到單次切換化；在總裝、加工完成（打磨清洗等）等工序上使1循環(huán)順次切換化 成為通常做法（特別是機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)的情況）。 在總裝、加工完成（打磨清洗等）等工序上也實(shí)現(xiàn)自働化 （品質(zhì)安全的確保）， 大車(chē)間化、 逐個(gè)完成方式、 no-workfull-work化等等都常態(tài)展開(kāi)。

7、 對(duì)應(yīng)工序內(nèi)品質(zhì)不良、供給部件材料不良、設(shè)備故障、短暫停頓（頻発停止）、小故障等的対策和再発防止策（未然防止：PM）能夠徹底建立和應(yīng)用，幾乎不存在對(duì)策上的疏漏。（建造品質(zhì)保証的生產(chǎn)工序，工序內(nèi)不良為0化） 指導(dǎo)外包供應(yīng)商/零部件供應(yīng)商的信息傳遞手段（看板化）提高以及QCD水平提高的工作持續(xù)扎實(shí)進(jìn)行，并有常態(tài)體制，達(dá)到部件材料無(wú)停滯地JUST IN TIME地供給。（出城作戦的展開(kāi),豐田流程管理,8,職場(chǎng)（車(chē)間，人的工作場(chǎng)所）的目標(biāo)狀態(tài)（例） 將來(lái)構(gòu)想図,工序工位及其周辺物品的放置方法放置場(chǎng)地都有明確的規(guī)定（定位），沒(méi)有多余。5定5S做得到位，設(shè)備備件地板等沒(méi)有臟污（檢點(diǎn)），安全和工作環(huán)境也沒(méi)有

8、問(wèn)題，工作場(chǎng)所很清爽很利落（不亂）。 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化在全體各工序工位都齊全整備，作業(yè)按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)進(jìn)行，充滿節(jié)奏感和躍動(dòng)感，人員動(dòng)作中沒(méi)有“浪費(fèi)”，“動(dòng)”都化為“勞動(dòng)”（工時(shí)降低活動(dòng)活潑有效持續(xù)開(kāi)展的結(jié)果），標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的改訂也及時(shí)進(jìn)行（加工時(shí)間短縮不斷進(jìn)化）。 対作業(yè)人員的訓(xùn)練和教育做得好，實(shí)現(xiàn)多能工化。作業(yè)人員是能力水平極高的技能團(tuán)隊(duì)（開(kāi)設(shè)訓(xùn)練道場(chǎng)）；管理人員能密切把握實(shí)際狀況，進(jìn)行公正公平的人事管理，及時(shí)評(píng)價(jià)及時(shí)使用人才。 管理監(jiān)督者的持續(xù)改善意識(shí)和愿望很高，經(jīng)常維持高水平、不斷向更高水平（新標(biāo)準(zhǔn)）挑戦（改善活動(dòng)的持續(xù)累加），熱心于對(duì)人員的教育訓(xùn)練，OJT做得扎實(shí)。 整個(gè)職場(chǎng)改善愿望強(qiáng)烈，従業(yè)人員的

9、改善提案多（提案制度，小組活動(dòng),關(guān)于(3,向豐田學(xué)習(xí)什么,豐田流程管理,9,歸納（豐田生產(chǎn)方式研究會(huì)工作和指導(dǎo)工作的經(jīng)驗(yàn)積累,各工廠在認(rèn)識(shí)了豐田的做法要學(xué)習(xí)豐田經(jīng)驗(yàn)并展開(kāi)的時(shí)候，首先要做透做徹底的一件根本工作是，以工廠長(zhǎng)為中心并融合各環(huán)節(jié)人員，透徹討論“我們自己的工廠要改造成什么樣”（將來(lái)的SCM供應(yīng)鏈管理 ） （目標(biāo)狀態(tài)-通常是2-3年后的目標(biāo)狀態(tài)）。 切換到在整體流程中把握個(gè)方面的流動(dòng)的觀點(diǎn)思路、用物品信息時(shí)間流動(dòng)圖這樣的工具方法，首先把握自己的現(xiàn)狀（現(xiàn)狀的SCM） ；然后融入2-3年后“我們要建成怎樣的一個(gè)工廠”的想法，同樣從“6個(gè)流”的角度和用物品信息時(shí)間流動(dòng)圖的方法，把目標(biāo)狀態(tài)具體地

10、描繪出來(lái)（具有方向性的管理思考的絵図管理的設(shè)計(jì)図）。 接著組織各相關(guān)人員（部門(mén)、課、股）對(duì)現(xiàn)狀和目標(biāo)狀態(tài)之間的差距徹底深入地議論研究，哪些堅(jiān)決不能改變，那些必須徹底改變。在討論研究中，整理和確立出要解決的問(wèn)題課題，制定出實(shí)施改善革新的行動(dòng)計(jì)劃（方針展開(kāi)実踐的設(shè)計(jì)図制定）。各相關(guān)人員（部門(mén)、課、股）對(duì)這項(xiàng)工作的“愿望”和“執(zhí)著”極為重要（要調(diào)動(dòng)到這個(gè)程度有很多方面工作，要始終把握的關(guān)鍵原則是：不責(zé)備人而進(jìn)攻做法，事）。 理清這些、有了這樣的前提基礎(chǔ)之后，才能有效切入自己企業(yè)獨(dú)自的TPS推進(jìn)工作中。 這樣就能認(rèn)識(shí)清楚：TPS推進(jìn)，是對(duì)自己設(shè)計(jì)的目標(biāo)圖謀求具體實(shí)現(xiàn)時(shí)整備必要條件的活動(dòng)，沒(méi)有工廠自己的

11、設(shè)計(jì)和思考是難以深入的；TPS不是單純的排除浪費(fèi)的活動(dòng)，更與以裁員為目的的“精益方式”有本質(zhì)的區(qū)別,豐田流程管理,10,為實(shí)現(xiàn)工廠目標(biāo)狀態(tài)首先把握現(xiàn)狀事實(shí)的要點(diǎn),思考點(diǎn)） 關(guān)于(3,生産品種、型號(hào)、月生産量、日生産量。 最近（近1年、半年）的定單狀況（PQ分析或ABC分析）、今後產(chǎn)品的動(dòng)向預(yù)測(cè)（和営銷(xiāo)部門(mén)一起）。 物品信息時(shí)間的流動(dòng)図（流程圖表：現(xiàn)狀狀態(tài)、目標(biāo)狀態(tài)、瞄準(zhǔn)狀態(tài)）。 可以通過(guò)“把握物品信息時(shí)間的流動(dòng)情況及時(shí)機(jī)的提問(wèn) ”整理把握工序的以及工序間的流動(dòng)狀況、5S5定的狀況、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（QC工程表）和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的實(shí)際狀況。 対象設(shè)備（臺(tái)數(shù)、性能、設(shè)備能力、生産形態(tài)、可動(dòng)率=設(shè)備完好率等） 工

12、廠建筑物和設(shè)備的配置狀況（布局圖） “物”和“人”的流動(dòng)線図 （流動(dòng)圖表、人的能力） 設(shè)備和人的実態(tài)図、“制造的原単位（單位產(chǎn)品消耗）表 ”、“制造圖 ”。 產(chǎn)品的特點(diǎn)（例如定單、產(chǎn)品、季節(jié)性、差別化要因等）、現(xiàn)狀制約條件（市場(chǎng)組織材料等）、工廠的地理?xiàng)l件、與合作企業(yè)的関係。 技術(shù)瓶頸、管理（尤其是質(zhì)量管理、設(shè)備管理）瓶頸、工序設(shè)計(jì)（尤其是工法）瓶頸、組織瓶頸。 操業(yè)度（開(kāi)工飽和度）狀況、安全環(huán)境問(wèn)題、労務(wù)問(wèn)題（含企業(yè)文化）、法律限制。 依據(jù)對(duì)上述的實(shí)際情況的把握，基于現(xiàn)狀但又高于現(xiàn)狀地描繪確立目標(biāo)狀態(tài)（飽含心底的想法和執(zhí)著）（工廠長(zhǎng)核心參與,豐田流程管理,11,最終顧客的要求事項(xiàng)和希望怎樣，

13、條件怎樣。必要的質(zhì)量和交貨的時(shí)機(jī)（時(shí)間頻度延遲係數(shù)看板循環(huán)）怎樣。 有沒(méi)有因?qū)︻櫩托畔ⅲǘ▎危╇S意匯總加工造成信息停滯或信息変形的情況發(fā)生。信息處理的過(guò)程周期時(shí)間怎樣，幾小時(shí)，幾天。 對(duì)來(lái)自顧客的変更或緊急信息是以什么手段什么時(shí)候向誰(shuí)（部門(mén)）進(jìn)行傳遞的。這項(xiàng)工作有沒(méi)有用目視管理的道具標(biāo)準(zhǔn)化起來(lái)。訂正（或維護(hù)）的情況怎樣。 有沒(méi)有因傳遞不必要或多余的信息造成不產(chǎn)生價(jià)值（反而多余增高成本）的生產(chǎn)過(guò)多和隨意生產(chǎn)儲(chǔ)存的情況。使工序流動(dòng)化（向前推進(jìn)工序）的工作情況怎樣。布局（工序設(shè)計(jì)）是否方便作業(yè)（歩行距離的短縮）。 品質(zhì)在工序內(nèi)確保制造(自働化）和設(shè)備的易操作性和保全情況怎樣。一人工怎樣。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)由誰(shuí)

14、作成、由誰(shuí)維護(hù)。可動(dòng)率（設(shè)備完好率）接近100嗎。 生產(chǎn)什么按什么順序生產(chǎn)（生產(chǎn)指示管理板）。什么時(shí)候生產(chǎn)（生產(chǎn)準(zhǔn)備）。 有沒(méi)有按節(jié)拍（能銷(xiāo)售出去的速度）進(jìn)行生產(chǎn)的方法和管理工具（平準(zhǔn)化筒箱等）。人和物和設(shè)備的組合是否最合適。CT怎樣（実測(cè)値）。 工序平衡（工序的編成効率及設(shè)計(jì)構(gòu)造的易操作性）情況怎樣。安全對(duì)策是否充分。 有停滯（成品庫(kù)存半成品庫(kù)存部件材料庫(kù)存）嗎，哪個(gè)工序有什么時(shí)候有，是多長(zhǎng)時(shí)間的停滯，幾小時(shí)，幾天，金額合多少（含製造間接費(fèi),管理循環(huán)（,A把握物品信息時(shí)間的流動(dòng)情況和時(shí)機(jī)的提問(wèn),豐田流程管理,12,工序整體能力怎樣，決定于哪道工序。對(duì)瓶頸工序的認(rèn)識(shí)和共識(shí)情況怎樣。 區(qū)內(nèi)物流（

15、原則：不定時(shí)定量）調(diào)配物流（原則：定時(shí)不定量）的運(yùn)搬頻度怎樣， 運(yùn)搬時(shí)間（運(yùn)搬時(shí)刻表）有無(wú)規(guī)定。有沒(méi)有浪費(fèi)（循環(huán)重復(fù)）的運(yùn)搬和人的移動(dòng)。 制造的批量規(guī)格和運(yùn)搬的批量規(guī)格有沒(méi)有過(guò)大（超基準(zhǔn)）的地方。向小批 量生産方向的努力情況怎樣。換產(chǎn)時(shí)間短縮情況怎樣。防差錯(cuò)裝置（自働化的 補(bǔ)助手段）怎樣。明白差錯(cuò)的目視管理怎樣。 是否物品的傳遞方式過(guò)于複雑（分岐與合流混在），是否存在沒(méi)有規(guī)則的地 方（或工序），是否有有規(guī)則但規(guī)則被違反的情況発生。 各工序的有效加工時(shí)間（作業(yè)者或設(shè)備進(jìn)行加工組裝的時(shí)間）情況怎樣。 各工序物料（工作）從進(jìn)到出的時(shí)間情況怎樣（物料通過(guò)工序的時(shí)間、工序的過(guò) 程周期時(shí)間）。 總的生産過(guò)

16、程周期時(shí)間和付加価値時(shí)間（有效加工時(shí)間）的比值（L/L比) 怎樣。生產(chǎn)過(guò)程中従業(yè)人員的臉面能看見(jiàn)嗎（積極性、工作觀、疲労度）。 在多能工化方面的努力情況怎樣。團(tuán)隊(duì)協(xié)作情況怎樣。上下級(jí)信賴關(guān)系怎樣。 現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)是否全實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。程度怎樣（現(xiàn)場(chǎng)力）。是什么類(lèi)型的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) （類(lèi)型1、2、3）。作為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)前提的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（例如QC工程表等）齊備嗎。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的更新頻度怎樣，誰(shuí)、什么時(shí)候進(jìn)行。 生產(chǎn)的過(guò)程周期時(shí)間加工時(shí)間検査時(shí)間運(yùn)搬時(shí)間停滯時(shí)間,豐田流程管理,13,B把握原単位（生產(chǎn)的）情況的提問(wèn)-單位產(chǎn)品消耗,作為生產(chǎn)和運(yùn)輸根本的時(shí)間數(shù)據(jù)是來(lái)自現(xiàn)地現(xiàn)物的実測(cè)値嗎。 生產(chǎn)和搬運(yùn)的単位是什么。1個(gè)？以包

17、裝類(lèi)別為単位？以批量為単位？ 每個(gè)生產(chǎn)線每個(gè)設(shè)備，対象產(chǎn)品（型號(hào)）的所有的流動(dòng)都実測(cè)了嗎。 對(duì)人工數(shù)和設(shè)備工數(shù)，是否細(xì)分開(kāi)有效工時(shí)數(shù)（生産時(shí)間）換產(chǎn)工時(shí)付帯工 時(shí)（質(zhì)量檢查、刃具交換、裝箱交換等），每天每月都有正確把握。 是否從原単位的角度對(duì)工作量以及設(shè)備負(fù)荷必要人工等提出要求。是否毎月 更新（有沒(méi)有按毎月的必要量重新計(jì)算）。 是否對(duì)負(fù)荷率（現(xiàn)狀情況下設(shè)備必要時(shí)間的比率）、可動(dòng)率（想運(yùn)轉(zhuǎn)設(shè)備時(shí) 就能正常運(yùn)轉(zhuǎn)的狀態(tài)的比率）、切換比率（在必要時(shí)間中切換時(shí)間所占的比 率）等有充分的把握。有沒(méi)有在比較実際業(yè)績(jī)値后定出改善的指標(biāo)。 有沒(méi)有實(shí)測(cè)每個(gè)生產(chǎn)線和設(shè)備的原単位并在整體的物品流動(dòng)狀況和制造圖 以及機(jī)

18、制構(gòu)造的改善中反映出來(lái),取原単位（生產(chǎn)）的工序，是只能進(jìn)行批量生産的工序。 例如，沖壓工序、熱処理工序、塗裝工序，等,豐田流程管理,14,B生產(chǎn)的原単位表（例,豐田流程管理,15,豐田流程管理,16,整流 流程革新的關(guān)鍵詞（不分順序,能否消除物品和信息的停滯（滯留）以及單純的移動(dòng)。 可否謀求少人化（一人工）。 能否設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（業(yè)務(wù)）。 不能再提高速度了嗎。 孤島作業(yè)（業(yè)務(wù)的分散）不能完全消除嗎。 能否完全省掉該項(xiàng)流程。 不能把定常（ ）和例外（ ）分開(kāi)嗎。 業(yè)務(wù)（工作）不能平準(zhǔn)化均衡化（量和種類(lèi)的平均化）嗎。 能否實(shí)現(xiàn)自働化（有異常時(shí)停線或自動(dòng)停止）。 能否消滅無(wú)意義（產(chǎn)生多余成本）的調(diào)整和

19、會(huì)議。 能否消除後手被動(dòng)的資料和報(bào)告書(shū)的制作（為管理的管理）。 能否互助共同工作，能否再提高積極性。 能否圖謀多能工化、能否使業(yè)務(wù)整流化（流動(dòng)化）。 能否達(dá)到信息的共有化（及時(shí)共享）。,豐田流程管理,17,對(duì)設(shè)備（加工）能力的掌握,機(jī)械不停就無(wú)法操作的手工作業(yè)時(shí)間（例，加工件的脫出時(shí)間,人的時(shí)間,機(jī)器時(shí)間,機(jī)器循環(huán)時(shí)間（MCT） （完成時(shí)間,自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間機(jī)器時(shí)間,理論臺(tái)數(shù)対実際臺(tái)數(shù),機(jī)械的工作人的工作 自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間手工作業(yè)時(shí)間,可售出數(shù)対加工能力數(shù),開(kāi)工（定時(shí)）切換,機(jī)器循環(huán)時(shí)間（MCT,H,H,加工能力數(shù) （某設(shè)備在一定時(shí)間內(nèi)能加工多少的數(shù)値,MCT是作業(yè)時(shí)間 循環(huán)時(shí)間是手工作業(yè)時(shí)間,MCT

20、為橫軸,CT為縦軸,良品數(shù),良品數(shù),豐田流程管理,18,如何增大設(shè)備（加工）能力,B縮短切換時(shí)間,A縮短每1個(gè)的完成時(shí)間(MCT,機(jī)械的工作人的工作 的合計(jì)時(shí)間,很多企業(yè)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間時(shí)，漏掉手工作業(yè)時(shí)間。 生産技術(shù)人員要注意。手工作業(yè)時(shí)間短縮也不作改善成果評(píng)価,豐田流程管理,19,可動(dòng)率（1） -設(shè)備完好率,実際開(kāi)動(dòng)非（不）可動(dòng),実際開(kāi)動(dòng),可動(dòng)率100,非（不）可動(dòng) 時(shí)間,可動(dòng) 時(shí)間,実際 開(kāi)動(dòng)時(shí)間,需要開(kāi)動(dòng)時(shí)隨時(shí)能動(dòng)的狀態(tài)（的比率,100為理想,可動(dòng)率10075,1360個(gè),480,完成個(gè)的時(shí)間良品數(shù),実際開(kāi)動(dòng)時(shí)間,例）假定完成1個(gè)的時(shí)間為1分鐘，生產(chǎn)可售出數(shù)360個(gè)需要480分鐘,100,

21、可售出數(shù),豐田流程管理,20,可動(dòng)率（2） -設(shè)備完好率,非（不）可動(dòng)時(shí)間的內(nèi)容（阻礙可動(dòng)率的內(nèi)容） 故障、不良、切換、循環(huán)時(shí)間不均衡、缺件等,以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)進(jìn)行,最好） 以最佳値考慮,用平均値考慮不行,齊備這時(shí)的條件 （齊備最佳時(shí)的條件,參考】開(kāi)動(dòng)率：相對(duì)定時(shí)的機(jī)械的加工能力數(shù)，有多少需要數(shù)（定單數(shù)、可售出數(shù)），用百分比進(jìn)行的表示,開(kāi)動(dòng)率100,可售出數(shù),加工能力,加工能力100,開(kāi)動(dòng)時(shí)間切換時(shí)間,完成1個(gè)的時(shí)間（自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間手工作業(yè)時(shí)間,有超過(guò)100的時(shí)候,可售出數(shù)中存在予測(cè),豐田流程管理,21,對(duì)人的能力深入掌握和認(rèn)識(shí),節(jié)拍対循環(huán)時(shí)間,開(kāi)動(dòng)（定時(shí),可售出數(shù),節(jié)拍時(shí)間 （TT,循環(huán)時(shí)間 (CT

22、,一連串的工序的手工作業(yè)時(shí)間 （含歩行時(shí)間）的合計(jì)時(shí)間,理論人工対配置人員,循環(huán)時(shí)間(CT)可售出數(shù)（良品數(shù),開(kāi)動(dòng)（定時(shí),理論人工,生產(chǎn)制造的生命線、改善需求明確化,節(jié)拍時(shí)間循環(huán)時(shí)間時(shí)，發(fā)生加班。 節(jié)拍時(shí)間循環(huán)時(shí)間時(shí)，發(fā)生過(guò)多生產(chǎn)或等待的浪費(fèi),想定値,測(cè)定値,豐田流程管理,22,設(shè)備和人的実態(tài)図 設(shè)備和人的実態(tài)図的制作方法,凡例,実際開(kāi)工時(shí)間,定時(shí)開(kāi)工時(shí)間,設(shè)備時(shí)間,毎次作業(yè)時(shí)間,非毎次作業(yè)時(shí)間,切換時(shí)間,生產(chǎn)線名,設(shè)備N(xiāo)o,人名,設(shè)備的理論 負(fù)荷時(shí)間,人的理論 負(fù)荷時(shí)間,續(xù),豐田流程管理,23,人的理論負(fù)荷時(shí)間,人的理論負(fù)荷時(shí)間人的定時(shí)工作時(shí)間理論人工,明確瓶頸是設(shè)備還是人。 明白設(shè)備能力的

23、有無(wú)。 （設(shè)備的開(kāi)動(dòng)率可以計(jì)算） 明白人的能力的有無(wú)。 （理論人工可以計(jì)算） 生產(chǎn)線的可動(dòng)率可以計(jì)算。 瓶頸在于設(shè)備的情況 瓶頸在于人的情況 明確設(shè)備負(fù)荷的均衡程度（設(shè)備的編成効率）。（橫列看） 明確作業(yè)分配（負(fù)荷）的均衡程度（作業(yè)人員的編成効率）。（橫列看） 明確改善的優(yōu)先順序,100可動(dòng)率,）100可動(dòng)率,）100設(shè)備開(kāi)動(dòng)率,接續(xù),設(shè)備時(shí)間,定時(shí)開(kāi)動(dòng)時(shí)間,毎次作業(yè)時(shí)間,非毎次作業(yè)時(shí)間,切換時(shí)間,実際開(kāi)動(dòng)時(shí)間,目的,豐田流程管理,24,整流化構(gòu)想 （通過(guò)標(biāo)桿生產(chǎn)線,豐田流程管理,25,從亂流到整流 整流化構(gòu)想示意例,A,B,C,D,整流化（流動(dòng)生産），盡大限度排除亂流中的分岐與合流（引發(fā)半成

24、品庫(kù)存）， 使生產(chǎn)線順暢流動(dòng)。過(guò)程周期縮短是目的。 再則，從材料到成品的加工順序，讓人用眼能看明白,工序,工序,工序,工序,標(biāo)桿生產(chǎn)線（縦向持有）多工序持有,整流,庫(kù)存山 工序 物的流動(dòng),沒(méi)有庫(kù)存,橫向持有）多臺(tái)持有,關(guān)于(4,a1,a2,a3,a4,a5,a6,b1,b2,b3,b4,c1,c2,c3,d1,d2,d3,d4,a1,b1,c1,d1,a2,b2,c2,d2,a3,b3,c3,d3,豐田流程管理,26,整流化構(gòu)想的原則（指導(dǎo)思想） JUST IN TIME 3原則,工序的流動(dòng)化（原則1） 必要數(shù)決定節(jié)拍（原則2） 後工序領(lǐng)?。ㄔ瓌t3,豐田流程管理,27,JUST IN TIME

25、的前提條件,“平準(zhǔn)化生産”（均衡生產(chǎn)） 平準(zhǔn)化生産，量和種類(lèi) 平均化進(jìn)行生產(chǎn)制造。 流動(dòng)生産（使工序流動(dòng)的生產(chǎn)方法）和“搓堆生産”（通常的生產(chǎn)方法） “搓堆生產(chǎn)”：各產(chǎn)品的作業(yè)工序分散，各作業(yè)人員完成一定量后需要向下一工 序搬運(yùn)物品的生産方式（半成品大量発生）。 平準(zhǔn)化和平均化的區(qū)別 平均化只平均量， 平準(zhǔn)化是平均種類(lèi)和量。（例1,2參照） 例1）1生產(chǎn)線有3種產(chǎn)品A，B，C，作業(yè)量、 必要量相同，1時(shí)間各能售出1個(gè)時(shí)， 平均化生産和平準(zhǔn)化生産 89101112,例2）例1的必要量不同時(shí)的平準(zhǔn)化 （A是B，C的倍的可售出數(shù)時(shí)） 89101112,進(jìn)行平準(zhǔn)化，要做PQ或ABC分析，C類(lèi)產(chǎn)品在対象

26、之外,豐田流程管理,28,工序的流動(dòng)化（原則1,工序編組使物品1個(gè)1個(gè)流動(dòng)，在流動(dòng)中推進(jìn)工序，做出產(chǎn)品,流動(dòng)生産的條件,按工序順序排列設(shè)備 個(gè)1個(gè)流傳物品 同期化,生產(chǎn)線多工序持有,作業(yè)者多能工化 站立作業(yè),多工序持有，意即縱向持有，1人擔(dān)任多道工序（著重從流動(dòng)的角度劃分単位）。 （整流化的情況下） cf 多臺(tái)持有，表示橫向持有，同工序（工序単位）的機(jī)械1人擔(dān)任。 （有分岐與合流的情況下,豐田流程管理,29,以必要數(shù)決定節(jié)拍（原則2,節(jié)拍時(shí)間部品個(gè)或產(chǎn)品臺(tái)要用多少 時(shí)間生産-的時(shí)間,1天的工作時(shí)間（定時(shí)） 節(jié)拍時(shí)間 1天的生産必要數(shù),節(jié)拍時(shí)間，每月更新。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中必須有節(jié)拍時(shí)間。 少人化指對(duì)

27、應(yīng)生産必要數(shù)變動(dòng)、生産效率不受影響、 用多少人都能進(jìn)行生産的生產(chǎn)線建造,TPS的生命線,月度生産必要數(shù)（預(yù)告）除以工作天數(shù)的數(shù)（値,豐田流程管理,30,後工序領(lǐng)取（原則3,后工序只到前工序領(lǐng)取使用的量， 前工序只生產(chǎn)后工序領(lǐng)取的量,后工序領(lǐng)取方式，平準(zhǔn)化生産(均衡生產(chǎn))是前提條件,豐田流程管理,31,整流化構(gòu)想,關(guān)于(4,対象工廠或?qū)澫螽a(chǎn)品群,豐田流程管理,32,工廠整流化的步驟 STEP,關(guān)于(4,對(duì)生産產(chǎn)品的種類(lèi)、生産量（能賣(mài)出去的方式）、工序的流動(dòng)狀況的把握（總體考慮本工廠需要怎樣種類(lèi)的生產(chǎn)線，需要幾條）。 從現(xiàn)在的生産設(shè)備臺(tái)數(shù)和能力、工廠的地理?xiàng)l件及生産路徑（工序順序）、技術(shù)水平、加工

28、方法、加工條件、工序設(shè)定水平、管理管理水平等角度，對(duì)上述進(jìn)行現(xiàn)実的研究。把生産條件相同或類(lèi)似的產(chǎn)品集中在同一生產(chǎn)線。定出生產(chǎn)線的性格（生産品種）和條數(shù)。念頭中始終執(zhí)著于理想狀態(tài)(目標(biāo)狀態(tài))，不向現(xiàn)狀妥協(xié)。 將生産品種分配給各生產(chǎn)線。有多數(shù)生產(chǎn)線的情況下按生産量的大小順序分配生産品種給各線,豐田流程管理,33,STEP,關(guān)于(4,對(duì)量集中的產(chǎn)品安排専用生產(chǎn)線。對(duì)量少的產(chǎn)品盡量集中生產(chǎn)條件有相通點(diǎn)的產(chǎn)品在一條線上（混流生產(chǎn)線）。對(duì)極少量產(chǎn)品、限定產(chǎn)品、特殊仕様產(chǎn)品、試生產(chǎn)產(chǎn)品、試験產(chǎn)品，盡量用另外的特殊生產(chǎn)線（手工制作生產(chǎn)線）。 對(duì)想定（）的各生產(chǎn)線的工序，分配現(xiàn)有的設(shè)備?，F(xiàn)有設(shè)備臺(tái)數(shù)不足時(shí)，立計(jì)

29、劃補(bǔ)充不足設(shè)備。盡可能代替大艦巨砲的設(shè)備為小型専用機(jī)器。費(fèi)用有限時(shí)重新考慮生產(chǎn)線的編組。 生產(chǎn)線編組構(gòu)想完成后，用布局図、物品信息時(shí)間流動(dòng)図的方式表現(xiàn)出來(lái)。 實(shí)施以上時(shí)，要把握確認(rèn)現(xiàn)場(chǎng)的積極性和管理監(jiān)督人員的意識(shí)意愿。實(shí)施時(shí)要達(dá)到人員明確周知廠長(zhǎng)的意志目的，以使相關(guān)者一定深入?yún)⑴c其中。（有效施加動(dòng)機(jī)至為重要,豐田流程管理,34,ONE POINT LESSON,布局的條件具有靈活性的布局,物的流動(dòng) 人的流動(dòng) 信息的流動(dòng),把這些細(xì)密考慮進(jìn)去的生產(chǎn)線,注）能進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的生產(chǎn)線 根據(jù)售出產(chǎn)品數(shù)（必要數(shù)）， 1人、2人都能進(jìn)行生產(chǎn)的生產(chǎn)線孜孜以求建造少人化生產(chǎn)線,現(xiàn)地現(xiàn)物現(xiàn)認(rèn) 其中尤其是人的流動(dòng)中的

30、 EQ的程度非常重要 尊重人 方便生產(chǎn)的設(shè)計(jì)構(gòu)造 操作性好的設(shè)備構(gòu)造等,不減低生產(chǎn)效率，能對(duì)應(yīng)量的変動(dòng),豐田流程管理,35,ONE POINT LESSON,基本布局例（歩行距離短縮,字型配置,自働化設(shè)備混合配置,表示工序 表示加工件（加工工作）。（注）分開(kāi)人的區(qū)域和自働化區(qū)域,自働化設(shè)備,與過(guò)程周期時(shí)間短縮密切關(guān)聯(lián),豐田流程管理,36,整流化的具體展開(kāi)（歸納,關(guān)于(4,首先制造“流動(dòng)”生產(chǎn)線。讓生產(chǎn)線流動(dòng)，就是說(shuō)，從材料投入到產(chǎn)品梱包出貨的全工序，總是保持以一定的速度（節(jié)拍時(shí)間可售出速度）無(wú)沉淀地（無(wú)停滯地）進(jìn)行生產(chǎn)制造的狀態(tài)；就是工序總在有序地流動(dòng)著前進(jìn)。 為達(dá)到這種狀態(tài)，先要?jiǎng)?chuàng)造出流動(dòng)的

31、形，然后對(duì)阻礙流動(dòng)的各種狀況（叫做“浪費(fèi)”）一一排除，不斷整頓不斷改善不斷挑戰(zhàn)，使生產(chǎn)線沒(méi)有任何障礙地象淙淙溪流一樣地不間斷地流動(dòng)（叫“整流化”）。 同時(shí)對(duì)生產(chǎn)線分配（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)）效率最好的工時(shí)數(shù)（時(shí)間），也就是實(shí)施“少人化”，建造少人化的生產(chǎn)線。（在流動(dòng)生產(chǎn)線上實(shí)施少人化，人少，流動(dòng)很清澈，叫“清流化”設(shè)備和人和物的無(wú)浪費(fèi)的組合） 整流化的根本目的，在于讓生産的過(guò)程周期時(shí)間無(wú)限地接近有效加工時(shí)間（不存在浪費(fèi)的時(shí)間）（無(wú)限接近目標(biāo)狀態(tài)），這正是JUST IN TIME的構(gòu)造機(jī)制（無(wú)限縮短從接收定單到交貨的過(guò)程周期時(shí)間的組織構(gòu)造機(jī)制）， JUST IN TIME的具體態(tài)勢(shì)，在于工廠，就是“流動(dòng)生産

32、” 。 JUST IN TIME所追求的，是過(guò)程周期時(shí)間的短縮，過(guò)程周期時(shí)間的短縮連接的是CF增大的機(jī)能（多余支出的防止）， CF增大是企業(yè)經(jīng)營(yíng)追求的根本意義所在； 在邁向JUST IN TIME的實(shí)踐過(guò)程中培養(yǎng)出具有新思維新價(jià)值觀新行動(dòng)風(fēng)格的人才，則是企業(yè)持續(xù)發(fā)展追求的深刻意義所在,豐田流程管理,37,少人化的方法,連結(jié)方式 （在節(jié)拍相同的生產(chǎn)線、通過(guò)変更布局使工序以新的方式 連接起來(lái)、改善作業(yè)組合。的方法。） 集合方式（因品種不同而工序數(shù)發(fā)生變化、工時(shí)發(fā)生差異、難以統(tǒng)合的情況下） （以不同節(jié)拍生產(chǎn)線為対象實(shí)行少人化。的方法） 混流方式 （在現(xiàn)在的生産線上增加生産品種、增加生產(chǎn)切換、對(duì)生産線

33、 進(jìn)行統(tǒng)合、集中作業(yè)工序。的方法） 例如，有生產(chǎn)線A和B，結(jié)合市場(chǎng)銷(xiāo)售量的變化，把B線的生産品種拿到A線生産， 對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行整合（有效集中工時(shí)數(shù),豐田流程管理,38,少人化,曾經(jīng)以省人化為目標(biāo)實(shí)施自働化，但減産的時(shí)候，不能與減產(chǎn)相應(yīng)比例地減人，原因是這種自働化是定員制。在変化日益激烈的時(shí)代，要打破定員制，凝聚智慧創(chuàng)建能靈活對(duì)應(yīng)產(chǎn)品臺(tái)數(shù)（生産量）、用多少人都能進(jìn)行生産的生產(chǎn)線。 【大野語(yǔ)録】摘自豐田生産方式的真髓,豐田流程管理,39,歸納,是以在在需要的時(shí)候、以需要的數(shù)量、生產(chǎn)需要的產(chǎn)品這種狀態(tài)下能完成生產(chǎn)制造為前提的，在齊備這個(gè)條件后考慮低成本制造。低成本制造的秘訣是排除浪費(fèi)。 TPS所說(shuō)的浪

34、費(fèi)，從根本上通俗地理解，指的是在向客戶（顧客）結(jié)算時(shí)不能得到支付的所有的動(dòng)作、物、事等等。 對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員，把浪費(fèi)定義得很深?yuàn)W，難得到理解和接受。 象上面這種表達(dá)，通俗易懂,豐田流程管理,40,ONE POINT LESSON,TPS有以“演繹法”接近的特點(diǎn)（很具體明確地確立未來(lái)目標(biāo)狀態(tài)，然后不斷接近和實(shí)現(xiàn)）（物品信息時(shí)間流動(dòng)圖方式）。 不同于以QC手法為代表的“帰納法”的接近方式（是解析和解決現(xiàn)狀問(wèn)題的方式）。 而在瞄著目標(biāo)狀態(tài)不斷推進(jìn)的每天的実際活動(dòng)中，每一項(xiàng)具體的改善，使用的又是“假設(shè)法”。不斷重復(fù)假設(shè)実踐驗(yàn)証的循環(huán)（最強(qiáng)調(diào)実踐改善行動(dòng)，實(shí)踐后驗(yàn)證帰納），驗(yàn)證后將行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)而再打破

35、現(xiàn)狀（進(jìn)化），不斷繼續(xù)。 這些看似理所當(dāng)然。把這些誰(shuí)都認(rèn)為理所當(dāng)然的事情，徹底持續(xù)地做，達(dá)到的卻是誰(shuí)都比不上的地步。秘訣在此，也僅在此，有又沒(méi)有,豐田流程管理,41,樣板生產(chǎn)線的設(shè)定方法,關(guān)于(4,為了過(guò)渡到具體的展開(kāi)和実施,從在整流化構(gòu)想階段想定的幾個(gè)生產(chǎn)線中，選定一個(gè)做樣板線。 最初的樣板生產(chǎn)線，盡量選在主力產(chǎn)品多量産品的工廠，盡量選定工序編組很普通的生產(chǎn)線。很多企業(yè)想，好不容易推行TPS，所以選定問(wèn)題工序或特殊瓶頸工序，事實(shí)上這樣立樣板是不貼切的，樣板要具有普通性。 再，要以從材料投入到產(chǎn)品完成的整體工序?yàn)閷澫?，樣板線具有流程的完整性也是一個(gè)要點(diǎn)。事前要對(duì)樣板的全部產(chǎn)品製品全部工序盡可能

36、細(xì)致地調(diào)査。 更，對(duì)各工序的目標(biāo)値，包括生産效率（1人1的產(chǎn)量數(shù)）人員數(shù)（省人數(shù)）過(guò)程周期時(shí)間等方面，首先提出相適應(yīng)的目標(biāo)即可。 樣板線是先行研究。其他線是后發(fā)適應(yīng)。 產(chǎn)量數(shù)能銷(xiāo)售出去的數(shù)良品,豐田流程管理,42,ONE POINT LESSON,生産性（生產(chǎn)效率）提高的手段 提高可動(dòng)率（設(shè)備完好率，実際有效開(kāi)動(dòng)時(shí)間） 縮短（含手工作業(yè)時(shí)間的設(shè)備時(shí)間） 縮短（含歩行時(shí)間的手工作業(yè)時(shí)間,豐田流程管理,43,ONE POINT LESSON,產(chǎn)業(yè)界現(xiàn)在的主流動(dòng)向非常突出地強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品的銷(xiāo)售采購(gòu)生產(chǎn)運(yùn)輸（SCM：供應(yīng)鏈管理）的整體過(guò)程周期時(shí)間不斷進(jìn)行短縮（整體最佳），所以在設(shè)計(jì)工廠的樣板線的時(shí)候，也要

37、考慮進(jìn)去顧客信息的過(guò)程周期時(shí)間以及從合作企業(yè)購(gòu)進(jìn)部件材料的調(diào)配的過(guò)程周期時(shí)間。 這不但利于攻，也利于守（風(fēng)險(xiǎn)管理,豐田流程管理,44,參考例 （設(shè)定樣板生產(chǎn)線的若干參考摸板,豐田流程管理,45,流程管理展開(kāi)的圖表（空白,豐田流程管理,46,流程管理展開(kāi)的圖表（使用填寫(xiě)例,豐田流程管理,47,豐田流程管理,48,注：，項(xiàng)除、現(xiàn)狀記入,樣板生產(chǎn)線設(shè)定,2-1,2-2,設(shè)定様式例,豐田流程管理,49,關(guān)于推進(jìn)體制 （特別是自主研修活動(dòng),豐田流程管理,50,人材培養(yǎng)効果和改善実施効果，両方面。 對(duì)事先確定的題目（課題），以小人數(shù)編成小組的形式用3天時(shí)間集中實(shí)施活動(dòng)。 小組由67名成員構(gòu)成，2-3個(gè)組同

38、時(shí)活動(dòng)，促進(jìn)在出謀劃策和行動(dòng)力上的競(jìng)爭(zhēng)。 代表性的題目，比如，中間制品庫(kù)存減50，生産效率提高30，工序內(nèi)不良率低減50等。 各組盡可能將改善提案付諸實(shí)施。對(duì)需要花費(fèi)時(shí)間的項(xiàng)目，可 以采用以暫定方法解決或采用在輔導(dǎo)人員指導(dǎo)下模擬實(shí)施的方法進(jìn)行?？傊龠M(jìn)迅速行動(dòng)實(shí)施的習(xí)慣的形成。 建立健全小組活動(dòng)的支援體制（設(shè)備保全人員、改善人員）。 對(duì)3天內(nèi)沒(méi)有結(jié)束的項(xiàng)目，在日常改善中繼續(xù)跟蹤，具體明確出誰(shuí)負(fù)責(zé)做、怎么做、做到什么時(shí)候、按什么日程做，并用活潑的墻報(bào)等形式揭示。 第3天結(jié)束活動(dòng)時(shí)向工廠幹部及其他相關(guān)人員報(bào)告活動(dòng)経過(guò),豐田流程管理,51,物品信息的流動(dòng) 現(xiàn)狀狀態(tài)C公司,豐田流程管理,52,C社將來(lái)

39、（3年後目指姿,豐田流程管理,53,豐田流程管理,54,1)改善実施件數(shù)28件 効果短縮11秒（96秒85秒） 効果作業(yè)時(shí)間低減8秒（21秒13秒） 効果解消3臺(tái) (2)主改善內(nèi)容,豐田流程管理,55,豐田流程管理,56,以怎樣的觀點(diǎn)思路明確浪費(fèi)。 以怎樣的著眼點(diǎn)展開(kāi)推進(jìn)。 以怎樣的順序展開(kāi)推進(jìn),關(guān)于(5)(8)，排除浪費(fèi),豐田流程管理,57,著眼識(shí)透浪費(fèi)的內(nèi)在本質(zhì),是標(biāo)靶-排除的目標(biāo),抬高成本,B/S,P/L,TPS認(rèn)為的浪費(fèi)（增大成本的活動(dòng),惡化資本効率,豐田流程管理,58,ONE POINT LESSON,極為強(qiáng)調(diào)： 對(duì)庫(kù)存是徹底的浪費(fèi)的透徹認(rèn)識(shí)； 發(fā)現(xiàn)動(dòng)作的浪費(fèi)的眼力,豐田流程管理,5

40、9,TPS展開(kāi)和診斷的著眼點(diǎn),豐田流程管理,60,流動(dòng)化的著眼點(diǎn),在加工組裝完成的工序上，是否實(shí)現(xiàn)了同期化（裝置設(shè)備是否也只生產(chǎn)必要數(shù),有沒(méi)有對(duì)整體工序全部產(chǎn)品整流化的構(gòu)想。有沒(méi)有選定樣板生產(chǎn)線,作業(yè)的縱向持有是否在推進(jìn),是否已經(jīng)有了流動(dòng)的“形”。是否在進(jìn)行“表”準(zhǔn)作業(yè)化（重復(fù)作業(yè)化,有沒(méi)有除本來(lái)工作外還要操作之外的機(jī)械的作業(yè)人員，有沒(méi)有需要不斷空閑等待的作業(yè)人員,有沒(méi)有按工序順序調(diào)整排列設(shè)備。設(shè)備是不是實(shí)行専用化。（工序順序的流動(dòng)化,投入品種是否有明確規(guī)定，投入量是否比較穩(wěn)定（是否在平準(zhǔn)化方面進(jìn)行了鉆研和努力,在加工組裝完成的工序上，是否實(shí)現(xiàn)了1個(gè)流化,對(duì)必須實(shí)行批量生產(chǎn)的裝置型設(shè)備，是否采

41、取了小批量化不斷改進(jìn)措施,有沒(méi)有為多能工化的作業(yè)訓(xùn)練和評(píng)価。（星取表,流動(dòng)化,中間庫(kù)存、半成品多還是少。標(biāo)準(zhǔn)手持的設(shè)定和遵守情況怎樣。在中間制品存量上下工夫,有沒(méi)有為縮短換產(chǎn)時(shí)間采取改進(jìn)改善措施,在加工組裝完成的工序上，是否實(shí)施順次切換。（空轉(zhuǎn)切換,樣板線的設(shè)備有沒(méi)有和其他線共用的情況（從整流化構(gòu)想的角度出發(fā)，“物”沒(méi)有分岐合流等等複雑的交錯(cuò)流動(dòng)情況,在設(shè)備工序間相距較遠(yuǎn)、同期化不能實(shí)現(xiàn)的地方，是否在運(yùn)用看板進(jìn)行后拉生産,在樣板線上，是否齊備標(biāo)識(shí)（目視管理）使工序順序簡(jiǎn)明易懂（基準(zhǔn)的建立和齊備,豐田流程管理,61,整流化構(gòu)想（再度,關(guān)于(4,對(duì)整流化再行整理。 把理想的流動(dòng)狀態(tài)與現(xiàn)在的實(shí)際情況

42、從各種角度深入比照深入思索，如：各種制約條件、工廠的位置條件、產(chǎn)品及其特點(diǎn)、整體組合的生產(chǎn)線、整體設(shè)備狀況、技術(shù)水平、工法問(wèn)題、工序設(shè)定狀況、管理水平問(wèn)題，等等。 然后，在反復(fù)研磨中構(gòu)想出：現(xiàn)在的所有產(chǎn)品中，能最接近理想的生產(chǎn)線能編成幾條、可以怎樣布局。把這個(gè)構(gòu)想，以流程圖表（物品信息時(shí)間流動(dòng)図）以及各生產(chǎn)線所分配產(chǎn)品的構(gòu)成表、生産量表等的方式具體描繪出來(lái)（絵図）。 從構(gòu)想的生產(chǎn)線中拿出條設(shè)為樣板線。在樣板線上推行流動(dòng)生產(chǎn)的制造方式，符合邏輯地忠実地按生產(chǎn)的順序編組流動(dòng)“形”的工序，而后不斷改善。 在樣板線上實(shí)施流動(dòng)生產(chǎn)和不斷改善的過(guò)程中，必須細(xì)致發(fā)現(xiàn)和總結(jié)哪些地方很有效，哪些地方做起來(lái)困難，

43、哪些地方要進(jìn)行改變和調(diào)整，哪些欠缺需要凝聚力量攻關(guān)突破，以便今後樣板線的流動(dòng)化整體展開(kāi)，樣板生產(chǎn)線肩負(fù)這種研究功能,豐田流程管理,62,ONE POINT LESSON,工序流動(dòng)化JUST IN TIME的原則 工序編組使物品1個(gè)1個(gè)流動(dòng)，在流動(dòng)中工序推進(jìn)，做出產(chǎn)品。（流動(dòng)生産） 流動(dòng)生産與“搓堆生産”想法完全不同,豐田流程管理,63,ONE POINT LESSON,表準(zhǔn)作業(yè)，是把現(xiàn)狀用表表達(dá)出來(lái)。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，是監(jiān)督層人員融入自己的意志，把表準(zhǔn)變成標(biāo)準(zhǔn)。 在從表準(zhǔn)到標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中，人得到培養(yǎng),豐田流程管理,64,ONE POINT LESSON,縮短生產(chǎn)切換時(shí)間的步驟 ，區(qū)分內(nèi)切換和外切換。

44、，變內(nèi)切換為外切換。 ，縮短內(nèi)切換。 ，縮短外切換。 ，的重復(fù),豐田流程管理,65,順次切換（縮短切換時(shí)間的方法,在個(gè)循環(huán)份的空轉(zhuǎn)中實(shí)施切換（單次切換,設(shè)備（機(jī)械）需要多數(shù)切換的時(shí)候，不是把設(shè)備全部停止一起切換，而是在最初的切換完成并進(jìn)入生産后，再轉(zhuǎn)移進(jìn)行下個(gè)地方（或機(jī)械）的切換。 對(duì)MT長(zhǎng)的設(shè)備有効,豐田流程管理,66,目視管理的著眼點(diǎn)（1,有沒(méi)有物品放在規(guī)定的場(chǎng)地位置以外。暫時(shí)放一放稍微放一放的情況是否一概沒(méi)有。通路上不允許有不需要的東西剩余物品不良品,S是否做得到位。機(jī)械工位器具備件地板等是否清潔。（有無(wú)檢點(diǎn),是否部件材料資材等原則上都從生產(chǎn)線邊上供給（暫時(shí)存放的情況有沒(méi)有,物”的量合適

45、不合適是否能讓人判斷和明白（基準(zhǔn)）。是否基本沒(méi)有過(guò)多和不足,是不是區(qū)域劃分和編號(hào)都有規(guī)定并且容易判斷容易懂（基準(zhǔn)）。（廠區(qū)內(nèi)的場(chǎng)所,出店設(shè)置是否貼切，是否充分發(fā)揮功能（位置、場(chǎng)所、寬敞度、高度、様式、表示方法等,是否所有的物品（部件材料、中間製品、製品、設(shè)備、備品、工位器具、用具、資材、容器、運(yùn)搬工具等）都有規(guī)定的放置場(chǎng)地并都按規(guī)定放置。明示化（標(biāo)準(zhǔn)化,不良品/切換品有沒(méi)有隨便放的情況,目視管理,操作臺(tái)、生產(chǎn)線等的名稱、編號(hào)是否有清楚的表示（前工序、后工序是否容易明白,要領(lǐng)書(shū)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、指示書(shū)、注意書(shū)等掲示物，是否總有維護(hù)、只保有必要有效的東西。掲示方法是否也下了工夫讓人感覺(jué)很清爽,

46、物”上面是否肯定附有看板（加工中的件除外,看板的様式和記載的項(xiàng)目?jī)?nèi)容是否貼切,部件製品材料等是否“先入先出,是否是按看板撤下的順序生產(chǎn)、是否是只生產(chǎn)取掉看板的數(shù)量。順序生産的“準(zhǔn)備”機(jī)制怎樣（生產(chǎn)指示順序板等等,5S5定,豐田流程管理,67,ONE POINT LESSON,S與安全的關(guān)系 多余的備品和庫(kù)存逐漸削減后，現(xiàn)場(chǎng)變得単純，異常（吃一驚嚇一跳的安全隱患）容易發(fā)現(xiàn)，管理（管理是對(duì)異常進(jìn)行管理）容易實(shí)施，安全容易確保,豐田流程管理,68,ONE POINT LESSON,出店（設(shè)置貨店）的方法 出店設(shè)置在加工線的近處。 分種類(lèi)放置，明確數(shù)量。 先入先出。 場(chǎng)地大小，剛好放開(kāi)必要量。 明示場(chǎng)

47、地編號(hào)，與看板相對(duì)應(yīng),豐田流程管理,69,直結(jié)方式（按顧客的領(lǐng)取看板生産,前提條件 生産時(shí)間接單時(shí)間 根據(jù)每個(gè)出貨車(chē)次，對(duì)可賣(mài)出什么及賣(mài)出多少能夠預(yù)先知道，因而只合著出貨的時(shí)機(jī)進(jìn)行生產(chǎn)。-的方式。 在各車(chē)次領(lǐng)取的時(shí)間點(diǎn)上，最終工序的庫(kù)存為零。 需要出貨車(chē)次的停放場(chǎng)地（混載場(chǎng)地）。 受顧客方車(chē)次單位的波動(dòng)量的影響,領(lǐng)取看板的流動(dòng),豐田流程管理,70,出店方式（按生產(chǎn)指示看板生産,不同品種制品分別出店（=設(shè)置貨店），持有一定的庫(kù)存，只生產(chǎn)賣(mài)出去制品的數(shù)量來(lái)補(bǔ)充貨店。-的方式。 出店需要場(chǎng)地空間。庫(kù)存達(dá)不到零。 不容易受顧客方車(chē)次單位的波動(dòng)量的影響,豐田流程管理,71,從前工序取件的時(shí)侯，同時(shí)為前工

48、其供給與要取的件的量相當(dāng)?shù)牟牧稀?的方法。 如図所示的例子，前工序（中間工序）設(shè)在相距較遠(yuǎn)的地方，這時(shí)這種做法可以讓中間工序只保持一定的少量庫(kù)存，搬運(yùn)的効率也肯定好。 通常的工序的流動(dòng) 機(jī)械加工（前工序）（後加工） 淬火 吊桶方式 機(jī)械加工（前加工）（後加工） 本工序搬運(yùn)人員的工作 給前工序搬送本工序要取的材料的淬火前的粗材。 把完成淬火后的材料從前工序搬運(yùn)到本工序,豐田流程管理,72,目視管理的著眼點(diǎn)（2,目視管理,批量生産順序是否也有明確的“指示機(jī)制”（批量生産順序板）。每個(gè)批次的大體生産時(shí)間是否明白。下次切換的予告情況是否明確,看板発行方法管理方法的規(guī)則是否有規(guī)定。運(yùn)轉(zhuǎn)是否順暢。更新情況

49、怎樣,看板箱（看板的専用收容物）是否設(shè)置在必要的地方,看板的維護(hù)（更新）是否及時(shí)、管理是否到位。特別是在生産品種変更時(shí),在塗裝熱処理等連続生産工序，是否采取座席指定方式（為了平準(zhǔn)化,現(xiàn)在正生産什么，在設(shè)備處能看明白嗎。（可視化（透明化和視覚化,生產(chǎn)線或設(shè)備停止時(shí)，理由都能明白嗎（看板等待、生産指示等待、故障、不良、計(jì)畫(huà)停止、切換等,下面換產(chǎn)的予定時(shí)刻和準(zhǔn)備生產(chǎn)的品種，是否能使人員明白（切換表示板,為接下來(lái)的生産準(zhǔn)備部件資材等的時(shí)機(jī)，有可判明的“準(zhǔn)備指示”嗎（専任人員的設(shè)定、作業(yè)要領(lǐng)書(shū)的制定,生産快慢是否可以使人明白（生產(chǎn)管理板,生産管理板使用是否充分（組裝、完成加工工序等,必要生産指標(biāo)（生産量

50、、生産效率、開(kāi)工率、換產(chǎn)時(shí)間、不良件數(shù)、暫停、小故障等）的推移圖表，是否在現(xiàn)場(chǎng)有有效的掲示（各工序,看板出店作為“目視管理”的道具，有否發(fā)揮作用。（進(jìn)度情況）需要維護(hù),對(duì)問(wèn)題點(diǎn)及其対策、改善的況等，是否在現(xiàn)場(chǎng)大幅張貼出來(lái)（特別是不好的內(nèi)容）有問(wèn)題時(shí)的対策表,特急品加塞品在什么時(shí)候什么條件下生產(chǎn)，能使人明白嗎（取決,豐田流程管理,73,看板運(yùn)用的機(jī)制（例,年度計(jì)畫(huà) （含MLM,実行計(jì)畫(huà) （重視顧客要求交期前提下的平準(zhǔn)化,看板的維護(hù),年度（上期下期） 銷(xiāo)售計(jì)畫(huà),上期 （下期,生産計(jì)畫(huà),予測(cè),予定,月度生産計(jì)畫(huà),準(zhǔn)確定,確定,旬度生産計(jì)畫(huà),工場(chǎng),工場(chǎng),外購(gòu)部材商家,購(gòu)入指示,看板方式,工序,工序,信

51、息的流動(dòng),信息的流動(dòng),看板（指示,看板方式,看板方式,MLM：Model Life Management 略,計(jì)畫(huà)的錯(cuò)誤用看板（指示）修正,豐田流程管理,74,看板運(yùn)用的機(jī)制（例,看板是信息傳遞手段，和部件一起流動(dòng)，對(duì)部件運(yùn)到哪里、何時(shí)運(yùn)、何時(shí)運(yùn)到等信息進(jìn)行指示。 看板是實(shí)現(xiàn)JIT生産的管理工具。後工序根據(jù)看板撤掉的數(shù)到前工序領(lǐng)取部件，前工序根據(jù)後工序取走的看板份的量進(jìn)行生産。因?yàn)椴考涂窗蹇傄黄疬B動(dòng)（物的流動(dòng)和信息流動(dòng)的同期化），所以根據(jù)看板的張數(shù)，就能一目了然地知道哪個(gè)工序出現(xiàn)了滯留、哪個(gè)地方出現(xiàn)了不良品，等等。 看板和安燈，是實(shí)施目視管理的代表性的管理工具（信息的流動(dòng)不能早于物的流動(dòng)、也

52、不能晚于物的流動(dòng)，要準(zhǔn)時(shí),豐田流程管理,75,豐田流程管理,76,豐田流程管理,77,批量生産順序板（例,8,A品號(hào),B品號(hào),C品號(hào),D品號(hào),按生產(chǎn)順序掛品名品號(hào)表示板,表示板用與該批量的 生産所需時(shí)間相吻合的 大小,切換,不同品號(hào)繼續(xù) 批量生産,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6點(diǎn),豐田流程管理,78,目視管理的著眼點(diǎn)（3,目視管理,異常発生時(shí)，有沒(méi)有迅速処置的體制,異常的処置方法有沒(méi)有規(guī)定。是否不允許作業(yè)人員隨便判斷,對(duì)異常的記録有沒(méi)有。異常再発防止的対策是否確実,投入看板的工序的生産指示是否全部都以看板運(yùn)行（有沒(méi)有看板生産和指示生産在同一生產(chǎn)線內(nèi)并行的情況,特急生産、加塞生産、

53、臨時(shí)生産（極少量品、試生產(chǎn)產(chǎn)品等）投入使用看板的工序時(shí)，是否也下工夫用看板運(yùn)行,品號(hào)是否用管理No（短縮No或背面編號(hào)）表示。（吻合顏色、吻合圖樣。Ex臨時(shí)看板,在加工組立完成等人的手工作業(yè)的生產(chǎn)線上，有異常発生時(shí)，是否也能停線（另一種自働化,在通知異常的安燈報(bào)警器呼叫燈等的設(shè)置方面是否下了工夫,何為異常有無(wú)規(guī)定。異常是不是在出現(xiàn)背離正常、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格的時(shí)候規(guī)定的,異常是否能夠讓人判明。是否是異常能夠迅速發(fā)現(xiàn)的狀態(tài)。（防錯(cuò)裝置,是不是有異常設(shè)備生產(chǎn)線就能自動(dòng)停止。（自働化）、NO-WORKFULL-WORK、 制約,看板種類(lèi)的選定是否貼切（通常看板、信號(hào)看板、座席指定、特殊看板等,豐田流程管理,

54、79,ONE POINT LESSON,自働化的步驟,手動(dòng)要素作業(yè)的機(jī)械化自動(dòng)化 自動(dòng)化自働化,作業(yè)改善領(lǐng)域,設(shè)備改善領(lǐng)域,以節(jié)拍時(shí)間生產(chǎn) 區(qū)分機(jī)械的工作（自動(dòng)）和人的工作（手動(dòng)） 充分使用自動(dòng)傳送,明確需要,MCT,加入人的智慧,質(zhì)量確保,豐田流程管理,80,ONE POINT LESSON,自働化與安全 自働機(jī)中裝備有自働停止裝置，發(fā)生異常時(shí)，裝置啟動(dòng)，發(fā)揮作用，讓機(jī)器自動(dòng)停止,能確保安全,豐田流程管理,81,NOWORKFULLWORK（傳送帶生產(chǎn)線）自働化,A點(diǎn)有加工件B點(diǎn)沒(méi)有時(shí)，傳送帶動(dòng)。 A點(diǎn)無(wú)加工件時(shí)，傳送帶停，這叫NO-WORK（無(wú)件停止）。 B點(diǎn)有加工件時(shí)，傳送帶停，這叫FU

55、LL-WORK（壓件停止,物的流動(dòng),速度,加工件,傳送帶,A點(diǎn),B點(diǎn),收取,供給,加工対象物,豐田流程管理,82,AB制約（自動(dòng)機(jī)械生產(chǎn)線）自働化,加工件,加工件,物的流動(dòng),1工序,2工序,3工序,B點(diǎn)加工件確認(rèn),A點(diǎn)無(wú)加工件確認(rèn),加工件不到A點(diǎn)時(shí)，2工序不必動(dòng)。 加工件還在B點(diǎn)時(shí)，2工序不必動(dòng)。 AB制約就是指停止。 AB制約的目的是，只在必要的時(shí)候搬運(yùn)和加工,機(jī)械加工工序,豐田流程管理,83,ONE POINT LESSON,狀態(tài),工程,停止（赤,呼出 （黃,安燈（行燈；前提條件：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)齊備） 目的 （）機(jī)械自身?xiàng)手惓＃ㄖ恕?質(zhì)良異常不良 紅色 機(jī)械異常故障 紅色 量有異常缺料、過(guò)

56、多 紅色 （）機(jī)械自身?xiàng)手匾臅r(shí)機(jī)，通知人。 （例） 換產(chǎn)的時(shí)機(jī) 黃色 達(dá)到箱収容數(shù)量的時(shí)機(jī) 白色 需要人檢查質(zhì)量的時(shí)機(jī) 藍(lán)色,豐田流程管理,84,安燈的使用方法 （）安燈亮了，馬上過(guò)去。 （）到達(dá)呼叫地點(diǎn)，關(guān)掉安燈。 （）按機(jī)械要求的內(nèi)容采取行動(dòng)。 “絶対不能現(xiàn)問(wèn)怎么回事?！?安燈與改善 （）讓安燈能使。 （）注意安燈的亮燈時(shí)機(jī)。 （）認(rèn)定因相同原因二度呼叫是恥辱。 安燈的維護(hù),豐田流程管理,85,ONE POINT LESSON,安燈（例）（棒球的成績(jī)板,一 二 三 四 五 六 七 八 九,PL,B,B,B,在其他球場(chǎng)的経過(guò),獅隊(duì),龍隊(duì),10,Av.294.HR 15本,速度145km/

57、h,E Fc,豐田流程管理,86,ONE POINT LESSON,防錯(cuò)裝置（管理監(jiān)督人員是“黒衣人”-木偶劇的幕后操縱人） 對(duì)于品質(zhì)不良機(jī)械設(shè)備故障作業(yè)失誤受傷及其他不好的情況，達(dá)到管理監(jiān)督人員不用一一關(guān)注也能自然地阻止發(fā)生、即使発生也能自然地排除。的裝置。 是未然防止的裝置（防錯(cuò)控制器等），是自働化的輔助裝置。 目的： 防止作業(yè)人員差錯(cuò)（的機(jī)制）。 發(fā)現(xiàn)作業(yè)人員差錯(cuò)并警告（的機(jī)制）。 物品不合適時(shí)，予以検知、不予加工（的機(jī)制,豐田流程管理,87,生産管理板（例,生産管理板,品名品號(hào)）（生產(chǎn)線號(hào)機(jī)）年月日,目的 把單位時(shí)間（ex小時(shí)）的生產(chǎn)量和予定數(shù)対比，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。作為改善道具使用,該領(lǐng)域重

58、要,可售出數(shù)良品數(shù),豐田流程管理,88,狀況不好時(shí)的対策改善実施表 例,重在行動(dòng),豐田流程管理,89,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的著眼點(diǎn)（1,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),作業(yè)是否常態(tài)化地按監(jiān)督人員決定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)進(jìn)行（禁止作業(yè)人員隨意作業(yè),是否全工序以人的動(dòng)作為中心的作業(yè)都規(guī)定了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（節(jié)拍時(shí)間、作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)手持,對(duì)作業(yè)人員在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方面的教育和訓(xùn)練是否到位（監(jiān)督人員的必須要件,作業(yè)人員不能按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)進(jìn)行時(shí)是否停線呼叫負(fù)責(zé)人（禁止作業(yè)人員隨意判斷可以停線,生産的平準(zhǔn)化是否達(dá)到。是否持續(xù)在平準(zhǔn)化上下工夫,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的工程能力表標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票是否齊備,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票或手順書(shū)，是否選定現(xiàn)場(chǎng)顯著位置面向通路進(jìn)行掲示（尺寸A3紙,更

59、新標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的改善是否經(jīng)常進(jìn)行（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票，是否根據(jù)需要多次改訂,對(duì)重復(fù)作業(yè)和不是每次都有的作業(yè)（例，材料更換、抽查、刃具交換、梱包等）是否都能標(biāo)準(zhǔn)化。有必要組進(jìn)組合票和作業(yè)票之中,有沒(méi)有下工夫?qū)ρb置型設(shè)備的作業(yè)也盡量為重復(fù)作業(yè)。困難工序有沒(méi)有采取呼叫方式（廢棄臨場(chǎng)現(xiàn)問(wèn)）。包車(chē)方式,生產(chǎn)切換的順序和時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)規(guī)定,對(duì)外部作業(yè)部件供給運(yùn)搬等生產(chǎn)線作業(yè)以外的作業(yè)是否也推進(jìn)了標(biāo)準(zhǔn)化。有沒(méi)有専任化,外部作業(yè)部件供給運(yùn)搬等由誰(shuí)來(lái)做是否有明確的規(guī)定。有沒(méi)有根據(jù)需要安排専任人員,豐田流程管理,90,ONE POINT LESSON,縮短生產(chǎn)切換時(shí)間的方法（目的是縮短過(guò)程周期時(shí)間） 生產(chǎn)切換不讓

60、作業(yè)人員做，培養(yǎng)換產(chǎn)的専門(mén)工。 不做換芯、定位等調(diào)整。 使用機(jī)能好的緊縛工具。 使用中間類(lèi)器具。 連動(dòng)。 並行作業(yè)。 多工序時(shí)，順次切換。 換產(chǎn)后，能使第一個(gè)就是良品。 *實(shí)施時(shí)確信切換時(shí)間能短縮,徹底轉(zhuǎn)換構(gòu)思。 毅然設(shè)定高目標(biāo)。 奮力挑戦,豐田流程管理,91,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的著眼點(diǎn)（2,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),極少量產(chǎn)品限定產(chǎn)品特殊仕様產(chǎn)品試生產(chǎn)產(chǎn)品等非正常流動(dòng)產(chǎn)品，是否有與通常做法不同的規(guī)定,作業(yè)中出現(xiàn)品質(zhì)不良、設(shè)備器具等問(wèn)題時(shí)的處理方法是否有規(guī)定。（呼叫、良品替換等。不可由作業(yè)人員任意修正和排除,部件缺件時(shí)的對(duì)應(yīng)方法是否有規(guī)定。（部件材料缺貨的情況極少；萬(wàn)一缺貨，停線，呼叫責(zé)任人，不讓作業(yè)人員任意采取行動(dòng)。