mba課程之管理學(xué)第章

1、第 6 章 組織整合61 管理幅度及其影響611 管理幅度所謂管理幅度是指組織的一名上級領(lǐng)導(dǎo)，能直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬的 可能人數(shù)。一名組織的領(lǐng)導(dǎo)者，由于受知識、經(jīng)驗(yàn)、時間、精力、條件等各方面 的限制，能夠有效地、直接地領(lǐng)導(dǎo)的下級人數(shù)總是有限的， 超過了一定的 限度，就會降低管理的效率。因此， 一名領(lǐng)導(dǎo)到底直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保 證管理是有效的，這就是管理幅度所要研究的問題；或叫管理寬度問題。612 管理幅度的影響（1）減小管理幅度對組織的影響 管理層次增多，管理人員增加，相互之間的協(xié)調(diào)工作難度加大， 所花費(fèi)的時間、精力和費(fèi)用都要增加； 上下級之間的信息傳遞容易發(fā)生遺漏和失真； 辦本效率低，容易助

2、長官僚主義。（2） 擴(kuò)大管理幅度對組織的影響 可以減少管理層次，精簡組織機(jī)構(gòu)和管理人員，用于協(xié)調(diào)的時間 和費(fèi)用都會減少； 信息傳遞渠道可以縮短，因而可以提高工作效率； 管理幅度過大，也容易導(dǎo)致管理失控，各自為政； 管理幅度擴(kuò)大時，主管人員對下屬的具體指導(dǎo)和監(jiān)督在時間上相 對減少。從上述分析看，管理幅度是組織設(shè)計中的一個重要問題，它的過大或 過小都是不恰當(dāng)?shù)摹?13 確定管理幅度時應(yīng)考慮的因素管理工作的復(fù)雜性和相似性 由于管理工作的性質(zhì)不同，則管理幅度也不同。對于高層領(lǐng)導(dǎo)來說，他們往往面對的是事關(guān)組織全局的復(fù)雜問題，或者是前 所未遇的新問題，因此，他們直接領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)宜少而精，以便集 中最優(yōu)秀的人

3、才處理最復(fù)雜、 最重要的問題。 對于基層領(lǐng)導(dǎo)來說， 他們主要是處理一些重復(fù)性或相似性的例行性日常工作，因此， 直接領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)就可多些。據(jù)調(diào)查表明，最高層管理人員的管理 幅度以48人為宜。大組織可以偏少，小組織可以偏多，另外， 基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度以815人為宜。工作能力的強(qiáng)弱 如果下屬的工作能力很強(qiáng)，知識和經(jīng)驗(yàn)都很豐富，技能水平 也很高，不需要上級對其進(jìn)行很多的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，則主管人員的管 理幅度可大一些； 如果主管人員自身的工作能力很強(qiáng)， 辦事果斷， 決策迅速，則管理幅度在一般情況下也可大一些，但也不一定， 還要看主管人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對管理幅度的影響很大。有的人希望

4、直接 領(lǐng)導(dǎo)的人越少越好，只希望領(lǐng)導(dǎo)很少的幾個人；有些人甚至只有 一人的管理幅度，但對全局的駕駛能力并不差，能夠牢牢控制住 整個局面，這種領(lǐng)導(dǎo)者比較超脫，是實(shí)行“無為而治”的管理之 道；有的人希望直接領(lǐng)導(dǎo)的人越多越好，對下屬不太放心，總希 望親自管，這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下管理幅度自然要大得多。管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度如果作業(yè)方法及作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，管理幅度可越大； 如果標(biāo)準(zhǔn)化程度很低，事事要重新研究則管理幅度要小一些。授權(quán)的程度 如果領(lǐng)尋者善于把管理權(quán)限充分地授予下屬，讓下級有充分 的自主權(quán)，則領(lǐng)導(dǎo)者本人需要親自處理的問題就可相對減少，管 理幅度就可擴(kuò)大；如果不能授權(quán)，或不愿授權(quán)，則管理幅度就應(yīng) 相應(yīng)

5、縮小。信息傳遞的效率如果信息傳遞的方式和渠道恰當(dāng)，傳遞效率高，上下左右溝 通快捷，關(guān)系能夠很好地協(xié)調(diào)，則可擴(kuò)大管理幅度；如果信息傳 遞渠道不暢，傳遞方式不當(dāng)，傳遞技術(shù)落后，上下左右溝通困難， 則應(yīng)適當(dāng)縮小管理幅度。下屬職能的類似性程度如果所管理的下屬在職能上具有很高的類似程度，那么管理 的幅度可以寬一點(diǎn)；反之，管理的幅度就必須窄一點(diǎn)。組織機(jī)構(gòu)在空間的分散程度。領(lǐng)導(dǎo)者所管理的組織機(jī)構(gòu)如果在空間上比較接近，那么管理 的幅度就相對可以大一點(diǎn)；如果在地理上很分散，那么管理的幅 度就必須窄一點(diǎn)。得到協(xié)助的有力程度。如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得助手的有利協(xié)助，那么管理的幅度就可 以大一點(diǎn)；如果缺乏有力的協(xié)助，那么管

6、理的幅度就只能窄一點(diǎn)。經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。當(dāng)組織處在初創(chuàng)階段時，管理幅度可能較小，隨著組織的不 斷發(fā)展和成熟，管理幅度就有可能相應(yīng)擴(kuò)大；在組織的經(jīng)營形勢 比較穩(wěn)定時，各方面工作健康有序，此時的管理幅度就可擴(kuò)大； 在組織的經(jīng)營形勢困難的時候，為了集中各方面力量渡過難關(guān)， 這時需要集權(quán)，此時的管理幅度就可能作一些調(diào)整， 有可能變大, 也有可能變小。6.1. 4洛克希德公司定量分析方法系統(tǒng)地衡量確定各主管人員的管理幅度，基于對七個方面因素的考 慮。地點(diǎn)相近性。職能相似性。職能復(fù)雜性。直接監(jiān)督的需要程度。督導(dǎo)性協(xié)調(diào)的需要程度。計劃。助手配備情況。通過對前六個因素劃分等級并設(shè)置相應(yīng)的點(diǎn)值，可以相加獲得主

7、管人 員的監(jiān)督和控制指數(shù)。影響因素各因素的點(diǎn)值地點(diǎn)相近性完全在一起在同一辦公樓在同單位的不在同地區(qū)的不在不同的地區(qū)同辦公樓同辦公樓12345職能相似講完全相同1基本相同2相似3基本不同4根本不同5職能復(fù)雜性簡單重復(fù)例行性稍具復(fù)雜r復(fù)雜多變高度復(fù)雜多變:246810直接監(jiān)督需要監(jiān)督訓(xùn)練輕松有限的監(jiān)督定期性監(jiān)督:經(jīng)常持續(xù)監(jiān)督經(jīng)常緊密監(jiān)督程度3691215督導(dǎo)協(xié)調(diào)需要:與別人工作不與別人工作有適度、易控的:相當(dāng)密切的關(guān)相互接觸面廣程度關(guān)聯(lián)一定關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)聯(lián)且情況多變246812計劃與決策工:范圍與復(fù)雜性范圍與復(fù)雜性范圍與復(fù)雜性:在政策引導(dǎo)下受有方向引作量很小有限較需努力訂計劃導(dǎo)，需隨機(jī)擬訂計劃24681

8、0按助手配備情況，可以得到修正系數(shù)如下：配有直接助手時，修正系數(shù)為 0. 7配有負(fù)責(zé)行政、計劃的助手時，修正系數(shù)為 0 75 0.85 ; 配有4位助手時，修正系數(shù)為0.4監(jiān)督和控制指數(shù)修正后的縮小，意味著主管人員的負(fù)擔(dān)已為助理人員 所減輕，所以可以相應(yīng)地擴(kuò)大管理幅度。對照表可得出其管理幅度建議數(shù)。進(jìn)一步按助手配備情況加強(qiáng)修正, 即可求出該主管人員的管理幅度。監(jiān)督與控制指數(shù)管理幅度建議數(shù)監(jiān)督與控制指數(shù)管理幅度建議數(shù)40424 528 306 一 937304 6252771034364 7222481131 335 86. 2組織整合分析6. 2. 1組織整合的需要部門與層次劃分是組織分化的重

9、要表現(xiàn)。伴隨著組織的分化，會相應(yīng) 地出現(xiàn)整合的需要。所謂整合，就是將組織中各個人、各個部門的活動綜 合并協(xié)調(diào)一致的過程。組織對整合的需要程度是由如下兩大因素決定的：其一是工作的相互依賴關(guān)系，其二是組織內(nèi)部的分化程度。（1）工作的相互依賴性組織中各項(xiàng)工作之間的相互依賴關(guān)系有如下三種情形：并列式相互依賴 組織內(nèi)各單位之間只有共享資源和共擔(dān)目標(biāo)的關(guān)系，彼此間相互 聯(lián)系很少， 相互影響也較小。 例如，一家銀行內(nèi)可能設(shè)有農(nóng)業(yè)貸款部、 工業(yè)貸款部和商業(yè)貸款部。這些按顧客類別設(shè)立的部門，彼此的工作 和活動都相對獨(dú)立，各部門都有自己的貸款利率標(biāo)準(zhǔn)。這些部門的成 功與否，雖然不會影響其他部門的收益，但會影響整個

10、銀行的利潤收 益（因?yàn)楦鞑块T的收益是整個銀行收益的不可缺少部分） ，并對其他 部門的人員調(diào)動和利潤調(diào)整等產(chǎn)生影響。所以，并列式的單位（包括 制造業(yè)組織中按業(yè)務(wù)、地區(qū)等設(shè)立的事業(yè)部） ，也應(yīng)該具有全局的觀 點(diǎn)。順序式相互依賴 前后工作之間存在一種像鏈條般的銜接關(guān)系，其中任何一個環(huán)節(jié) 的中斷都會導(dǎo)致整個活動失敗。例如，紡織廠的紡紗、織布、印染等 各序列作業(yè)場地之間，以及機(jī)械加工組織中按程序階段設(shè)立的鑄鍛、 金加工和裝配車間之間，都是順序式的相互依賴關(guān)系。交互式相互依賴 這是一種往返雙向式的關(guān)系，乙單位從甲單位接受投入后要將產(chǎn) 出返送回甲單位，這樣前后環(huán)節(jié)間的相互依賴程度就非常高。例如，機(jī)械加工過程

11、中的車、磨、鉆等工序之間往往來回交叉完 成工作。再如，一個醫(yī)院下屬各部門（如外科、內(nèi)科等）都要把需開 刀的病人送往手術(shù)室，病人在手術(shù)后返送回有關(guān)的病房。通過這種形 式循環(huán)的各個部門之間就產(chǎn)生了緊密的相互依賴關(guān)系。以上三種相互依賴關(guān)系的程度是漸次提高的，它們所需的整合與協(xié)調(diào) 也要相應(yīng)增強(qiáng)。 從減少協(xié)調(diào)費(fèi)用的角度考慮， 應(yīng)使交互聯(lián)結(jié)的工作盡可能 鄰近并使其相關(guān)的活動包容于最低層次的部門組合中，順序聯(lián)結(jié)的可次 之，并列聯(lián)結(jié)的再次之。 這是部門設(shè)計過程中將分化和整合問題統(tǒng)籌考慮 的重要方面。（2） 組織的分化程度組織內(nèi)部分化的程度會使整合與協(xié)調(diào)的需要和難度加大。組織的分化主要表現(xiàn)在如下三個方面：縱向上

12、的分化這是指組織劃分為各個不同的等級層次的情況。 在大中型組織中， 從總經(jīng)理到一般職工，中間可能有六七個甚至更多的層次，而小型組 織則可能僅二三個管理層次。組織層次越多，說明組織的縱向分化程 度越高，結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度越大。在世界汽車制造中，日本豐田汽車公司 設(shè)立了 7 個組織層次，而美國通用汽車公司卻有 21 個層次。從組織 上下的工作關(guān)系和信息溝通角度來看，后者的縱向分化和結(jié)構(gòu)復(fù)雜程 度要比前者高許多，其整合和協(xié)調(diào)的問題也就越重要。橫向上的分化這可以從工作專業(yè)化分工的程度和職能部門的數(shù)目上反映出來。 對生產(chǎn)和業(yè)務(wù)作業(yè)及管理工作都進(jìn)行了精細(xì)的分工，配備有生產(chǎn)制 造、市場營銷、財務(wù)會計、研究開發(fā)。人

13、事和采購等各種專業(yè)人員的 組織，比由老板或經(jīng)理包攬一切管理工作的組織，無疑具有更高的分 化程度。而工作的組織方式或部門化方式的不同，以及部門設(shè)置的數(shù) 量，則更進(jìn)一步地顯示了組織分化的程度及綜合協(xié)調(diào)的難度。比如， 按職能劃分部門的組織比其他類型的組織，其分化的程度和協(xié)調(diào)的難 度都更大。設(shè)置“六部二室”結(jié)構(gòu)的組織比設(shè)有 20 多個職能部門的 組織，其分化的程度相對較低，協(xié)調(diào)的難度減弱。專業(yè)化分工和職能 化部門共同制造了組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，從而直接影響著整合需要?？臻g上的分化指組織單位在地理區(qū)域上的分布范圍。組織的所有機(jī)構(gòu)都集中在 一個地點(diǎn)，這是地區(qū)分布最簡單的情況。如果不僅在國內(nèi)各地，而且 在若干個

14、國家和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，則地區(qū)分布就更為復(fù)雜。缺乏地 理上的直接接觸和日常通訊聯(lián)系，自然會使組織的整合和協(xié)調(diào)的問題 更加突出。622 組織整合的主要手段組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計包括兩大方面：一是把任務(wù)劃分為具體的工作，由不同的職位和部門來承擔(dān)； 二是在分工的基礎(chǔ)上，取得各職位、 各部門之間 的協(xié)調(diào)運(yùn)作。協(xié)調(diào)是組織任務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的根本保障。當(dāng)一個人獨(dú)自工作的時候，協(xié) 調(diào)可以在他自己的頭腦里進(jìn)行。但在兩個或兩個以上的人共同工作的時 候，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)和任務(wù)， 組織就必須設(shè)置整合的手段以達(dá)到所需 要的協(xié)調(diào)。一般而言，組織協(xié)調(diào)的手段包括如下五種。（l ）通過組織等級鏈的直接監(jiān)督組織隨著勞動者人數(shù)的增加和勞動分

15、工協(xié)作關(guān)系的發(fā)生，通常需要推 出一個人來負(fù)責(zé)統(tǒng)一指揮和監(jiān)督其他人的活動，以達(dá)到行動上的配合一 致。這個獨(dú)立于作業(yè)活動而存在的指揮和監(jiān)督人員， 就是組織中腦力勞動 與體力勞動開始分離后出現(xiàn)的第一個管理者。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，在最高管理者與作業(yè)人員之間往往又產(chǎn)生若干 層次的中層管理者， 這樣就形成了組織監(jiān)督管理的等級鏈體系。例如， 一 個海運(yùn)公司設(shè)有裝貨和卸貨兩個小組， 它們同時在這兩個小組之上配備一 個專門的管理人員來協(xié)調(diào)裝、 卸工作。通過等級鏈進(jìn)行的直接監(jiān)督，是組 織實(shí)現(xiàn)整合和協(xié)調(diào)的常用手段。（2）通過程序規(guī)則的工作過程標(biāo)準(zhǔn)化 隨著組織規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，單純依靠等級鏈上的各層次管理者來進(jìn) 行監(jiān)

16、督和協(xié)調(diào)已不能滿足需要。 為減輕等級鏈的負(fù)擔(dān)， 可以把所要進(jìn)行工 作的內(nèi)容、 過程制定成詳細(xì)的程序和現(xiàn)則， 也即通過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的工作方法 來達(dá)到各方面行動的協(xié)調(diào)配合。例如，汽車裝配生產(chǎn)線就是通過工作程序的標(biāo)準(zhǔn)化來達(dá)到上下左右工 種的協(xié)調(diào)配合。再如，碼頭的貨物裝運(yùn)可以制定這樣的規(guī)則，要求卡車裝運(yùn)先于火車 裝運(yùn)，在完成卡車的裝運(yùn)任務(wù)后， 貨運(yùn)小組和所有裝運(yùn)吊車都要服從火車 貨運(yùn)的需要。這樣，各有關(guān)的人員就可有條不紊地開展工作， 以保證各種 類型貨運(yùn)活動的協(xié)調(diào)進(jìn)行。 關(guān)于等級鏈與標(biāo)準(zhǔn)程序的關(guān)系， 就像交響樂團(tuán) 的指揮與樂譜一樣，兩者都是有效地協(xié)調(diào)工作活動的必要手段。（3）通過計劃安排的工作成果標(biāo)準(zhǔn)化

17、工作過程標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用于那些簡單、常規(guī)的工作。如果某項(xiàng)工作的過程不 易分解， 無法規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容和程序， 這時就需要變控制工作過程 為控制工作者按照一定的程序從事自己的工作， 只要產(chǎn)出的成果達(dá)到既定 的標(biāo)準(zhǔn)要求，就能保證前后工序的順利銜接、例如，一臺由幾百上千種元 器件組裝成的彩色電視機(jī)， 只要對每個部門生產(chǎn)的零部件的規(guī)格大小、 技 術(shù)要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及產(chǎn)出數(shù)量、 進(jìn)度等做出明文規(guī)定， 并嚴(yán)加審核、 把關(guān)， 那么，零件制造與最后總裝配之間的協(xié)調(diào)配合就有了基本的保障。（4）通過教育培訓(xùn)的職工技能標(biāo)準(zhǔn)化 如果工作過程和產(chǎn)出的成果都無法預(yù)先規(guī)定出妥當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，這時只能 通過工作者技能素質(zhì)的控制來確保工作的協(xié)調(diào)進(jìn)行。 這種方式就是對從事 某一工作所必需具備的知識、能力、經(jīng)驗(yàn)等“投入”作出標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定， 在招收、聘用人員時遵照執(zhí)行，并在任職過程中定期地加以檢查、 考評和 培訓(xùn)，由此來保證工作活動達(dá)到統(tǒng)一要求。例如，醫(yī)院中的外科手術(shù)，其 主刀醫(yī)生、 麻醉師和護(hù)士之間的不用言語的默契配合， 就是通過他們各自 的多年職業(yè)教育和訓(xùn)練取得的。 因?yàn)樗麄兌冀?jīng)過專門的培訓(xùn)， 心中明白在 該項(xiàng)專業(yè)工作進(jìn)行中彼此應(yīng)該做些什么。 因此，工作知識和技能