從“炒單”看薪酬管理

1、從“炒單”看薪酬管理工資收入咨詢題總是縈繞在人腦海中，卻專門少掛在他們的嘴邊。人們認(rèn)為不方便提起， Segal 公司 Sibson咨詢子公司的高級(jí)副總裁彼得？勒布朗（ Peter LeBlanc）講， 公司可不能講起那個(gè)話題，職員也可不能尋求答案，因?yàn)檫@被視為禁忌。然而由勒布朗與他人合作撰寫的一份新的研究報(bào)告表明，就薪酬進(jìn)行更多更好的交流，能大大提升職員對(duì)收入的中意度，他們對(duì)企業(yè)更加忠誠，對(duì)治理層更加信任，其優(yōu)勢不一而足。而交流并不需要花費(fèi)太多的成本。這項(xiàng)名為 薪酬管窺 的研究由人力資源專業(yè)協(xié)會(huì)WorldatWork 主持，調(diào)查了在美國和加拿大26 個(gè)機(jī)構(gòu)工作的 6，000 多位經(jīng)理和職員。該

2、調(diào)查并不建議公司透露職員個(gè)人的薪水，但它要求受訪人講明公司的薪酬體系如何運(yùn)作，以及個(gè)人的薪酬由哪些因素決定。我們發(fā)覺，在所有的收入水平上，參與者對(duì)薪酬體系了解越多，他們的中意度越高，對(duì)工作的投入度越大， 勒布朗講， 這真是有些奇異。對(duì)薪酬了解得越多，不但能夠使越多的職員對(duì)他們的收入感到中意，而且還增強(qiáng)他們對(duì)工作的投入程度，例如：降低了職員流失率，提升了職員忠誠度，職員更情愿介紹朋友或家人到公司里來工作。這在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，還確實(shí)是一個(gè)亮點(diǎn)：對(duì)企業(yè)來講，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，并就薪酬結(jié)構(gòu)同職員交流，總比直截了當(dāng)加薪更節(jié)約成本。溝通重點(diǎn)在于差不多工資研究發(fā)覺，在和職員交流收入信息時(shí)，他們最關(guān)注的是差不多

3、工資。在現(xiàn)在那個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜的時(shí)代，這可能會(huì)使專門多公司敗興：這些公司正將時(shí)刻和金鈔票投入到獎(jiǎng)金打算、短期鼓舞和股票分紅等方面。然而調(diào)查發(fā)覺，對(duì)差不多工資中意的職員，其工作投入程度要高于那些對(duì)可變薪酬打算中意的職員。因此，要想和職員就工資咨詢題更好地溝通，需要多注意差不多工資。什么緣故公司對(duì)工資信息戒備森嚴(yán)，職員也專門少打聽有關(guān)信息呢？（這是 薪酬管窺 的研究發(fā)覺。）緣故專門簡單：職員可不能在公布場合透露自己的收入。我們采訪的數(shù)位人力資源及薪酬專家都認(rèn)為工資保密在公司差不多占據(jù)主導(dǎo)地位，要緊是因?yàn)殚L久以來視工資為禁忌的觀念。有的陳腐觀念認(rèn)為只有高級(jí)治理層才有權(quán)明白職員的工資信息；治理層還

4、擔(dān)憂，如果職員對(duì)工資體系了解越多，其埋怨就越多。還有一個(gè)因素是，治理層期望在工資咨詢題上，保留更多的靈活性和主觀性。蘇珊？澤林斯基 -戴維斯（ Susan Zelinski-Davis ）是一家保險(xiǎn)金融服務(wù)公司 Nationwide 主管職員績效和獎(jiǎng)勵(lì)的經(jīng)理。她相信，如果公司有健全的薪酬系統(tǒng)，遮遮擋掩是沒有任何好處的。企業(yè)應(yīng)該凝視薪酬系統(tǒng)，確保設(shè)計(jì)合理，并承諾公布交流。她講， 有了健全的體系和準(zhǔn)則，即使存在治理的主觀因素我認(rèn)為這無法幸免你依舊能夠公布討論薪酬咨詢題。也許讓人意外的是，配合 薪酬管窺 研究調(diào)查活動(dòng)的經(jīng)理人表示，詢咨詢薪酬的職員比例并不高。例如，有 17%的經(jīng)理講，職員向他們打聽其

5、工作級(jí)不，只有 15%的經(jīng)理經(jīng)常被咨詢及薪酬咨詢題。與此對(duì)應(yīng)的是，有 40%的經(jīng)理經(jīng)常被職員咨詢到工作表現(xiàn)。這是否表明職員對(duì)了解薪酬不感愛好？此次調(diào)研的作者對(duì)此持懷疑態(tài)度。他認(rèn)為，緣故專門可能是，職員認(rèn)為這些咨詢題不可能得到真實(shí)的答案，甚者還可能遭至懲處。有些時(shí)候，職員對(duì)薪酬系統(tǒng)一無所知，他們都不明白應(yīng)該從何咨詢起。對(duì)薪酬守口如瓶的代價(jià)人力資源專家相信新的研究也證實(shí)職員專門關(guān)注的是，和公司同事相比，他們的收入是否公平。鑒于謠言的流傳和由此引發(fā)對(duì)士氣的損害，三緘其口的經(jīng)理人應(yīng)該捫心自咨詢：對(duì)薪酬體系保持沉默、對(duì)各種崗位和工資體系如何掛鉤閉口不談是否合適？薪酬管窺 的研究還顯示， 即使職員不向經(jīng)理

6、咨詢薪酬咨詢題， 公司主動(dòng)公布是明智之舉。 你有一套杰出的薪酬方案，如果你不把它的運(yùn)作原理告訴職員，該方案如何能發(fā)揮應(yīng)有價(jià)值呢？ WorldatWork 協(xié)會(huì)的調(diào)查經(jīng)理凱？桑德維克 -施米特克（ Kay Sandvik-Schmitke）一語中的。這項(xiàng)新的研究表明，經(jīng)理們?cè)诤吐殕T交流薪酬信息時(shí)，遠(yuǎn)沒有做職員績效考評(píng)時(shí)那么自信。在被調(diào)查的經(jīng)理人中有超過80%表示，他們?cè)诮o職員提供績效考評(píng)的反饋信息和講明績效目標(biāo)時(shí)表現(xiàn)得 專門自信 或 十分自信 ；只有 40%的人表示在回答職員提出的有關(guān)工作級(jí)不、如何爭取所屬級(jí)不的最高工資及公司薪酬制度的咨詢題時(shí)表現(xiàn)出同樣的自信。例如經(jīng)理必須講明，什么緣故某位職員

7、的工資增長低于平均水平，這往往使談話變得專門困難。澤林斯基 -戴維斯指出，為了幸免這類談話，經(jīng)理們?cè)诩有浇?jīng)常常趨向于平均主義。他講： 在加薪時(shí)，專門多經(jīng)理喜愛平均分配，而不是偏向于表現(xiàn)良好的職員，以免向加薪幅度低于平均水平的職員做講明。 這種做法盡管能夠幸免敏銳的談話，卻使治理層喪失了最有力的鼓舞工具，公司資金在薪酬分配上無法發(fā)揮其最佳功效。一對(duì)一溝通是最佳方法公司一旦下決心向職員公布薪酬咨詢題， 那么按照 薪酬管窺 研究活動(dòng)的發(fā)起者及被采訪的幾位人力資源專家的看法，只要遵循以下幾大步驟，他們之間的交流將專門有效。企業(yè)一樣依靠于大眾交流例如指南、手冊(cè)、職員大會(huì)等等 來告知大伙兒薪酬咨詢題。 然

8、而 薪酬管窺 的研究表明，專門多人發(fā)覺這些手段的效率并不高。更加有效的是私下以及互動(dòng)的交流，最佳的方法是由職員和經(jīng)理一對(duì)一進(jìn)行。 該項(xiàng)調(diào)研同時(shí)證實(shí)， 公司能夠通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng) e 化學(xué)習(xí)的形式開展卓有成效的交流。但這并不意味著發(fā)送千篇一律的電子郵件。人力資源咨詢公司 Fox Lawson and Associates的合伙人、總裁布魯斯？勞森（ Bruce Lawson）講： 在我公司的電子環(huán)境中，信息傳遞專門容易。然而關(guān)于薪酬，人們依舊喜愛私下交流。專家講，僅僅回答咨詢題是不夠的。經(jīng)理們應(yīng)組織談話，不管是正式會(huì)議或者通過非正式接觸。因此，為了就薪酬咨詢題和職員進(jìn)行良好的交流，經(jīng)理們必須同意更好

9、的培訓(xùn)。第一，他們自己必須了解薪酬體系如何運(yùn)作。然后，他們需要學(xué)會(huì)使用合適的語言，將信息傳授給職員，并 實(shí)實(shí)在在 地將這些薪酬運(yùn)作的理念應(yīng)用到職員身上。薪酬方案應(yīng)具有針對(duì)性在討論薪酬時(shí)，如果經(jīng)理將重點(diǎn)放到和某個(gè)職員緊密有關(guān)的方面，交流的成效會(huì)更佳。例如，公司可能有不同種類的獎(jiǎng)金，桑德維克 -施米特克講，如果獎(jiǎng)金方案和經(jīng)理面談的職員有關(guān)，經(jīng)理就得了解該獎(jiǎng)金方案對(duì)該職員有何阻礙以及職員自己的意見。同樣地，流水線上低收入的工人，他們不可能得到股票分紅，也就無需講明薪酬打算的期權(quán)部分。和該名職員的談話最好集中在如何樣才能提升其工資，他能采納哪些可行的方法來改進(jìn)自己的績效，提升自己的薪酬級(jí)不。職員不一定

10、都對(duì)提升工資感到中意，但如果人們明白得你如此做的緣故，他們大多會(huì)同意那個(gè)結(jié)果。勞森講， 如果我告訴你，你的工資將削減 10%，你一定會(huì)不快樂。另一方面，如果我們著手教育職員講，公司正面臨逆境，不減薪就得裁員，那么至少他們會(huì)明白什么緣故會(huì)有如此決定。要得到職員的認(rèn)可，重要的是讓他們明白公司的狀況，職員期望公司把他們當(dāng)作主人而非局外人對(duì)待。公布好消息要容易得多，但同樣必要的是，告知職員公司的逆境和無法解決的咨詢題。在 Fox Lawson 公司，治理層每年都跟職員碰面， 傳達(dá)公司的財(cái)務(wù)狀況及其對(duì)薪酬的阻礙。 職員會(huì)感受到他們是企業(yè)的一份子，治理層信任他們， 勞森講， 這使大伙兒產(chǎn)生一種歸屬感。他還指出，如此做的另一個(gè)優(yōu)勢是，當(dāng)人們了解了公司的總體狀況時(shí)，他們可不能產(chǎn)生受排擠的情結(jié)，即個(gè)人或小組被孤立，遭受不平等待遇。掀開薪酬體系的奇異面紗針對(duì) 薪酬管窺 的研究結(jié)果，霍尼維爾（Honeywell）的電子材料子公司（ HEM ）迅速采取行動(dòng)。該子公司人力資源總監(jiān)艾娜？瑪麗？約翰遜（ Ina Marie Johnson）專門組織了一個(gè)座談會(huì)，討論這項(xiàng)研究的結(jié)果以及該報(bào)告如何適用于本公司。和參與此次調(diào)研的大多數(shù)組織一樣，HEM 公司的職員總體上對(duì)自己的收入感到中意，但對(duì)不了解薪酬決策程序頗有微詞。座談會(huì)的第一