齊齊哈爾北興特殊鋼責任公司薪酬體系咨詢方案

1、齊齊哈爾北興特殊鋼有限責任公司薪酬體系咨詢方案北京深藍世紀管理咨詢有限公司2002 年目錄、八刖言作為北京深藍世紀管理咨詢有限公司（以下簡稱“深藍公司”）為齊齊哈爾北興特殊鋼有限公司 （以下簡稱“北興特鋼”）實施人力資源管理咨詢的一個部分，薪酬設計將直接影響到未來企業(yè)運作 的基礎，良好的薪酬體系可以激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性，提高勞動效率，增強企業(yè)的凝聚力和活力。2000年9月，國務院辦公廳頒布了國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī) 范（試行），其中規(guī)定：“建立以崗位工資為主要形式的工資制度，明確崗位職責和技能要求，實行 以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標準應與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，效益下降時相

2、應降低崗位工資標準。 調(diào)整職工收入分配結(jié)構(gòu)，工資收入與企業(yè)效益和職工實際貢獻掛鉤，形成收入能增能減的機制。 同年11月，勞動和社會保障部也引發(fā)了進一步深化企業(yè)內(nèi)部分配制度改革的指導意見 ， 也闡明了以崗位工資為主的基本工資制度：“提倡推行各種形式的崗位工資制，如崗位績效工資制、 崗位薪點工資制、崗位等級工資制等。要進行科學的崗位設置、定員定額和崗位測評，做到以崗 定薪。要以崗位測評為依據(jù)，參照勞動力市場工資指導價合理確定崗位工資標準和工資差距。提 高關鍵性管理、技術崗位和高素質(zhì)短缺人才崗位的工資水平。崗位工資標準要與企業(yè)經(jīng)濟效益相 聯(lián)系，隨之上下浮動。職工個人工資根據(jù)其勞動貢獻大小能增能減。企

3、業(yè)內(nèi)部實行競爭上崗，人 員能上能下，崗變薪變。把工資中的部分補貼、津貼納入崗位工資，提高崗位工資的比重?！币虼?，本次薪酬的設計工作，在遵循科學、合理的基礎上，貫徹國家的有關方針政策，同時 充分考慮到北興特鋼的實際情況，力求切合實際，又便于操作。薪酬體系設計原則1. 公平原則：工資水平要反映崗位之間的差別，體現(xiàn)員工個人努力的成果，與公司的整體發(fā)展保持一致, 并對核算、調(diào)整等程序進行公開；2. 安定原則：工資水平應做到以下四點：保障生活、對應職務、反映能力、考慮資歷；3激勵原則：工資體系應通過區(qū)分勞動差別、績效差別確定報酬差別，體現(xiàn)工資分配的導向作用，以及 多勞多得的宗旨。4.合理原則：工資制度應

4、該使每個人的能力與積極性的發(fā)揮都達到極限，要確保人盡其才，充分發(fā)揮個 人的聰明才智。:、薪酬體系設計程序薪酬設計的要點，在于建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系司的戰(zhàn)略體現(xiàn)在人力資源管理的出發(fā)點在于組織體系的設計。結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標， 通過業(yè)務分析和人員分析，明確部門職能和職位關系，編寫職位說明書。組織體系的建立與完善 為崗位設置提供了平臺，在此基礎之上才能對崗位進行科學的分析評測。（二）崗位評測崗位評測是薪酬體系設計的根基，它重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是 比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位 評估

5、標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容 不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有 關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數(shù)。然后組織評價，通過綜合評分結(jié)果得出崗 位的相應等級?？茖W的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與 職務掛鉤。（三）薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的 工資水平。但是，薪酬調(diào)查不僅應注重名稱，更應分析崗位的內(nèi)涵，只有采用相同的標準

6、進行職 位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準確性。薪酬調(diào)查的重點是與選擇有 競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。（四）體系設計薪酬體系的設計反映了企業(yè)的報酬觀，代表了企業(yè)的分配哲學，即依據(jù)什么原則確定員工的 薪酬。根據(jù)企業(yè)注重點的不同，薪酬體系包含自然人工制、崗位工資制、業(yè)績工資制、結(jié)構(gòu)工資 制等。本次設計采取崗位工資制，具體稱為“崗位薪點工資制”。同時，通過考評體系的設計與實施，納入績效管理的相應措施。（五）實施調(diào)整薪酬體系是在企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標的知道下完成的，也是與之相適應的。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是 一個長期的奮斗目標，但企業(yè)的經(jīng)營目標則可能根據(jù)

7、市場環(huán)境的變化有所調(diào)整。因此企業(yè)的薪酬 體系就有可能根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標的調(diào)整而有所調(diào)整。另外，企業(yè)通過技術更新手段、科學管理方法達成勞動效率的提高，就可以通過崗位合并逐 步減少崗位設置或者人員數(shù)量，這樣薪酬體系相應的也可能有所變化，以適應新的企業(yè)內(nèi)、外部 環(huán)境。二、組織機構(gòu)根據(jù)對北興公司組織機構(gòu)的咨詢意見，北興公司的組織結(jié)構(gòu)設計如圖一所示。為此設計組織 定員情況見表一、表二。圖一：北興特鋼組織結(jié)構(gòu)圖科學的工資體系的確定，離不開職務（崗位）分析，因此，本次薪酬體系的咨詢工作的重點之一 就是崗位評價的操作一一這是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎。它的主要目的有兩個： 第一，弄清楚企業(yè)中每個職位都

8、在做些什么工作；第二，明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè) 要求。用專業(yè)語言描述，就是要通過崗位分析，產(chǎn)生出崗位描述和崗位資格要求，崗位描述和崗 位資格要求將成為進行人力資源管理其他工作的重要依據(jù)。為此，專門成立了由13人組成的“崗位評價 委員會”，成員包括總經(jīng)理1人、高層管理者4人，中層管理者4人，員工代表4人，比較 有代表性。對于委員會成員的評分，根據(jù)其所 處位置不同，賦予不同的權重加以匯總。權重 比例由深藍公司組織專家通過德爾菲法進行 評議，最終結(jié)果分別為0.48、0.30、0.17、0.05。崗位評價體系崗位測評采用的方式稱作“崗位要素計點法”，即根據(jù)崗位構(gòu)成要素的不同，給予不同的權重

9、分值，借以形成對崗位比較客觀的定量描述。根據(jù)崗位性質(zhì)不同，將全部崗位劃分為兩類，一類 是管理行政崗位，另一類是生產(chǎn)崗位。兩類崗位分別采取不同的考評指標、考核標準，以及分值 構(gòu)成，即設計不同的要素計點法。要素計點法的草案交付“崗位評價委員會”成員，對其中各細分要素的分值設定方案進行評 定，并對結(jié)果進行統(tǒng)計分析，得出最終的構(gòu)成要素分值，從而形成管理崗位要素計點法、生產(chǎn)崗位要素計點法，作為最終的崗位評價體系。管理崗位要素計點法生產(chǎn)崗位要素計點法見附件一、附件二。崗位測評按照管理崗位要素計點法和生產(chǎn)崗位要素計點法的規(guī)定，組織“崗位評價委員會”進行崗位測評。根據(jù)組織機構(gòu)設置的設計，北興公司共設計崗位15

10、5個，通過對“崗位評價委員會”成員的評分結(jié)果進行統(tǒng)計匯總，最終得出各個崗位的最終評分值。統(tǒng)計結(jié)果見表三、表四。由于管理崗位和生產(chǎn)崗位采取不同的考評體系，所以需要將兩套體系予以對接。在管理崗 位要素計點法中設置了 7個車間管理崗位，在生產(chǎn)崗位要素計點法中也包含這些崗位，根 據(jù)對這7個崗位各自的評分結(jié)果予以平均，得到兩套體系的換算系數(shù)，結(jié)合崗位評分的情況，調(diào) 整生產(chǎn)崗位的測評分值，使之與管理崗位形成完整的崗位系列。最終，全部的155個崗位均按照千分制標示，所得的合并結(jié)果見表五。崗位等級劃分根據(jù)調(diào)整后的崗位測評分值，確定公司的崗位設置為七等，等內(nèi)設置6到12個不等的級別，總計70級，并賦予標準分值。

11、各等之間得分值均有重疊，且職等越高，其內(nèi)部級別之間的分差越 大。等級設置、標準分值見表六。對于本次咨詢設計的154個崗位，根據(jù)崗位等級的設定原則，并結(jié)合匯總打分的情況，套用 崗位等級，其設定表見表七。崗位等級調(diào)整隨著企業(yè)勞動生產(chǎn)率的變化、企業(yè)管理水平的變化，以及企業(yè)組織機構(gòu)的調(diào)整，會有崗位的 增減，或者崗位的變動，這樣就需要對崗位等級進行適當?shù)恼{(diào)整以適應新的要求。也就是說，崗 位等級的調(diào)整只有當崗位工作的性質(zhì)及工作內(nèi)容發(fā)生改變時 （包括崗位合并）方可進行調(diào)整。崗位等級的調(diào)整方式依然參照上述崗位評測的程序和方法，即由人力資源主管部門組織“評 議團”，以原崗位為基準，參照相關崗位，對要素計點法中列

12、明的各要素進行評分，對比新舊 分值，重新確定新崗位的標準薪點數(shù)。企管部負責編寫崗位等級調(diào)整的意見，報公司總經(jīng)理批準 后執(zhí)行。五、崗位薪點工資制根據(jù)北興公司的歷史及現(xiàn)狀，確定采用以崗位薪點工資制為基礎的結(jié)構(gòu)工資制模式。各個崗 位對應的基礎薪點數(shù)即為表六中給出的標準分值。工資結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)主要分為三個部分：年功工資、崗位工資、績效工資，即：個人工資二年功工資+崗位工資+績效工資三類工資全部采用薪點制進行核算，即核算各個工資組成的薪點數(shù)（年功薪點數(shù)、崗位薪點數(shù)、 績效薪點數(shù)），再通過一定的比例系數(shù)（薪點值）換算為實際工資。其中年功薪點數(shù)與崗位薪點數(shù)按 月核算，合并計算當月工資；績效薪點數(shù)按季度核算，計

13、算季度獎金。當月工資=（年功薪點數(shù)+崗位薪點數(shù)+薪點調(diào)整數(shù)）X崗位薪點值季度獎金二（工績效薪點數(shù)）X績效薪點值薪點數(shù)（一）年功薪點數(shù)年功工資用以反映職工勞動積累的貢獻，其目的在于緩解新老職工的工資矛盾，增強企業(yè)整 體凝聚力。年功工資采用累進積累制，即隨著員工在企業(yè)供職年限的增加（連續(xù)計算在北鋼集團的工齡），積累的速度逐漸遞增。年功薪點數(shù)的實施標準為以1點/為基準，逐年累計：1占八、/年15年2占八、/年630年3占八、/年4占八、/年年功薪點數(shù)的折算表見表八。（二）崗位薪點數(shù)崗位薪點數(shù)由兩部分組成 固定崗位薪點數(shù)和浮動崗位薪點數(shù)。其計算基礎都是各崗位對應的基礎薪點數(shù)，但根據(jù)崗位考核方式的不同，

14、劃分為三個不同的比例：固定崗位薪點浮動崗位薪點生產(chǎn)崗位65%35%管理崗位40%60%業(yè)務崗位25%75%員工實際每月享有的崗位薪點數(shù)為：崗位薪點數(shù)=固定崗位薪點數(shù)+浮動崗位薪點數(shù)X考核分值 %其中考核分值為考核制度規(guī)定的當月考核成績，以百分制表示。具體方法見員工考核制度（三）績效薪點數(shù)績效薪點數(shù)按季度累計：績效薪點數(shù)二工浮動崗位薪點數(shù)X考核分值 %（三）薪點調(diào)整數(shù)根據(jù)考核體系的設計，對員工行為的獎懲有一部分是以增減薪點的方式進行的，從而影響員工的最終工資，其具體標準分別見員工考核制度、考勤和勞動紀律管理制度員工獎懲制度 等相關規(guī)定。薪點值員工的實際工資水平不僅受員工所處崗位、員工的個人績效影

15、響，而且與公司的經(jīng)營成績緊 密相關。前者通過薪點數(shù)反映，后者通過薪點值反映。公司經(jīng)營成績對于薪點值的影響，主要通 過工資總額予以反映。薪點值包括崗位薪點值、績效薪點值。工資總額工資總額的確定是以公司整體經(jīng)營效果為基礎的。其方式參見有關財務預算以及考核的有關 文件。崗位薪點值崗位薪點值的計算公式為：K為崗位薪點值調(diào)整系數(shù)，0KWl崗位薪點值反映員工工資論總額與企業(yè)經(jīng)營效益總體間的關系，它實行的是動態(tài)調(diào)整、相對 穩(wěn)定的政策。即崗位薪點值按年度進行調(diào)整，而一旦確定后在本年內(nèi)保持不變。崗位薪點值調(diào)整的結(jié)果，是使員工的崗位工資變動與企業(yè)的發(fā)展基本同步，這樣做的優(yōu)點在 于可以最大限度地提升工資水平，而且員

16、工可以時刻感受到公司的發(fā)展脈絡。但同時，其缺點也 是伴隨著出現(xiàn)，即公司發(fā)展區(qū)域平緩的時期，績效工資的數(shù)額相對減少甚至出現(xiàn)負值，因此就可 能缺乏足夠的激勵效果和刺激作用。系數(shù)K的設定就是在考慮這一因素的情況下設定的。在企業(yè)發(fā)展的初期，銷售收入、利潤、 市場占有率都增加很快，相應的工資總額也有比較明顯得增加，此時，K可以設定為1績效工資可以通過企業(yè)工資總額的增加實現(xiàn)積累。當企業(yè)運行穩(wěn)定的時候，工資總額增加的速度趨緩，此 時可以調(diào)低K的取值（例如0.8），這樣績效工資總額仍然會有一定的數(shù)量，因此員工績效考核成績 對員工工資水平的影響就可以保持一定的強度。K的取值越低，績效考核的重要性越強?，F(xiàn)有崗位的

17、薪點總值在26.5萬點左右?？冃近c值績效薪點值的計算取決于績效工資總額，它反映了企業(yè)實際發(fā)放工資與企業(yè)整體績效考核后 應發(fā)工資之間的差距?？冃近c值采用以公司為單位和以部門為單位進行雙向核算的方式，以公 司為核算單位確定全公司的績效工資總額，作為控制績效工資的總體框架。以部門為核算單位確定各部門間的績效工資分配比例績效工資總額計算公式為：本季度績效工資總額（公司）=本季度工資總額-本季度福利費總額-本季度實發(fā)工資總額土本季度單項獎懲額績效工資總額為正，計算績效薪點值，核算季度獎金?？冃ЧべY總額為負，不發(fā)放獎金，且在下一季度的績效工資總額中進行調(diào)整。即績效工資采用“獎金池”的模式進行累計核算，

18、以保證工資總額與公司的經(jīng)營效果保持一致。本季度績效工資總額（部門）=本季度績效工資總額（公司）X部門分配系數(shù)小結(jié)本次咨詢設計的崗位薪點工資制，兼顧了投資人及職工雙方的利益，這主要是通過工資考核 體系及科學的崗位測評基礎之上。崗位間的差距比較客觀地反映了崗位內(nèi)容、所需技能、崗位環(huán) 境的綜合因素；考核制度的實施可以激勵員工努力工作；工資總額的確定責將員工與企業(yè)的發(fā)展 緊密結(jié)合在一起，形成凝聚力。實際操作中，由于崗位薪點值得相對固定，因此一個經(jīng)營年度內(nèi)，員工的個人收入主要取決 于自身的工作努力程度。如果員工所在部門乃至公司的運行效果有了提高和增長，那么就可以通 過績效工資（獎金）得到鼓勵。而如果員工

19、所在部門乃至公司的運行效果不佳， 非但得不到績效工資， 反而會影響下一年度的崗位薪點值，即影響下一年度個人的收入。同時，對于企業(yè)來講，績效工資總額的核算可以基本上確保企業(yè)的工資水平與企業(yè)經(jīng)營效果 的水平匹配，即使因為崗位薪點值得“剛性”使得當年工資發(fā)放水平可能高于通過績效核算的工 資總額，但是可以通過下一年度的調(diào)整（績效工資需要彌補以往的虧空，就相當于“獎金池”），使之符合經(jīng)營的實際狀況。這一體系的有效實施，基礎在于考核制度的貫徹執(zhí)行。因此，必須注重日常的考核，嚴格各項考核制度的執(zhí)行，各級主管、負責人應該認真對待考核，不搞“人情分”、“照顧分”，使得員工的考核成績一一工資水平與員工的表現(xiàn)以及企

20、業(yè)的發(fā)展有機地協(xié)調(diào)起來，更好地體現(xiàn)工資的激勵 作用。1、北興特鋼企業(yè)的現(xiàn)狀北興特殊鋼有限公司目前實行的工資考核方式基本延襲其母公司一一北鋼集團有限公司的工 資政策，結(jié)合自身情況，制定的以崗位工資+績效工資為主體的工資管理辦法。員工的工資分配三大部分，一是基礎工資，二是獎金，三是各類補貼。其計算基礎是崗位工 資和技能工資，兩者之和的40%作為基礎工資，每月固定發(fā)放。其余的 60%匯總，連同廠投獎金 作為獎金總額，考核個人成績結(jié)合崗位系數(shù)核算獎金。各類補貼包括有地區(qū)津貼、工齡補貼、書 報費、交通補貼、科技補貼、大學生補貼等。目前，北興公司工資管理的主要問題來自兩個方面，現(xiàn)實的問題是，由于機構(gòu)尚未健

21、全，崗 位沒有設定，而人員增加速度越來越快，導致核算困難。從長遠看，不論是集團公司還是北興公 司，還缺乏明確有效的考核標準和考核手段，因此現(xiàn)行的績效工資不能真實反映企業(yè)的效益以及 員工個人的績效，所以不能起到足夠的激勵作用。2、薪酬設計的重要性在我國，制造業(yè)的人工成本占總成本的比重平均為 10%以上，所以企業(yè)的總體工資支付成為 反映企業(yè)競爭能力的一項重要指標。從動態(tài)上看，員工隊分配水平的滿意程度，以及分配公平性 的認同比例還直接決定著企業(yè)的命運。而對于員工而言，工資無疑是其維持生活、進行簡單再生 產(chǎn)和擴大再生產(chǎn)的必要前提，因此會極大地影響他們的行為何工作績效。因此，企業(yè)的薪酬制度是一把“雙刃劍

22、”，如果設計得當，可以成為提高和調(diào)動企業(yè)員工積極 性、創(chuàng)造性的強大動力；反之，則會導致士氣低落，人心不穩(wěn)，效率下降。薪酬體系的概念并不簡單等同于工資， 其主體是原有概念的工資(或者稱為薪水)，但還有相應 的其他內(nèi)容：圖一：薪酬結(jié)構(gòu)圖表3、薪酬制度的劃分目前，企業(yè)的薪酬制度可以劃分為四種類型:(1)自然人工資體系根據(jù)勞動者的潛在勞動或勞動者本身所具有的能力決定每個勞動者的工資標準，即“工資隨 著員工走”。一般包括年功工資制、技術等級工資制等工資制度。年功工資制：其典型代表是日本的年功序列工資制，這是一種年齡越長，工齡越長，工資越 高的工資制度，往往和終身雇傭制相連。其依據(jù)是：根據(jù)以往的工資管理經(jīng)

23、驗發(fā)現(xiàn)，員工的年齡 越長，熟練程度越高，貢獻也越大。它能最大限度地穩(wěn)定企業(yè)職工，增強員工對企業(yè)的認同感和 凝聚力，鼓勵員工安心本職工作，鉆研業(yè)務。但其缺點也比較明顯，一是重資歷，忽視能力，不 利于人才(特別是青年人才)的挖掘；二是對員工的勞動缺乏量化，工資的基礎過于模糊。由于這種 弊端的存在，90年代以后，日本的大企業(yè)開始修改甚至廢除的年功工資制。技術等級工資制：也稱為能力工資制，通過對職工綜合能力的評價來確定工資等級和工資標 準，它只成人員工是否具有能力，而不管這種能力是否發(fā)揮。實行能力工資可以促進員工自身素 質(zhì)的持續(xù)提高，以較小的資本投入增加企業(yè)的人力資源總量，企業(yè)的生產(chǎn)效率也最終可以隨著

24、員 工技術水平的增長而提高。其弊端是如何把握能力確認的環(huán)節(jié)，對冒牌的技術等級不能甄別，不 但不能提高企業(yè)的整體素質(zhì)，反而可能造成分配不公的負面效應。改革開放初期，在國營大中型 企業(yè)中工人實行的技術等級工資制就是典型的實例。(2) 崗位工資體系根據(jù)每一個崗位的重要程度確定崗位工資，即“工資隨著崗位走”，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要的標準。它的主要形式有崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制等等。通常， 成為崗位工資制的工資體系中，崗位工資的比重應該達到60%以上。(3) 業(yè)績工資體系以勞動者最終完成的工作成果決定勞動者的工資，即“工資隨著業(yè)績走”。它的主要表現(xiàn)形式有計件工資制、傭金制等等

25、。計件工資制：將勞動者生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量直接與工資掛鉤的形式成為計件工資。它 便于計算，也容易被員工理解，有利于提高產(chǎn)量。實行計件工資要把握三個條件：工作物的等級、 勞動定額、計價單價。計件工資制雖然可以促進產(chǎn)量的增加，但對于質(zhì)量的促進效果不大，而且 這種模式下使職工不但在本質(zhì)上，在形式上也變成金錢的奴隸，因此它只是工資形式演變中的初 級形式，難以持久。傭金制：直接按銷售額的一定比例確定報酬的形式，主要用于銷售人員。傭金制的優(yōu)勢非常 明顯，銷售人員的銷售動力很大，會努力擴大銷售額，促進企業(yè)的市場份額不斷擴大。而且，傭 金制計算簡單，管理和監(jiān)督成本也低。為減少企業(yè)風險，很多企業(yè)將回款率也作

26、為工資計算的重 要指標。傭金制的缺陷是銷售人員往往只注重銷售額，忽略培養(yǎng)長期客戶，不愿推銷滯銷產(chǎn)品， 而且市場的風險完全轉(zhuǎn)化到銷售員身上，造成工資水平忽高忽低。（4）結(jié)構(gòu)工資體系也成為混合工資體系，由幾種不同的工資結(jié)構(gòu)組成，兼有前三種工資體系的特征，是一種綜 合工資。每一部分的工資對應一個考慮因素，通過工資對勞動差別的分項表現(xiàn)實現(xiàn)工資與勞動相 符的目的。一般它的組成有年功工資、崗位 （職務）工資、技能工資、效益工資。津（補）貼等。由于 它靈活的體現(xiàn)了不同工資體系的優(yōu)點，合理地確定各自的比例關系，可以最大地調(diào)動各方面的積 極性，所以應用得最為普遍。根據(jù)北興公司的歷史及現(xiàn)狀，考慮現(xiàn)有國內(nèi)類似企業(yè)的

27、成功經(jīng)驗，建議采用以崗位薪點工資制 為主要形式的結(jié)構(gòu)工資體系。北興公司控股股東北興集團目前已經(jīng)使用的工資考核體系也是一種結(jié)構(gòu)形式，也融入了考核的手段，因此對于薪點制、結(jié)構(gòu)工資制的接受能力可以得到保證；北興公司的員工有相當部門來自于原有的集團，長期經(jīng)歷傳統(tǒng)國企的工資模式，因此保持一定的連續(xù)性有助于員工隊伍的穩(wěn)定；北興公司面對的是市場化的競爭環(huán)境， 薪酬設計必須有足夠的彈性以應對可以出現(xiàn)的各種 經(jīng)營情況，確保員工在不同的經(jīng)營環(huán)境下都能保持良好的歸屬感及熱情。4、崗位工資的確定崗位工資的主導思路是以崗位責任、勞動強度、勞動條件等因素確定崗位系數(shù)，由此作為支 付工資報酬的依據(jù)。其中的崗位薪點工資是指采

28、用一定的程序和方法，按職工崗位的崗位因素測 出每個崗位的點數(shù)（即崗位測評），然后將其與職工的勞動報酬相聯(lián)系。崗位測評的主要方法是 評分法。其主要做法是先確定影響崗位的共有因素，并將這些因素分 級、定義、配點，以建立評價標準。根據(jù)這一標準，組織人員對所有崗位打分、統(tǒng)計、分析，得 出每一個崗位的總分數(shù)。將企業(yè)所有崗位的分數(shù)匯總，得到企業(yè)的總分數(shù)，以先行企業(yè)工資總額 除以企業(yè)的總分數(shù)，可以得到“點值”，即每一分的工資含量。用點值乘以每個崗位的得分，就可 以得到各個崗位的工資標準?？茖W的崗位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤， 這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差

29、異問題。比如，高級技術工程師并不一定比技術部 經(jīng)理的等級低。前者注重于技術難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所 長。大型企業(yè)的職位等級有的多達 17級以上，中型企業(yè)多采用1115級，小型企業(yè)在6-10級。國 際上有一種趨勢是減級增距（Broadbanding）,即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少， 而工資級差變得更大。5、薪酬體系的實施和修正在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務部門 在做此測算。而科學的方法是由人力資源部做此測算。因為按照慣例，財務部門并不清楚具體工 資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方

30、法。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素 之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結(jié)果。世界上不 存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部門可以利用薪酬制度問 答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。表一：行政管理崗位定崗定員表部門崗位名稱宀口 定員部門崗位名稱宀口 定員部門崗位名稱宀口 定員公 司 辦 公 室辦公室主任1企 管 部企管部經(jīng)理1質(zhì) 保 部質(zhì)保部經(jīng)理1文秘主管1企管部副經(jīng)理1質(zhì)量體系專員1后勤主管1企劃主管1質(zhì)檢員8黨團干事1運營主管1化驗室主管1總機

31、管理員1監(jiān)察審計主管1質(zhì)檢主管1文書1人力資源主管1化驗員4秘書1法律顧問（兼）1打字員2統(tǒng)計分析員1合計16呆安（臨）10培訓專員1清潔工（臨）8勞資員2機 電 裝 備 部機電裝備部經(jīng)理1小車司機（臨）3設備主管4合計（正式） 合計（兼職）101設備技術員12合計（正式） 合計（兼職）921設備檔案管理員1財 務 部財務部經(jīng)理1銷 售 部銷售部經(jīng)理1資金主管會計1銷售部副經(jīng)理1出納員2合計18行政主管1成本主管會計1文員2財務核算主管會計1保 供 部保供部經(jīng)理1銷售計劃員1會計人員3廢鋼料場主管1業(yè)務經(jīng)理3財務綜合主管會計1原輔料倉庫主管1業(yè)務員6電算會計/檔案員1化工油料庫主管1市場主管1

32、備品備件庫主管1售后服務人員2合計11器材工具庫主管1成品倉庫主管1合計19采 購 部采購部經(jīng)理1運輸主管1廢鋼采購主管1車庫管理員（臨）3生 產(chǎn) 技 術 部生產(chǎn)技術部經(jīng)理1原輔材料采購主管1司機（正式）10調(diào)度主管1備品備件采購主呂1司機（臨時）40調(diào)度員8燃油動力采購主管1維修工4工藝主管1器材工具采購主管1工藝員9采購計劃員1計劃主管1采購內(nèi)勤1計劃員2采購業(yè)務員6合計22合計14合計（正式） 合計（臨時）3843表二：生產(chǎn)崗位定崗定員表軋鋼車間煉鋼車間公輔車間J-JU I亠岡位名稱宀定員r,崗位名稱疋 員崗位名稱疋 員車間管理人員車間管理人員車間管理人員車間主任1車間主任1車間主任1車

33、間 副主 任1車間副主任1車間副主任1生產(chǎn) 技術 主任 工程1生產(chǎn)技術主任工程師1帥設備 主任 工程師1設備主任工程師1熱力大班統(tǒng)計 核算 員1統(tǒng)計核算員1熱力大班長1萬能 員（安 全員）1萬能員（安全員）1燃油化驗1值班工長4值班工長4熱力班32準備大班準備大班水處理大班準備1準備大班長1水處理大1大班長班長軋輥班軋輥工9大包中包爐體修砌3主泵站8樣板 軋輥 管理 員1原料準備13軟化水過濾8導衛(wèi)裝配工6夜班大包準備12機架安裝工6夜班中包準備8渣場8軋鋼大班冶煉大班氧氣站軋鋼大班長1冶煉大班長站長1加執(zhí)八、爐班燒火工4煉鋼工1調(diào)度及主控8裝料 工、出 料工4電爐主控室16氮壓機4CP1操作

34、工4精練爐主控室4空壓機4機加粗軋4煉鋼LF/VD4制氧機4中軋416充瓶間8班精軋8連鑄大班專職工程師1CP2 操作工4連鑄大班長1水處理8冷床班CP3操作工4中包操作工20化驗8CP4 操作工4大包操作8常白班維護15冷床 管理 員4中包主控工4冷剪工8拉矯切割8臺架工8出坯操作工8記錄標牌工4連鑄壞管理員5掛吊8軋鋼車間煉鋼車間公輔車間成品大班設備大班變電所成品大班長1設備大班長2所長1成品管理員10設備班組44技術工程帥2成品夜班天車60夜班操23現(xiàn)場 管理 員作及維護司磅工4汽化冷卻工4精整班精整操作工52設備大班設備大班長1設備班組30夜班3天車6汽化冷卻工4主電室28表三：管理崗

35、位評分匯總表企管部財務部車間車間經(jīng)理716.20經(jīng)理742.10主任 694.70資金副經(jīng)主管會車間理576.30計521.50副主任583.60人力核算技術資源主主管會主任工呂459.15計491.40程師 512.80成本設備企戈主管會主任工主管468.45計495.30程師 506.30運營488.45綜合綜口 492.90工長436.35主管主管會計監(jiān)審一般大班主管439.60會計 343.55長398.95法律檔案核算顧問522.30呂理員199.70員243.70統(tǒng)計電算員312.05會計 313.50銷售部培訓專員287.40出納276.70經(jīng)理765.05勞資質(zhì)保副經(jīng)員293.

36、70部理633.40機電裝行政備部經(jīng)理581.25主管 418.75經(jīng)理683.45化驗437.00業(yè)務546.43室主管經(jīng)理設備質(zhì)檢市場主管516.75主管 423.65主管 539.38質(zhì)量售后設備體系專服務主技術員 386.50員371.85管477.63檔案質(zhì)撿業(yè)務管理員 219.85員283.95員387.53化驗辦公室員285.40文員209.90生產(chǎn)銷售主任660.75技術部計劃員275.45售后文秘服務人主管444.35經(jīng)理684.75員287.75后勤調(diào)度主管423.35主管 505.25保供部黨團工藝干事309.15主管 475.00經(jīng)理557.65總機計劃輔料管理員233

37、.45主管 465.00庫主管385.33原材運輸料庫主文書254.25主管 435.55管385.33備品調(diào)度/件庫主秘書358.95員342.35管385.33打字工藝記賬員217.95員322.55員215.65米購部計劃304.10庫管231.10經(jīng)理722.65料主管 531.65料司機216.95維修207.80主管517.80備件主483.10米購 計劃員 325.90內(nèi)勤219.30319.70表四：生產(chǎn)崗位評分匯總表軋鋼車間車間煉鋼車車間間公輔車車匚間312.7308.6302.8主任5主任5間主任0車車間車間間副主291.8289.3278.0副主任5副主任5任0技術技術一

38、任工主任工282.3289.1程師0程師5氧氣站設備設備一任工主任工站287.7295.6282.0程師0程師5長0調(diào)統(tǒng)計統(tǒng)計度及主160.9145.6205.2員0員5控0氮萬能萬能壓機操189.3192.0193.0員5員5作工0空值班值班壓機操280.3265.5191.2工長5工長0作工0制準備大準備大氧機操195.4班班作工0充大班大班亠瓶間操252.3283.9176.4長5長5作工0專軋輥爐體職工程215.7232.0236.0工5修砌工0師0樣板水軋輥管原料處理操173.3216.7166.6理員5準備工0作工0夜班亠導衛(wèi)大包準化202.0215.6163.4裝配工5備0驗員0

39、夜班亠常機架中包準白班維206.9215.6162.0安裝工0備0護工0軋鋼大渣場熱力大192.5班工5班大班冶煉大大277.1235.0長0班班長0燒火大燃210.7293.3154.0工0班長5油化驗 0183.6煉278.3員執(zhí)八、力班組料工1鋼工5員電CP爐主控水處理201.1253.8操作工5室5大班精練爐主大196.3248.7粗軋7控室0班長煉196.3鋼243.0主中軋7LF/VD5泵站工連鑄大軟209.5精軋4班化水過158.60235.60164.00162.60冷床大 班長中301.65濾工變電所管理員186.43冷剪包操作所193.5253.5245.0入4工5長0大技

40、臺架包操作術工程169.3251.4220.6入9工5師0中夜記錄包主控班操作152.3252.1177.4標牌工7工5工0拉掛吊矯切割170.2230.5入8工5出成品大坯操作222.3班工0連大鑄坯管236.0187.2班長7理員5成品管理設備大166.2員3班現(xiàn)場管理大180.3278.5員0班長0司組131.1214.3磅工0員0188.0217.3精0夜5整操作班天車設備大化冷去卩202.35設195.6備班組3夜184.0班天車0汽化冷卻191.9入2主186.41班長238.30電室表五：崗位評分合并表序定評稱貝分序定評員分號崗位名號崗位名稱銷售部B經(jīng)企管部人力476451理1

41、51資源主管1 9財務部經(jīng)軋鋼車間值474442理1 22班工長4 8米購部經(jīng)煉鋼車間值472443理1 33班工廠1 5企管部IS經(jīng)辦公室文秘471444理1 64主管1 4軋鋼車間煉鋼車間冶47041 45主任1 55煉班煉鋼工6 4煉鋼車間公輔車間氧469446主任1 66氣站站長1 1技術部經(jīng)企管部監(jiān)審468447理1 57主管10機電部B經(jīng)質(zhì)保部化驗468438理1 38室主管17公輔車間技術部運輸468439主任1 39主管16辦公室主煉鋼車間設4665310任1 10備班大班長23銷售部S 副7軋鋼車間軋4635211經(jīng)理1 31鋼班大班長19軋鋼車間質(zhì)保部質(zhì)檢4595212副主

42、任1 52主管14煉鋼車間煉鋼車間準4595213副主任1 03備大班長44585414質(zhì)保部經(jīng)1 14辦公室后勤12理主管3企管部副銷售部行政4575115經(jīng)理165主管19煉鋼車間連公輔車間鑄班中包操45652116副主任166作工00煉鋼車間連保供部經(jīng)鑄班中包主4555017理187控工48煉鋼車間連銷售部業(yè)鑄班大包操4545018務經(jīng)理368作工87煉鋼車間冶銷售部市煉班電爐主4535019場主管199控室45煉鋼車間冶米購部原20材料主管1532企管部法5221律顧冋1 2財務部資金主管會5222 計1 2煉鋼車間設備主任5223工程師1 2米購部輔5124料主管1 8機電部設51煉班精練爐3690主控室 4 7銷售部業(yè)務36 口81員6 8煉鋼車間冶36煉班煉鋼1 82 LF/VD 6 8機電部設備361 83技術員2 7保供部輔料36 84庫主管 1 5保供部原材36 85料庫主管1 5煉鋼車間26工程師軋鋼車間510技術主任保供部備品66備件庫主管27工程師508設備主任軋鋼車間準67備大班長煉鋼車間連28度主管軋鋼車間505技術部調(diào)鑄班拉矯切68割工29工程師財務