精益生產(chǎn)術(shù)語解釋

1、一種在生產(chǎn)工序（特別是一個生產(chǎn)單元）中，隨著產(chǎn)量的變化靈活調(diào)動操作員人數(shù)的方法。按照這種方法， 制造每個零件所需仁數(shù)，隨產(chǎn)量的變化，可以接近于線性。參見：投資線性化。Lean Enterprise （ 精益企業(yè)）一個產(chǎn)品系列價值流的不同部門同心協(xié)力消除浪費，并且按照顧客要求，來拉動生產(chǎn)。這個階段性任務(wù)一 結(jié)束，整個企業(yè)立即分析結(jié)果，并啟動下一個改善計劃。Lean Production （精益生產(chǎn)）一種管理產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運作、供應(yīng)商、以及客戶關(guān)系的整個業(yè)務(wù)的方法。與大批量生產(chǎn)系統(tǒng)形成對比的 是，精益生產(chǎn)強調(diào)以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時間，生產(chǎn)符合顧客需求的高質(zhì)量 產(chǎn)品。精益生

2、產(chǎn)由豐田公司在第二次世界大戰(zhàn)之后首創(chuàng)，到1990年的時候，豐田公司只需要用原來一半的人力，一半的制造空間和投入資金，生產(chǎn)相同數(shù)量的產(chǎn)品。在保證質(zhì)量和提高產(chǎn)量的同時，他們所花費的在產(chǎn)品 開發(fā)和交貨的時間，也遠(yuǎn)比大批量生產(chǎn)更有效益。（Womack ，Jones和Roos1990, P.13）精益生產(chǎn)”這個術(shù)語由MIT國際機動車輛項目的助理研究員John Krafcik 于20世紀(jì)80年代最先提出。Lean Logistics （精益物流）在沿著價值流的各個公司和工廠之間，建立一個能夠經(jīng)常以小批量進(jìn)行補給的拉動系統(tǒng)。我們假設(shè)A公司（一個零售商）直接向顧客銷售產(chǎn)品，而且從B公司（一個制造商）大批量、低

3、頻率的補給貨物。精益物流將會在零售商（A公司）安裝一個拉動信號，當(dāng)他售出若干的貨物之后，這個信號就會提示制造商，補充相同數(shù)量的貨物給A，同時制造商會提示他的供應(yīng)商補充相同數(shù)量的原料或半成品，以此一直向價值流的上游追溯。精益物流需要拉動信號（EDI，看板，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，等等），來保證價值流各工序之間的平衡生產(chǎn)，舉個例 子，用頻繁的小批量裝運方法，將零售商、制造商、以及供應(yīng)商，聯(lián)成一條送牛奶”的供應(yīng)鏈。第1頁共37頁Kanban （ 看板） 看板是拉動系統(tǒng)中，啟動下一個生產(chǎn)工序，或搬運在制品到下游工序的一個信號工具。這個術(shù)語在日語中是信號”或信號板”的意思?？窗蹇ㄆ侨藗冏钍煜さ睦?。人們通常使用表面

4、光滑的紙制作看板，有時還會用透明的塑料薄膜來加以 保護(hù)?？窗迳系男畔ǎ毫慵Q，零件號，外部供應(yīng)商，或內(nèi)部供應(yīng)工序，單位包裝數(shù)量，存放地點， 以及使用工作站?？ㄆ峡赡苓€會有條形碼以便于跟蹤和計價。除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號，或者任何可以防止錯誤指令，同時 傳遞所需信息的工具。無論采用什么形式，看板在生產(chǎn)運作中，都有兩個功能：指示生產(chǎn)工序制造產(chǎn)品，和指示材料操作員搬運 產(chǎn)品。前一種稱為生產(chǎn)看板（或制造看板），后一種稱為取貨看板（或提取看板）。生產(chǎn)看板把下游工序所需要的產(chǎn)品類型、數(shù)量告訴上游工序。最簡單的情況例如，上游工序提前準(zhǔn)備一張 與一箱零件”相對應(yīng)的生

5、產(chǎn)看板，將它與一箱零件同時放在庫存超市中。當(dāng)一箱零件被取走，制造看板就 被用來啟動生產(chǎn)。有些信號看板的外形是三角形的，因此也被稱為三角看板。提取看板指示把零件運輸?shù)较掠喂ば?。通常有兩種形式：內(nèi)部看板和供應(yīng)商看板。 當(dāng)初，在豐田市市區(qū)里,這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當(dāng)精益生產(chǎn)廣泛應(yīng)用之后，那些離工廠較遠(yuǎn)的供應(yīng)商，就改為采用電子 形式的看板了。要創(chuàng)造一個拉動系統(tǒng)，必須同時使用生產(chǎn)和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出第一個產(chǎn)品的時 候，就取出一張?zhí)崛】窗宀⑺诺礁浇囊粋€看板盒里。當(dāng)搬運員回到價值流上游的庫存超市時，把這 塊提取看板放到另一個看板盒里，指示上游工序再生產(chǎn)一箱零件。只有在見不

6、到看板，就不去生產(chǎn)，或者搬運產(chǎn)品”的情況下，才是一個真正的拉動系統(tǒng)。有六條有效使用看板的規(guī)則：1 .下游工序按照看板上寫明的準(zhǔn)確數(shù)量來訂定購產(chǎn)品。2 .上游工序按照看板上寫明的準(zhǔn)確數(shù)量和順序來生產(chǎn)產(chǎn)品。3 .沒有見到看板，就不生產(chǎn)或搬運產(chǎn)品。4 .所有零件和材料都要附上看板。5 .永遠(yuǎn)不把有缺陷和數(shù)量不正確的產(chǎn)品送到下一個生產(chǎn)工位。6 .在減少每個看板的數(shù)量的時候應(yīng)當(dāng)非常小心，以避免某些庫存不夠的問題。Kaikaku （突破性改善）對價值流進(jìn)行徹底的，革命性的改進(jìn)，從而減少浪費，創(chuàng)造更多的價值。Kaikaku的一個例子是利用周末的時間，改變設(shè)備的位置，使得工人能夠在一個生產(chǎn)單元里，以單件流的方

7、式生產(chǎn)那些以前用不連續(xù)工序，來制造和裝配的產(chǎn)品。另外一個Kaikaku的例子，是在裝配大型產(chǎn)品時，例如商用飛機，迅速的由靜態(tài)裝配轉(zhuǎn)化為動態(tài)裝配方式。因此Kaikaku也被稱為“ breakthroughkaizen （突破性改善）”，以便與那些漸進(jìn)的、逐步性的改善形成對比。Buffer Stock （緩沖庫存）存放在價值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過了生產(chǎn)能力時，通常用緩沖庫存來避 免出現(xiàn)斷貨的問題。由于術(shù)語 緩沖”與安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時，緩沖庫存能夠有效的保護(hù)顧客的利益；安全庫存則是用來防止

8、上游工序， 或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。Cha nge Age nt （實施改變的領(lǐng)導(dǎo)者）負(fù)責(zé)執(zhí)行改變措施以達(dá)到精益目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人。他需要有堅定的意志力和決心，來發(fā)起根本性的改革，并且 堅持執(zhí)行下去。執(zhí)行改變的領(lǐng)導(dǎo)者通常來自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產(chǎn)的知識，這些知識可以由精益專家來告訴他，但他必須經(jīng)常追蹤、評估這些精益知識是否已經(jīng)轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)方式。A-B Control （A-B控制）一種控制兩臺機器或是兩個工位之間生產(chǎn)關(guān)系的方法，用于避免過量生產(chǎn)，確保資源的平衡使用。圖示中，除非滿足下面三個條件，否則任何一臺機器或是傳送帶都不準(zhǔn)運行：A機器已裝滿零件；傳送帶上

9、有標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量的在制品（本例中為一件）； B機器上沒有零件。只有當(dāng)這三個條件都滿足的時候，才可以 進(jìn)行一個生產(chǎn)周期，然后等再次滿足這些條件時，再進(jìn)行下一個周期。Process Village （ 加工群）一種按照生產(chǎn)工序，而不考慮產(chǎn)品系列的生產(chǎn)布局方式。精益組織試著把這種過程重新部署為產(chǎn)品系列的 工序。下面的圖解顯示了一個自行車廠加工群和產(chǎn)品系列，這兩種不同布局的對比。參見：Mass Production（大批量制造），Material Flow（材料流）。Production Analysis Board （生產(chǎn)分析板）通常是一塊置于生產(chǎn)工序旁邊的白板，用來顯示實際操作與計劃的對比。圖例是一個工

10、序計劃和實際產(chǎn)量的對比。當(dāng)實際產(chǎn)量與計劃不符時，問題與發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來。生產(chǎn)分析板是一個重要的可視化管理工具，特別對那些剛開始走向精益轉(zhuǎn)化的公司。然而，更重要的是，生產(chǎn)分析板是一個發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的工具，而不是用來安排生產(chǎn)的工具。生產(chǎn)分析板有時也被稱為生產(chǎn)控制板、工序控制板，或者更恰當(dāng)?shù)恼f一一是一個問題解決板”。Production Control （生產(chǎn)控制）用來控制生產(chǎn)，和安排生產(chǎn)節(jié)拍的任務(wù)，以保證產(chǎn)品能夠按照顧客要求、平穩(wěn)的、迅速的流動。在豐田公司，生產(chǎn)控制部門是一個關(guān)鍵的職能部門。當(dāng)產(chǎn)量不足時，加速生產(chǎn)節(jié)奏；當(dāng)產(chǎn)量超量時，降低 生產(chǎn)節(jié)奏。在大批量制造公司里，生產(chǎn)控制只負(fù)責(zé)諸如材料

11、需求計劃，或是物流等孤立的任務(wù)。Production Preparation Process（3P）（生產(chǎn)準(zhǔn)備過程）一種用來設(shè)計精益生產(chǎn)的方法的方法，可以應(yīng)用在新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品需要變更的時候。一個跨職能的3P小組，首先檢查整個生產(chǎn)過程。然后為各個生產(chǎn)工序開發(fā)一系列可選方案，并把這些方案與精益準(zhǔn)則進(jìn)行比較。小組在訂購設(shè)備及安裝前，先使用簡單的設(shè)施，模擬生產(chǎn)過程，并進(jìn)行虛擬檢驗。對比：Kaizen（改善）,Kaizen Workshops（ 改善研習(xí)會）。Sequential Pull System （順序拉動系統(tǒng)）一個順序拉動系統(tǒng) 一一也就是通常所說的b型拉動系統(tǒng)。產(chǎn)品僅 按照訂單制造”，將系統(tǒng)

12、的庫存減少到了 最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。在一個順序拉動系統(tǒng)中，生產(chǎn)計劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過一個生產(chǎn)均衡柜來實現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價值流最上游的工序。以順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。在整個生產(chǎn)過程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出（FIFO）。順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運作，必須了解不同種類的顧客 訂單。如果訂單很難預(yù)測的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫存才 能滿足顧客的需求。順序系統(tǒng)需要強有力的管理，

13、在車間里對它進(jìn)行改善往往是一個有趣的挑戰(zhàn)。Supermarket Pull System （庫存超市拉動系統(tǒng) ）這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為填補”或“a型”拉動系統(tǒng)。在庫存超市拉動系統(tǒng)中，每個 工序都有一個庫存超市一一來存放它制造的產(chǎn)品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)品。一個典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權(quán)給上游工序,生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。由于每個工序都要負(fù)責(zé)補充自己的庫存超市，因此每天工作現(xiàn)場的管理就相對變得簡單起來，而且改進(jìn)的 機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫

14、 存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時候，執(zhí)行起來相當(dāng)困難。Push Production （ 推動生產(chǎn)）按照需求預(yù)測生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運送到下游工序或是倉庫。這樣的系統(tǒng)不考慮下一個工序?qū)?際的工作節(jié)拍，不可能形成精益生產(chǎn)中的連續(xù)流。right-sized tool （適度裝備）一個容易操作、維護(hù)、能迅速換模、容易搬運，安裝后能以小批量進(jìn)行生產(chǎn)的設(shè)備。這種裝備有助于投資 和人力的線性化。適度裝備的例子包括：小型洗衣機，熱處理烤箱，以及噴漆室等，那些可以放置在一個工作單元的裝備， 以實現(xiàn)連續(xù)流的設(shè)備。Set-based Concurrent Engineering （多方案同步進(jìn)行的開發(fā)工程）在產(chǎn)

15、品開發(fā)項目初期，首先研發(fā)出多個設(shè)計方案，并制造原型產(chǎn)品，將各產(chǎn)品性能都進(jìn)行比較之后，才開 始確定最終設(shè)計方案。根據(jù)Toyota和Den so的實踐經(jīng)驗，這個過程需要有實質(zhì)性的組織學(xué)習(xí)。從整體來看，這個過程比那些基于單一方案的系統(tǒng)時間短，成本低。但是在開發(fā)過程的初期，就選定一個設(shè)計方案，而通常的結(jié)果都是錯誤的開始、修改設(shè)計項目失敗乃至于最少的回收。Set-Up Reduction （減少轉(zhuǎn)換時間）減少由生產(chǎn)一種產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換為另一種產(chǎn)品的換模時間減少轉(zhuǎn)換時間的五個基本步驟是：1 測量目前情況下的總安裝時間2 確定內(nèi)部和外部工序，計算出每個工序所用時間3 盡可能的把內(nèi)部工序轉(zhuǎn)化為外部工序4 減少剩余的

16、內(nèi)部工序所花費的時間5 把新的程序標(biāo)準(zhǔn)化Seven Wastes （七種浪費）Taiichi Oh no把大規(guī)模制造方法的浪費劃分成七個主要類別：1 過量生產(chǎn)：制造多于下一個工序，或是顧客需求的產(chǎn)品。這是浪費形式中最嚴(yán)重的一種，因為它會導(dǎo)致其它六種浪費2 等待：在生產(chǎn)周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設(shè)備失效；或是需要的零部件沒有運到等3 搬運：不必要的搬運零件和產(chǎn)品，例如兩個連續(xù)的生產(chǎn)工序，將產(chǎn)品在完成一個工序后，先運到倉庫,然后再運到下一個工序。較理想的情況是讓兩個工序的位置相鄰，以便使產(chǎn)品能夠從一個工序立即轉(zhuǎn)到下一個工序4.返工：進(jìn)行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產(chǎn)品缺陷

17、而導(dǎo)致5 .庫存：現(xiàn)有的庫存多于拉動系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量6.操作：操作員所作的沒有增值的動作，例如找零件，找工具、文件等7 .不良品：檢查，返工，和廢品Single Minute Exchange of Die （一分鐘換模）在盡可能短的時間里，完成不同產(chǎn)品需要更換模具的過程。SMED所提到的減少換模時間的目標(biāo)是一分鐘之內(nèi)。Shigeo Shingo于20世紀(jì)50年代到60年代之間，發(fā)展了他對減少換模時間的最重要的認(rèn)識。那就是把只能在停機時進(jìn)行的內(nèi)部操作（例如放入一個新的模具）以及可以在機器運轉(zhuǎn)時進(jìn)行的外部操作（例如 把一個新的模具送到機器旁）分離開來，再把內(nèi)部操作盡可能轉(zhuǎn)換為外部操作。Spa

18、ghetti Chart （意大利面條圖）按照一件產(chǎn)品沿著價值流各生產(chǎn)步驟路徑的所繪制的圖。之所以叫這個名字，是因為大批量制造路徑非常 復(fù)雜通?？雌饋硐褚槐P意大利面條。Standard Inventory （標(biāo)準(zhǔn)庫存）為保證能夠平順的流動，而在每個生產(chǎn)工序間存放的庫存。標(biāo)準(zhǔn)庫存的大小，取決于下游工序需求的大?。óa(chǎn)生緩沖庫存的需求），和上游的生產(chǎn)能力。好的精益實 踐，會在降低下游的需求，并提高上游的生產(chǎn)能力之后，再確定標(biāo)準(zhǔn)庫存，并且持續(xù)的減少庫存。不認(rèn)清 需求和生產(chǎn)能力，就盲目的減少庫存，可能會導(dǎo)致不能及時交貨而讓顧客失望。Work （ 工作）與制造產(chǎn)品相關(guān)的活動?？梢园堰@些活動劃分為三個類別：

19、1 .增值工作：制造產(chǎn)品所需要的直接的動作，例如焊接，鉆孔，以及噴漆2 .非增值工作：操作員為了制造產(chǎn)品所必須進(jìn)行的，但是在顧客看來，又不是創(chuàng)造價值的動作，例如， 伸手去拿工具，或卡緊夾具3 .浪費：不創(chuàng)造價值而且可以被消除的動作，例如要走動才能取一些應(yīng)當(dāng)放在可及范圍之內(nèi)的零件Value Stream Mapping （價值流圖）表示一件產(chǎn)品從訂單到運輸過程，每一個工序的材料流和信息流的圖表?？梢酝ㄟ^在不同的地點，及時的繪制價值流圖，來提高大家對于改進(jìn)機會的認(rèn)識。下面的圖示是一張當(dāng)前 狀態(tài)圖，它根據(jù)產(chǎn)品從訂單到運輸?shù)穆窂剑瑏泶_定當(dāng)前狀況。可以通過未來狀態(tài)圖，繪出從當(dāng)前狀態(tài)圖中發(fā)現(xiàn)的可改進(jìn)的地方

20、，以便將來能夠達(dá)到更高的操作水平。大部分情況下，通過精益方法來繪制一張理想狀態(tài)圖，可能會更容易顯示出改進(jìn)機會。Work-1 n-Process （在制品）也就是我們常說的 WIP原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術(shù)語。所以在制品是對介于原材料和成品之間的生產(chǎn)過程 中的產(chǎn)品的稱謂。Value-Creati ng （ 增值）任何顧客認(rèn)為有價值的活動。評估一個任務(wù)是否增值，最簡單方法就是去問問顧客，如果省略這個任務(wù)， 他們會不會認(rèn)為產(chǎn)品的價值有所減少。例如，返工和等候時間就不可能被顧客認(rèn)為是有任何價值的活動， 然而這卻存在于實際的生產(chǎn)和制造步驟之中。對應(yīng)的，還有Non Value-Creat

21、ing （非增值）在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價值的行動。Toyota Production System （豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）由豐田汽車公司開發(fā)的，通過消除浪費來獲得最好質(zhì)量，最低成本，和最短交貨期的生產(chǎn)系統(tǒng)。TPS由準(zhǔn)時化生產(chǎn)（Just-1 n-Time ）和自動化（Jidoka ）這兩大支柱組成，并且常用圖例中的房屋來加以解釋。TPS的維護(hù)和改進(jìn)是通過遵循 PDCA的科學(xué)方法，并且反復(fù)的進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作和改善而實現(xiàn)的。TPS的開發(fā)要歸功于 Taiichi Oh no豐田公司在二戰(zhàn)后期的生產(chǎn)主管。，Oh no于20世紀(jì)50年代到60年代，把對TPS的開發(fā)，從機械加工推廣到了整個豐田公司，

22、并且于 60年代到70年代，更推廣到 所有供應(yīng)商。在日本以外，TPS的廣泛傳播最早始于 1984年設(shè)在加利福尼亞的豐田一通用合資汽車公司NUMMI。JIT和Jidoka的提出都源于戰(zhàn)前時期。豐田集團的創(chuàng)始人Sakichi Toyoda ，于20世紀(jì)早期，通過在自動織布機上安裝能夠在任何紡線斷掉的時候自動停機的裝置，發(fā)明了Jidoka這個概念。這不僅改善了質(zhì)量，并且使得工人能夠解放出來，去多做一些增值的工作，而不只是為了避免守在機器旁。最終這個概念 應(yīng)用到了每臺機器，每條生產(chǎn)線，和豐田公司的每個操作之中。Sakichi的兒子Kiichiro Toyoda ，豐田汽車公司的創(chuàng)始人，于 20世紀(jì)30

23、年代，開發(fā)了 JIT這個概念。 他宣布豐田公司將不再會有過量庫存， 并且將力求與豐田公司所有供應(yīng)商， 共同合作來均衡生產(chǎn)。在Uhno Ohno的領(lǐng)導(dǎo)下，JIT發(fā)展成為一個用來控制過量生產(chǎn)的方法。1990年改變世界的機器一書的出版使得TPS開始作為模范生產(chǎn)系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)得到迅速、廣泛的認(rèn)可，這本書是美國麻省理工學(xué)院對豐田生產(chǎn)系統(tǒng)五年的研究成果。MIT的研究人員發(fā)現(xiàn)TPS遠(yuǎn)遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的大批量制造有效，它所代表的是一個全新的典范，用精益生產(chǎn)”這個術(shù)語，也更體現(xiàn)出它是一種完全不同的生產(chǎn)方法。Standardized Work （標(biāo)準(zhǔn)化操作）為生產(chǎn)工序中每一個操作員都建立準(zhǔn)確的工作程序，以下面三個因素

24、為基礎(chǔ)：節(jié)拍時間，是指一個生產(chǎn)工序，能夠符合顧客需求的制造速度準(zhǔn)確的工作順序，操作員在節(jié)拍時間里，要按照這個順序來工作標(biāo)準(zhǔn)庫存（包括在機器里的產(chǎn)品），用來保證生產(chǎn)過程能夠平順的運轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)化操作一 旦建立起來，并公布后，就成為Kaize n的目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)化操作的好處包括：能夠記錄所有班次的工作，減少可變性，更易于培訓(xùn)新員工，減少工傷或疲勞，以及提供改進(jìn)活動的許多數(shù)據(jù)建立標(biāo)準(zhǔn)化操作通常使用 三種表格。這些表格被工程師和第一線的管理人員用來設(shè)計生產(chǎn)過程，也被操作員用來改進(jìn)他們自己的工 作Process Capacity Sheet（工序能力表）這張表格用來計算一個工作單元里，相關(guān)的每臺機器的產(chǎn)量，以確定

25、整個單元的真正產(chǎn)量。從而發(fā)現(xiàn)問題,并消除瓶頸。這張表格確定了機器周期時間，工具安裝和轉(zhuǎn)換間隔，以及手動工作的時間。Stan dardized Work Combi natio n Table（標(biāo)準(zhǔn)化操作組合表）這張表顯示了生產(chǎn)工序中，每個操作員的工作時間，走動時間，和機器加工時間的結(jié)合。這張表提供了更 多的細(xì)節(jié)信息，是一張比操作員平衡表更準(zhǔn)確的工序設(shè)計工具。完成后的表格可以體現(xiàn)該工序中的人機交 互情況，并且可以用來重新計算操作員的工作內(nèi)容，例如節(jié)拍時間的延長等。Stan dardized Work Chart（標(biāo)準(zhǔn)化操作表）這張表格顯示出操作員走動和材料存放位置與機器的相對關(guān)系，以及整個生產(chǎn)過

26、程的布局。這張表中體現(xiàn) 了組成標(biāo)準(zhǔn)化操作的三個元素：工作節(jié)拍時間（和周期時間），工作順序，和為了確保平順運轉(zhuǎn)所需要的庫存量。標(biāo)準(zhǔn)化操作表通常作為一種公布在生產(chǎn)現(xiàn)場的可視化管理和持續(xù)改善的工具。它們隨著工作地點條 件的改變而不斷更新。標(biāo)準(zhǔn)化操作表格通常還與另外兩種文件工作標(biāo)準(zhǔn)表和任務(wù)指導(dǎo)書共同使用。工作標(biāo)準(zhǔn)表還包括了根據(jù)工程標(biāo)準(zhǔn)來制造產(chǎn)品的程序。典型的工作標(biāo)準(zhǔn)表，會詳細(xì)列出為了保證質(zhì)量必須的操作要求。任務(wù)指導(dǎo)書也稱為任務(wù)細(xì)分書（job breakdow n ）或者工作要點書（job eleme nt）用來培訓(xùn)新員工。這一表格列出了各工序，以及在安全操作的條件下，獲得最好質(zhì)量，和最高效率所需要的技

27、巧。Total Productive Maintenance (TPM，全面生產(chǎn)維護(hù) ）最早由日本豐田集團的 Den so所倡導(dǎo)的，確保生產(chǎn)過程中，每一臺機器都能夠完成任務(wù)的一系列方法。這種方法從三個角度來理解全面”第一，需要所有員工的全面參與，不僅僅是維護(hù)人員，還包括生產(chǎn)線經(jīng)理，制造工程師，質(zhì)量專家，以及操作員等；第二，要通過消除六種浪費來追求總生產(chǎn)率。這六種浪費包括：失效，調(diào)整，停工，減慢的運轉(zhuǎn)速率，廢料，以及返工；第三，這個方法強調(diào)的是設(shè)備的整個生命 周期。TPM要求操作員定期維護(hù)，并做預(yù)防維護(hù)，同時實施改進(jìn)項目。例如，操作員定期進(jìn)行諸如潤滑，清潔，以及設(shè)備檢查等方面的維護(hù)。Produc

28、t Family Matrix （產(chǎn)品系列矩陣）一個指導(dǎo)精藝思想者識別產(chǎn)品系列的圖表。在下列圖示中，這個公司共有七條生產(chǎn)線，通過與顧客的討論，他們把裝配工序和設(shè)備排列到一個產(chǎn)品系列矩陣后，很快發(fā)現(xiàn)A,B,C這三種產(chǎn)品，有著非常相近的生產(chǎn)路徑，可以把它們按照一個產(chǎn)品系列繪制成為了一張價值流圖。Policy Deployment （政策實施）一個把公司的縱向及橫向功能與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的管理方法。一個明確的計劃（典型的是年度計劃）要寫明準(zhǔn)確的目標(biāo)、行動、時間、責(zé)任，以及衡量的方法。在這個政策實施矩陣（在下一頁中顯示）的例子中，一個公司正在把目前的批量”制造方式轉(zhuǎn)化為一個連續(xù)流。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，他們

29、選擇了許多的項目：（1 ）引入價值流經(jīng)理，（2 ）建立一個精益推進(jìn)辦公室，以及（3 ）啟動具體的行動轉(zhuǎn)化批量生產(chǎn)為連續(xù)流。在采取這些行動的同時，公司可能將組織內(nèi)部一些其它建議事項先擱置一旁。表格中央是選擇項目、目標(biāo)、改進(jìn)目標(biāo)及年度成果目標(biāo)。政策實施也被稱為 hoshin kanri ，當(dāng)一個公司啟動精益轉(zhuǎn)變的時候，可以自上而下”。然而一但主要目標(biāo)確定之后，就必須要轉(zhuǎn)變?yōu)樯舷乱煌Φ倪^程。公司高級管理層和項目小組之間，為了實現(xiàn)目標(biāo)，常常就所需的及目前可用的人力資源進(jìn)行評估。這種溝通方式也常被成為接球”，因為不同的想法會被來回的投擲”。政策實施的目標(biāo)，是把所有可用的資源，配置到優(yōu)先的項目中去。因

30、此只有那些值得的，以及可以實現(xiàn)的 項目，才會被接受。這樣可以避免啟動許多可能在單個部門很受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同意的 改進(jìn)項目。當(dāng)一個公司在精益轉(zhuǎn)化中取得進(jìn)展，并獲得更多的經(jīng)驗之后，這個過程就應(yīng)當(dāng)變?yōu)橄?上-下”，組織中的每個部門，都向管理層提出改進(jìn)性能的建議。在一個成熟的精益組織中，例如豐田，這個過程稱為政策 管理而不是政策實施。Plan For Every Part（PFEP）（為每個產(chǎn)品做計劃 ）對生產(chǎn)過程中每一個零件的詳細(xì)計劃，并注明所有與生產(chǎn)過程相關(guān)的信息，這是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個關(guān)鍵 工具。這份計劃應(yīng)當(dāng)包括零件號，零件尺寸，每天使用的數(shù)量，準(zhǔn)確的使用位置，準(zhǔn)確的存放位置，訂

31、單頻率， 供應(yīng)商，單位包裝規(guī)格，從供應(yīng)商處發(fā)貨的運輸時間，集裝箱規(guī)格和重量，以及任何其它相關(guān)的信息。關(guān) 鍵在于要準(zhǔn)確的說明搬運和使用每個零件的所有方面的信息。Pitch （ 單位制造時間）在一個生產(chǎn)區(qū)里，制造一箱或一個產(chǎn)品所需要的時間。計算單位制造時間的公式為：單位制造時間=節(jié)拍時間x包裝數(shù)量例如，如果節(jié)拍時間（每天可用的生產(chǎn)時間除以每天的客戶需求）為1分鐘，包裝數(shù)量為 20 ,那么：單位制造時間=1分鐘X20件=20分鐘將單位制造時間、生產(chǎn)均衡柜，和有節(jié)奏”的材料搬運接合起來，能夠幫助管理者確定工廠的生產(chǎn)節(jié)奏。注意：術(shù)語Pitch有時也用來反映一個人的工作范圍或工作時間。Pla n. Do,

32、 Check, Act（PDCA）（計劃，實施，檢查，行動 ）一個以科學(xué)方法為基礎(chǔ)的改善循環(huán)。對一個過程提出改善方案，實施這個方案，評測結(jié)果，然后再采取適當(dāng)?shù)男袆?。?W. Edwards Demi ng于20世紀(jì)50年代把這個概念引入日本之后，也常稱之為戴明環(huán)（Demi ng Cycle or Demi ng Wheel）。PDCA有四個階段：計劃：確定一個過程的目標(biāo)，以及實現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的改革方案實施：實施這些方案檢查：根據(jù)執(zhí)行效果來評價改進(jìn)結(jié)果行動：將改革后的程序更標(biāo)準(zhǔn)化，然后再次開始這個循環(huán)Downtime （停工期）計劃的或是未計劃的停工而損失的生產(chǎn)時間。計劃的停工時間，包括預(yù)定的

33、的生產(chǎn)會議，換模，以及計劃中的維護(hù)工作所花費的時間。非計劃的中斷時間包括故障導(dǎo)致的中斷、機器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時間損耗。參見：Overall Equipme nt Effective ness（整體設(shè)備效率），Total Productive Maintenance（總生產(chǎn)維護(hù)）。Pacemaker Process （定扌白工序 ）任何可以確定整條價值流生產(chǎn)節(jié)奏的過程。（注意不要把定拍工序，和由于生產(chǎn)能力不足而限制下游生產(chǎn)的瓶頸工序相混淆）。定拍工序通常是價值流末端總裝單元。當(dāng)一個產(chǎn)品流，從某個點一直到價值流的末端，都是先進(jìn)先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就應(yīng)當(dāng)是這個點。Mu

34、da,Mura,Muri在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，常結(jié)合使用的三個術(shù)語，主要用來描述需要消除的浪費行為。Muda一切不為顧客創(chuàng)造價值但卻消耗資源的活動。在這個分類中，我們有必要把1型muda和2型muda區(qū)分開來。1型muda指的是一系列不能立即消除的活動，一個例子是，由于無法達(dá)到顧客對噴漆要求，而進(jìn)行返工操作的噴漆工序。由于在此之前，制造商已經(jīng)為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這種類型的浪費，不大可能被立即消除。2型muda指的是可以通過改善，立即消除的浪費活動，一個例子是在制造裝配工序中，多次無謂的搬運產(chǎn)品。可以通過改善研習(xí)會，把生產(chǎn)設(shè)備和操作員安排到一個平順流動的生產(chǎn)單元中，從而迅速消除這

35、類 浪費。Mura生產(chǎn)運作的不平衡。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)的進(jìn)度安排不符合客戶的需求，而是由生產(chǎn)系統(tǒng)本身決定；或者一個 不均衡的工作節(jié)拍，導(dǎo)致操作員有時匆忙，有時空閑的現(xiàn)象。這種不均衡的問題，通?？梢酝ㄟ^管理涉外 能夠生產(chǎn)平衡，及改進(jìn)工作節(jié)拍而消除。Muri超載的設(shè)備或是超負(fù)荷的工人，通常是工作的節(jié)拍比原設(shè)計的規(guī)格更高、更困難所致。Takt Time （節(jié)拍時間）可用的生產(chǎn)時間除以顧客需求量。例如一個機械廠每天運轉(zhuǎn)480分鐘，顧客每天的需求為 240件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時間就是兩周。 使用節(jié)拍時間的，目的在于把生產(chǎn)與需求相匹配。它提供了精益生產(chǎn)系

36、統(tǒng)的心跳節(jié)奏”。節(jié)拍時間是20世紀(jì)30年代德國飛機制造工業(yè)中使用的一個生產(chǎn)管理工具。（Takt是一個德語詞匯，表示像音樂節(jié)拍器那樣準(zhǔn)確的間隔時間），指的是把飛機移動到下一個生產(chǎn)位置的時間間隔。這個概念于20世紀(jì)50年代開始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。豐田公司通常每個月評審一次節(jié)拍時間，每10天進(jìn)行一次調(diào)整檢查。Supermarket （庫存超市）預(yù)定存放標(biāo)準(zhǔn)庫存的地方，以供應(yīng)下游工序。庫存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產(chǎn)操作員能夠看到庫存量。庫存超市中的每個產(chǎn)品，都有一個固定的位置，供材料搬運員提取下游所需的產(chǎn)品。在拿走一個產(chǎn)品之后，上游的材料搬運員

37、就會把一個生產(chǎn)指令（例如看板卡或是一個空的箱子）帶回上游工序。1953年豐田公司在豐田市總廠的機械車間里，第一次設(shè)置了庫存超市豐田的執(zhí)行官Taiichi Oh no 從美國超市的照片中，看到他們把貨物按照明確的位置擺放到貨架上，供顧客提取，從中受到啟發(fā)而產(chǎn)生了這個觀念。Supermarket Pull System （庫存超市拉動系統(tǒng)）這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為填補”，或“a型”拉動系統(tǒng)。在庫存超市拉動系統(tǒng)中，每個工序都有一個庫存超市一一來存放它制造的產(chǎn)品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)品。一個典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游

38、，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。由于每個工序都要負(fù)責(zé)補充自己的庫存超市，因此每天工作現(xiàn)場的管理就相對變得簡單起來，而且改進(jìn)的 機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫 存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時候，執(zhí)行起來相當(dāng)困難。Pull Production （拉動生產(chǎn)）一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。拉動生產(chǎn)力求能夠消除過量生產(chǎn)，它也是組成一個及時 生產(chǎn)系統(tǒng)的三要素之一。在拉動系統(tǒng)中，無論是否在同一個工廠，都要通過下游工序來向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板 卡，上面寫明需要什么零件或材料，需要的數(shù)量，以及在什么時間、什么地點需要

39、。上游的供應(yīng)商，只有 在收到下游顧客的需求信號之后，才開始生產(chǎn)。這與推動生產(chǎn)是完全相反的。拉動生產(chǎn)系統(tǒng)共有三種基本類型：Supermarket Pull System（庫存超市拉動系統(tǒng) ）這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為填補”或“a型”拉動系統(tǒng)。在庫存超市拉動系統(tǒng)中，每個工序都有一個庫存超市一一來存放它制造的產(chǎn)品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)品。一 個典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權(quán)給上游工序,生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。由于每個工序都要負(fù)責(zé)補充自己的庫存超市，因此每天工作現(xiàn)場的管理就相對變得簡單起來，而且改進(jìn)的 機會也就更明顯了

40、。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫 存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時候，執(zhí)行起來相當(dāng)困難。Seque ntial Pull System（順序拉動系統(tǒng)）一個順序拉動系統(tǒng)一一也就是通常所說的b型拉動系統(tǒng)。產(chǎn)品僅 按照訂單制造”將系統(tǒng)的庫存減少到了 最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。在一個順序拉動系統(tǒng)中，生產(chǎn)計劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過一個生產(chǎn)均衡柜來實現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價值流最上游的工序。以順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。在整個生產(chǎn)過程中，必須

41、保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出（FIFO ）。順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運作，必須了解不同種類的顧客 訂單。如果訂單很難預(yù)測的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫存才 能滿足顧客的需求。順序系統(tǒng)需要強有力的管理，在車間里對它進(jìn)行改善往往是一個有趣的挑戰(zhàn)。Mixed Supermarket and Seque ntial Pull System（庫存超市與順序拉動混合系統(tǒng)）庫存超市與順序拉動系統(tǒng)可以混合使用一一也是通常所說的c型拉動系統(tǒng)。這種混合型系統(tǒng)通常適用于一個公司，它小部分型號，大約20 %，的產(chǎn)量占到公司每天總產(chǎn)量的80 %。根據(jù)把各

42、種型號的產(chǎn)量分為（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不經(jīng)常的訂單四種類型。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。要生產(chǎn)這類低產(chǎn)量的產(chǎn)品，就必須制造出一種特殊的D型看板一一代表一定的數(shù)量。這樣的話，調(diào)度部門就可以按照順序拉動系統(tǒng)來安排D型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。這種混合系統(tǒng)有選擇的使用庫存超市和順序拉動，使得即便是在需求復(fù)雜多變的環(huán)境下，公司也可以使這兩種系統(tǒng)共同運轉(zhuǎn)，對于混合系統(tǒng)來說，平衡任務(wù)和發(fā)現(xiàn)異常情況往往會比較困難，管理和改善活動也會比較困難。因此，需 要有力的管理來保證混合系統(tǒng)有效的運轉(zhuǎn)?；竟ば虻姆峙浞绞交竟ば虻姆峙浞绞接性S多種，管理層對此必須了解，每一種分配方式都有不同的適用范圍。這些

43、分配方法不但影響目前的單元，同時也可為日后的工藝提供參考。以下列出了幾種不同的分配方法：1. 直接分割，直接將工序分成若干部分，每個工人完成一部分，分割出來的工序不一定是連續(xù)的，但是每個工人的實際工時接近節(jié)拍時間。2. 循環(huán)操作，這種方式不對工作進(jìn)行分割，每個工人都必須完成單元內(nèi)的所有工作，工人在單元內(nèi)有間隔 地分布在不同工位上。比如，第一個工人在某工位上生產(chǎn)時，第二個工人在他的上游或下游另一個工位上 同時操作。3. 反向循環(huán)操作：這種方式類似于前一種，區(qū)別在于，工人的運動方向和物料流方向相反。4. 混合形式：這種方式混合使用前幾種分配方法。5. 一人一機式：顧名思義，即每臺機器安排一個工人生

44、產(chǎn)。6. 棘輪式生產(chǎn)：在這種生產(chǎn)方式下，工人的數(shù)量比工位的數(shù)量少一個，每個工人負(fù)責(zé)兩個工位的機器，在一個工位上生產(chǎn)完成以后就到下一個工位，然后再回到第一個工位，這樣輪流交替生產(chǎn)，這有點類似棘輪的工作方式，因此稱為棘輪式生產(chǎn)。Kaize n （ 改善）通過對整條價值流，或某個單一工序，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，實現(xiàn)以最少的浪費創(chuàng)造更多的價值。持續(xù)改善分為兩個層次（Rother 和 Shook 1999, p.8）：1 整條價值流的改善，由管理層負(fù)責(zé)推動實施。2 單個生產(chǎn)工序的改善，由工作團隊領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)實施。價值流圖是一個很好的工具，來發(fā)現(xiàn)整條價值流中應(yīng)該在何處實施流動，以及持續(xù)改善。參見：kaikaku （突

45、破性改善）；Pla n, Do, Check, Act（計劃、實施、檢查、行動）；Process Village（加工群）； Value Stream Mapp in g（VSM）價值流圖。Just-1 n-Time（JIT）（準(zhǔn)時化生產(chǎn)）一種只在需要的時候才制造和運輸所需數(shù)量產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)，oJIT與Jidoka是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。JIT以生產(chǎn)均衡化為基礎(chǔ)，由三個運作方法組成：拉動系統(tǒng)，節(jié)拍時間，和連續(xù)流。JIT的目標(biāo)，在于全面消除各種浪費，盡可能的實現(xiàn)高質(zhì)量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產(chǎn)和運輸交貨時間。盡管JIT的原則很簡單，但卻需要有鋼鐵般的紀(jì)律才能保證其有效的實施。JIT理

46、念的提出要歸功于二十世紀(jì)三十年代的Kiichiro Toyota豐田汽車公司的創(chuàng)始人。1949-1950年，豐田公司總工 Taiichi Oh no邁出了他走向JIT目標(biāo)的第一步.參見：Co nti nuous Flow（連續(xù)流），Heiju nka（均衡化），Jidoka （自動化），Pull Production （拉動生產(chǎn)），Takt Time（節(jié)拍時間），Toyota Production System（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）。Jidoka （ 自動化）一個幫助機器和操作員， 發(fā)現(xiàn)異常情況并立即停止生產(chǎn)的方法。它使得各工序能將質(zhì)量融入生產(chǎn) （build-inquality ），并且把人和機器分

47、開，以利于更有效的工作。Jidoka與Just-In-Time 是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。Jidoka突顯出問題，因為當(dāng)問題一出現(xiàn)的時候，工作就立即被停止下來。通過消除缺陷的根源，來幫助改進(jìn)質(zhì)量（build-in quality ）。Jidoka有時也稱為Auto nomation，意思是有著人工智能的自動控制。它為生產(chǎn)設(shè)備提供了不需要操作員，就能區(qū)分產(chǎn)品好、壞的能力。操作員不必持續(xù)不斷的查看機器，因此可以操作同時多臺機器，實現(xiàn)了通常所說的 多工序操作”，從而大大的提高了生產(chǎn)率。Jidoka這個概念來源于二十世紀(jì)初豐田集團創(chuàng)始人Sakichi Toyota的發(fā)明。他發(fā)明了一臺織布機，這臺機器能

48、夠在任何一根紡線斷了之后，立刻停機。在這個發(fā)明之前，當(dāng)織布機的線斷了之后，機器織出一堆 有缺陷的織品，因此每臺機器都需要有一個工人來看管。Toyota的革新，使得一個工人可以控制多臺機器。在日語里，Jidoka是一個由Toyota創(chuàng)造的發(fā)音，與日語詞匯自動控制幾乎完全相同（寫法 kanji也幾乎相同）的單詞，但是增加了人性化和創(chuàng)造價值的內(nèi)在含義。Inventory Turns （庫存周轉(zhuǎn)率）一種衡量材料在工廠里或是整條價值流中，流動快慢的標(biāo)準(zhǔn)。 最常見的計算庫存周轉(zhuǎn)的方法，就是把年度銷售產(chǎn)品的成本（不計銷售的開支以及管理成本）作為分子，除以年度平均庫存價值。因此：庫存周轉(zhuǎn)率=年度銷售產(chǎn)品成本/

49、當(dāng)年平均庫存價值使用產(chǎn)品成本而不用銷售收入，消除了因為市場價格波動所帶來的影響。使用年度平均庫存，而不用年底的庫存，消除了另外一個影響因素一一年底時經(jīng)理們通常會為了一個好的業(yè)績，而人為的減少庫存。我們可以為任何一個價值流中的材料計算庫存周轉(zhuǎn)率。但是，在進(jìn)行比較的時候請注意：周轉(zhuǎn)率會隨著價值流長度而改變的，哪怕是整條價值流的各個部分都同樣精益”例如，一個只負(fù)責(zé)裝配的工廠，可能有著100甚至更多的周轉(zhuǎn)率，但是如果加上供應(yīng)廠的話，周轉(zhuǎn)率就會減少到12或者更少；如果再將原材料的價值流都加上的話，周轉(zhuǎn)率可能就會減少到4，或者更少。這是因為下游工序的產(chǎn)品成本都基本保持不變，而當(dāng)我們計入越來越多的上游工廠的

50、時候，平均庫存價值就不斷增高了。如果我們把注意力從年庫存周轉(zhuǎn)率，轉(zhuǎn)移到庫存周轉(zhuǎn)率隨時間的變化時，庫存周轉(zhuǎn)率將成為一個極好的測量精益轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)。使用年度平均庫存來計算周轉(zhuǎn)率，它將成為一個非常正確的統(tǒng)計參數(shù)”。Buffer Stock（緩沖庫存）存放在價值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過了生產(chǎn)能力時，通常用緩沖庫存來避 免出現(xiàn)斷貨的問題。由于術(shù)語 緩沖”與安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時，緩沖庫存能夠有效的保護(hù)顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序， 或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。Fini shed Go

51、ods （成品）已經(jīng)加工完畢等待裝運的產(chǎn)品。Raw Materials（原材料）工廠里還沒有加工的材料。（安全庫存）Safety Stock在任何工位上存放的貨物（原材料，在制品，或成品），用來預(yù)防因為上游工序生產(chǎn)能力不足，導(dǎo)致的缺 貨、斷貨的問題。通常也稱為緊急庫存。Shippi ng Stock（裝運庫存）在價值流末端工廠的庫房里，那些已經(jīng)準(zhǔn)備好可以隨時下一次出貨的產(chǎn)品（這些庫存通常是裝運批量的一 部分）。Work-in-Process（WIP）（在制品）工廠內(nèi)各個工序之間的半成品。在精益系統(tǒng)里，標(biāo)準(zhǔn)的在制品數(shù)量，是指能夠保證價值流在生產(chǎn)單元內(nèi)， 平穩(wěn)流動所需要的最少的數(shù)量。Invento

52、ry （庫存）沿著價值流各工序之間存在的成品或半成品。庫存通常按照其在價值流中所處的位置及用途來進(jìn)行分類。原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置 的術(shù)語。而緩沖庫存，安全庫存，以及裝運庫存則是用來描述庫存用途的術(shù)語。庫存可能發(fā)生在價值流中的某一個位置和某一種用途。因此，成品”和緩沖庫存”極可能指的是同樣的產(chǎn)品。類似的，原材料”和安全庫存”也有可能指代相同的產(chǎn)品。為了避免混淆，仔細(xì)地定義每一類的庫存是十分重要的。In spect ion （檢查）在大批量生產(chǎn)中，專業(yè)檢驗員在制造產(chǎn)品的工序外，檢查產(chǎn)品質(zhì)量的行動。精益制造商在生產(chǎn)工序中，使用防止錯誤的設(shè)施，并且把質(zhì)量保證的任務(wù)分配給操作員。如果發(fā)

53、現(xiàn)有質(zhì)量 問題，經(jīng)由質(zhì)保小組找出問題的源頭所在。這個工序不僅要防止缺陷進(jìn)入到后續(xù)工序，而且要停下來確定 原因，并采取糾正措施。參見：差錯預(yù)防，Jidoka傳遞顧客需求的信息到各個需要的部門，再直接送到各個生產(chǎn)工位的工序。在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流動的形式：預(yù)測信息從一個公司傳遞到另一個公司、從一個工廠到另一個工廠；生產(chǎn)計劃也同樣是從公司到公司、從工廠到工廠；每日（或每周、每小時）的裝運單告訴每個工廠下一次要裝運什么。當(dāng)公司收到客戶要求變更數(shù)量的時候，不得不取消原計劃以及裝運訂單，并立即調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)，以適應(yīng)需求的變化。精益思想的公司則嘗試通過一個簡單的時間安排點（scheduli

54、ng poi nt），以及創(chuàng)建一些信息的拉動環(huán)來簡化信息流。這些信息向上游流動到前一個生產(chǎn)工序，然后再從那個點向上流動一一一直到最初的那個生產(chǎn)點。注意，下圖體現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)和精益生產(chǎn)中不同的信息流。精益制造商在某些情況仍然需要預(yù)測，因為需 要通知那些距離遠(yuǎn)的工廠和供應(yīng)商，做生產(chǎn)計劃，安排勞動力，計算節(jié)拍時間，調(diào)整季節(jié)性變化，弓I進(jìn)新 的模具等等。但是對于每日的生產(chǎn)信息流，可以通過把生產(chǎn)進(jìn)度表及裝運單等信息轉(zhuǎn)換為簡單的拉動環(huán)。Heijunka Box （生產(chǎn)均衡柜）在固定的時間間隔里，利用看板來平衡產(chǎn)品的型號和數(shù)量的工具，稱為生產(chǎn)均衡柜。圖示是一個典型的生產(chǎn)均衡柜，其中的橫行代表產(chǎn)品型號。豎列表

55、示有節(jié)奏的提取看板的時間間隔。每天從早上7:00開始上班，每20分鐘材料搬運員從柜中取出看板，并把它們送到工廠里各個生產(chǎn)工序。由于看板槽代表了對材料和信息流的定時，因此看板槽內(nèi)的每塊看板，就代表了生產(chǎn)一種型號產(chǎn)品的一個批量時間（批量時間 Pitch =節(jié)拍時間X每批次的產(chǎn)品數(shù)量）。例如產(chǎn)品 A的批量時間為20分鐘，那么 每個時間間隔的看板槽里就放一張看板；產(chǎn)品B的批量時間為10分鐘，那么每個看板槽里就各放兩張看板；產(chǎn)品C的批量時間為40分鐘，因此每隔一個看板槽放置一張看板。產(chǎn)品D和E共用一個生產(chǎn)工序,并且D產(chǎn)品與E產(chǎn)品的需求比例為 2:1 ,因此把D產(chǎn)品的兩張看板分別放在前兩個間隔里，而在第三

56、個 間隔里放入E產(chǎn)品的一張看板，以此循環(huán)下去。由上文闡述的方法可以看出，生產(chǎn)均衡柜是一個工具，能夠在一定時間內(nèi)，用看板平衡多種產(chǎn)品的混合生產(chǎn)與數(shù)量，例如，確保在半小時內(nèi)，以一個穩(wěn)定的產(chǎn)品比例，來制造小批量的D和E。Heijunka （均衡化）,有效的滿足顧客的需求,在固定的生產(chǎn)周期內(nèi)，平衡產(chǎn)品的類型與數(shù)量。這樣可以在避免大量生產(chǎn)的同時 最終帶來整條價值流中的最優(yōu)化的庫存、投資成本、人力資源以及產(chǎn)品交付期。舉例說明按照客戶需求的產(chǎn)品數(shù)量來均衡生產(chǎn):假設(shè)一個制造商每周都收到500個產(chǎn)品的訂單，但是每天收到的訂單的產(chǎn)品數(shù)量卻有著顯著的差別：周一要運送200個，周二100個，周三50個，周四100個，周五再運送50個。為了平衡產(chǎn)量，制造商可能會把少量的已經(jīng)完工的產(chǎn)品儲存在裝運處，作為一種 緩沖來滿足周一的高需求量，并按照每天生產(chǎn)100個產(chǎn)品的產(chǎn)量，來平衡整個一周的生產(chǎn)。通過在價值流終點庫存少量成品，制造商可以平衡顧客的需求，同時，更有效地利用整條價值流的資源。