第三講_客戶的選擇--客戶關(guān)系管理

1、1,第三講 客戶的選擇,2,主要內(nèi)容,1、為什么要選擇客戶？ 2、選擇什么樣的客戶,3,1、為什么要選擇客戶,1.1 不是所有的購(gòu)買者都是企業(yè)的客戶 1.2 不是所有的購(gòu)買者都能給企業(yè)帶來 收益 1.3 選擇正確的客戶是企業(yè)成功開發(fā)客 戶、實(shí)現(xiàn)客戶忠誠(chéng)的前提 1.4 主動(dòng)選擇客戶，能夠明確企業(yè)定位、 樹立鮮明的企業(yè)形象,4,1.1 不是所有的購(gòu)買者都是企業(yè)的客戶,一方面，每個(gè)客戶都有不同的需求，需求的個(gè)性化決定不同的客戶購(gòu)買不同的產(chǎn)品。任何企業(yè)都不可能為所有的購(gòu)買者提供令其滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，任何企業(yè)都不可能滿足所有購(gòu)買者的需要，任何企業(yè)都不可能把所有的購(gòu)買者作為自己的服務(wù)對(duì)象,5,另一方面，企

2、業(yè)每增加一個(gè)客戶都需要占用一定量的資源，然而企業(yè)的資源是有限的，人、財(cái)、物、生產(chǎn)能力、時(shí)間等都是相對(duì)有限的，這就決定了企業(yè)不可能什么都做。即，沒有哪家企業(yè)能提供市場(chǎng)上需要的所有產(chǎn)品或服務(wù)，沒有哪家企業(yè)能把全世界的錢都掙到,1.1 不是所有的購(gòu)買者都是企業(yè)的客戶,6,此外，競(jìng)爭(zhēng)者的客觀存在，也決定了任何一家企業(yè)不可能“通吃”所有的購(gòu)買者，不可能為所有的購(gòu)買者提供產(chǎn)品或服務(wù),1.1 不是所有的購(gòu)買者都是企業(yè)的客戶,7,總之，由于需求的差異性和企業(yè)資源的有限性，每個(gè)企業(yè)能夠有效地服務(wù)客戶的類別和數(shù)量是有限的，市場(chǎng)中只有一部分客戶能成為企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)際購(gòu)買者，其余的則是非客戶。 在那些不愿意購(gòu)買或

3、者沒有購(gòu)買能力的非客戶身上浪費(fèi)時(shí)間、精力和金錢，將有損企業(yè)的利益。相反，企業(yè)如果準(zhǔn)確選擇屬于自己的客戶，就可以避免花費(fèi)在非客戶上的成本，從而減少企業(yè)資源的浪費(fèi),1.1 不是所有的購(gòu)買者都是企業(yè)的客戶,8,1.2 不是所有的購(gòu)買者都能給企業(yè)帶來收益,傳統(tǒng)觀念認(rèn)為所有客戶都重要，客戶越多越好，因而盲目擴(kuò)大客戶的數(shù)量，而忽視客戶的質(zhì)量。事實(shí)上，客戶天生就存在差異，有優(yōu)劣之分，不是每個(gè)客戶都能夠帶來同樣的收益，都能給企業(yè)帶來正的價(jià)值。一般來說，優(yōu)質(zhì)客戶帶來大價(jià)值，普通客戶帶來小價(jià)值，劣質(zhì)客戶帶來負(fù)價(jià)值，甚至還可能給企業(yè)帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)，或?qū)⑵髽I(yè)拖垮,9,美國(guó)人威廉謝登的80/20/30法則認(rèn)為：在頂部的

4、20%的客戶創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤(rùn)，但其中一半的利潤(rùn)被底部的30%非贏利客戶消耗掉了。即，一些優(yōu)質(zhì)客戶給企業(yè)帶來的超額價(jià)值，通常被許多劣質(zhì)客戶給抵消了。 客戶數(shù)量已經(jīng)不再是衡量企業(yè)獲利能力的最佳指標(biāo)，客戶質(zhì)量已經(jīng)在很大程度上決定著企業(yè)贏利的大小。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)放棄任何客戶對(duì)企業(yè)都是有價(jià)值的想法，注意選擇有價(jià)值的客戶,1.2 不是所有的購(gòu)買者都能給企業(yè)帶來收益,10,案例：休眠賬戶10月8日起退出交易系統(tǒng),中國(guó)證券登記結(jié)算有限責(zé)任公司發(fā)布關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范賬戶管理工作的通知，明確了各證券公司賬戶清理的時(shí)限：2007年10月8日，休眠賬戶將退出交易系統(tǒng)。 休眠賬戶是指證券賬戶余額為0、資金賬戶余額不超

5、過100元，且最近連續(xù)3年以上沒有交易的投資者A股賬戶及其對(duì)應(yīng)的資金賬戶。休眠賬戶退出交易系統(tǒng)后，投資者如需恢復(fù)使用休眠賬戶，可向證券公司申請(qǐng)辦理激活手續(xù)。憑身份證、證券賬戶卡等相關(guān)資料即可辦理，證券公司不得收取任何費(fèi)用,11,案例：外資法人銀行，零門檻不等于零收費(fèi),2007年4月2日，渣打、匯豐、花旗和東亞四家外資銀行在中國(guó)的法人銀行正式開業(yè)，中國(guó)老百姓能享受外資銀行全方位服務(wù)的時(shí)代真正到來了。 根據(jù)外資銀行管理?xiàng)l例，外資銀行在轉(zhuǎn)制為法人銀行之后可以經(jīng)營(yíng)全面人民幣業(yè)務(wù)，接收本地居民的人民幣存款也不再受到100萬元的額度限制。這意味著，即使你只存一元錢，也可以到外資銀行辦理。 但是，存款的零門

6、檻并不意味著零收費(fèi)。 匯豐銀行對(duì)于非卓越理財(cái)客戶，同一客戶號(hào)碼下的所有賬戶月內(nèi)日均總余額不足人民幣10萬元或等值外幣，客戶需支付人民幣150元的服務(wù)月費(fèi)。對(duì)于卓越理財(cái)客戶，同一客戶號(hào)碼下的所有賬戶月內(nèi)日均總余額不足人民幣50萬元或等值外幣，客戶需支付人民幣300元的服務(wù)月費(fèi)。 花旗銀行網(wǎng)站上提供的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)顯示，如果客戶綜合賬戶總額日平均余額低于八萬元人民幣或等值外幣，每月須交50元的賬戶管理費(fèi),12,1.3 選擇正確的客戶是企業(yè)成功開發(fā)客戶、實(shí)現(xiàn)客戶忠誠(chéng)的前提,企業(yè)如果沒有選好客戶，或者選錯(cuò)了客戶，那么開發(fā)客戶的難度和成本可能就比較大，開發(fā)成功后維持客戶關(guān)系的難度和成本也比較大，企業(yè)會(huì)感到力不

7、從心，很難為客戶提供相應(yīng)、適宜的產(chǎn)品和服務(wù)。另一方面，客戶這邊也不領(lǐng)情，不會(huì)樂意為企業(yè)買單。 例如，一些小企業(yè)忽視了對(duì)自身的分析與定位，沒有采取更適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略，如市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略等，而盲目采取進(jìn)攻戰(zhàn)略，與大企業(yè)直面爭(zhēng)奪大客戶，最終導(dǎo)致被動(dòng)尷尬、甚至危險(xiǎn)的局面既失去了小客戶，又沒有能力為大客戶提供相應(yīng)服務(wù)而遭到大客戶的不滿，同樣留不住大客戶，其結(jié)果是兩手空空,13,企業(yè)經(jīng)過認(rèn)真選擇，選對(duì)、選準(zhǔn)了目標(biāo)客戶，那么開發(fā)客戶、實(shí)現(xiàn)客戶忠誠(chéng)的可能性就很大，也只有選對(duì)、選準(zhǔn)了目標(biāo)客戶，開發(fā)客戶的成本和維護(hù)客戶的成本才可能最低。 實(shí)踐證明，客戶忠誠(chéng)度高的企業(yè)往往更關(guān)注對(duì)新客戶的篩選，而不是一味追求客戶數(shù)量

8、上的增長(zhǎng)，他們非常清楚自己的目標(biāo)客戶是誰，在最初決定是否要開發(fā)一個(gè)客戶時(shí)就有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，從雙方長(zhǎng)遠(yuǎn)合作的角度去考慮，而不是考慮一時(shí)一事的利益，然后有計(jì)劃地吸引他們、保留他們，從而獲得了長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展,1.3 選擇正確的客戶是企業(yè)成功開發(fā)客戶、實(shí)現(xiàn)客戶忠誠(chéng)的前提,14,案例：為青年學(xué)生提供廉價(jià)機(jī)票的旅行社,HIS創(chuàng)業(yè)者澤田秀雄1980年在東京新宿車站附近的一幢大樓里租了一間屋子并雇了一名職員，他用自己留學(xué)歸來所賺到的苦力錢再加上投資股票所得共1,000萬日元作為資本，辦起了一家以供應(yīng)廉價(jià)機(jī)票為特色的國(guó)際旅行社。 當(dāng)時(shí)，日本到海外旅游的人每年不過三四百萬，且以團(tuán)體旅游為主，日本的大型旅行社經(jīng)營(yíng)的主要是團(tuán)

9、體旅游。HIS看準(zhǔn)了個(gè)人旅游尚未被重視的市場(chǎng)空隙，異軍突起，打出了以接待散客尤其是青年學(xué)生為主的經(jīng)營(yíng)旗號(hào)，同時(shí)建立了一個(gè)比正規(guī)國(guó)際機(jī)票便宜的廉價(jià)機(jī)票銷售機(jī)制，并以此為特色，躋身于競(jìng)爭(zhēng)激烈的日本旅游業(yè)。 由于市場(chǎng)定位準(zhǔn)確，HIS的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，不出幾年，便有了令人刮目相看的業(yè)績(jī),15,1.4 主動(dòng)選擇客戶，能夠明確企業(yè)定位、樹立鮮明的企業(yè)形象,形形色色的客戶共存于同一家企業(yè)，可能會(huì)造成企業(yè)定位混亂，從而導(dǎo)致客戶對(duì)企業(yè)形象產(chǎn)生混亂或模糊不清的印象。 例如，一個(gè)為專業(yè)人士或音樂發(fā)燒友生產(chǎn)高保真音響的企業(yè)，如果出擊“大眾音響”的細(xì)分市場(chǎng)會(huì)破壞它生產(chǎn)高檔音響的專家形象。同樣，五星級(jí)酒店在為高消費(fèi)的客戶提

10、供高檔服務(wù)的同時(shí)，也為低消費(fèi)的客戶提供廉價(jià)服務(wù)，就可能令人對(duì)這樣的五星級(jí)酒店產(chǎn)生疑問,16,如果企業(yè)主動(dòng)選擇特定的客戶，明確客戶定位，就能夠樹立鮮明的企業(yè)形象。 例如，美國(guó)的“林肯”汽車定位在高檔市場(chǎng)，“雪佛蘭”定位在中檔汽車市場(chǎng)，而“斑馬”則定位在低檔汽車市場(chǎng)。 又如，新加坡航空公司、德國(guó)漢莎航空公司定位在高端市場(chǎng)，以航線網(wǎng)絡(luò)的全方位服務(wù)和品牌優(yōu)勢(shì)為商務(wù)乘客服務(wù)；而美國(guó)西南航空公司和西方噴氣航空公司定位在低端市場(chǎng)，為價(jià)格敏感型乘客提供服務(wù),1.4 主動(dòng)選擇客戶，能夠明確企業(yè)定位、樹立鮮明的企業(yè)形象,17,主動(dòng)選擇客戶是企業(yè)定位的表現(xiàn)，是一種化被動(dòng)為主動(dòng)的思維方式，體現(xiàn)了企業(yè)的個(gè)性，更決定了一

11、個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。 例如，勞斯萊斯之所以成為世界公認(rèn)的名車，一個(gè)重要原因就是它對(duì)客戶的背景嚴(yán)加考證和遴選只賣給國(guó)家元首、皇室成員、紳士名流、商界富豪，而且不同的客戶類型，車身顏色也有區(qū)別。 仔細(xì)挑選并服務(wù)于特定的客戶是成功建立和維護(hù)客戶關(guān)系的基礎(chǔ)，是企業(yè)對(duì)客戶進(jìn)行有效管理的前提條件，也是企業(yè)成功的基礎(chǔ),1.4 主動(dòng)選擇客戶，能夠明確企業(yè)定位、樹立鮮明的企業(yè)形象,18,案例：用貴族血統(tǒng)打造的英國(guó)品牌勞斯萊斯的客戶定位,一個(gè)以“貴族化”汽車生產(chǎn)而享譽(yù)全球的公司勞斯萊斯汽車公司的年產(chǎn)量只有10002000輛，哪怕1990年勞斯萊斯汽車銷售最好的年份，也只有3000多輛，連世界大汽車公司產(chǎn)量的零頭都不夠。

12、然而，這符合勞斯萊斯的品牌策略，從物以稀為貴的角度來看，正好吻合勞斯萊斯的貴族血統(tǒng)。 這個(gè)風(fēng)靡全球的奢侈品品牌，從成立之初就在理念定位、工業(yè)設(shè)計(jì)、企業(yè)文化上以貴族化的“口味”打造自己的品牌。100多年來，勞斯萊斯延續(xù)著自己的經(jīng)典風(fēng)范“獎(jiǎng)賞財(cái)富和地位”的價(jià)值觀。 勞斯萊斯公司曾經(jīng)有過這樣的規(guī)定：只有貴族身份才能成為其車主。這個(gè)規(guī)定將那些即使擁有巨額財(cái)富，但是沒有任何身份的暴發(fā)戶們擋在門外,19,1952年女王伊麗莎白二世登基后，用本國(guó)產(chǎn)的勞斯萊斯取代了之前一直為王室座駕的奔馳，并于1955年授權(quán)其使用皇家徽章，一直到今天。 女王伊麗莎白二世、瑪格麗特公主、肯特公爵等眾多英王室成員的座駕都是勞斯萊

13、斯。日本王子、沙特國(guó)王等都對(duì)勞斯萊斯情有獨(dú)鐘。 正因如此，“世界汽車中可稱為貴族的，唯有勞斯萊斯”這句話被傳開了。勞斯萊斯對(duì)它的客戶曾有嚴(yán)格的區(qū)分，根據(jù)色調(diào)深淺，勞斯萊斯分為銀靈、銀羽、銀影三種系列。黑色或深藍(lán)色的銀靈只賣給皇室、國(guó)家元首、政府高級(jí)官員和高等貴族；中性色系的銀羽賣給紳士名流和一般貴族；而一般的企業(yè)家、富豪只能乘坐淺色系的銀影。 這些與勞斯萊斯的價(jià)值觀一脈相承,20,主要內(nèi)容,1、為什么要選擇客戶？ 2、選擇什么樣的客戶,21,2、選擇什么樣的客戶,選擇目標(biāo)客戶要從市場(chǎng)細(xì)分說起。 市場(chǎng)細(xì)分是指根據(jù)消費(fèi)者的不同需求與欲望、不同的購(gòu)買行為和購(gòu)買習(xí)慣等方面的明顯差異，把某一產(chǎn)品或服務(wù)的

14、市場(chǎng)劃分成若干個(gè)客戶群體的過程。 通過市場(chǎng)細(xì)分可以幫助企業(yè)識(shí)別最能贏利的細(xì)分市場(chǎng)，找到最有價(jià)值的客戶，引導(dǎo)企業(yè)把主要資源放在這些能產(chǎn)生最大投資回報(bào)的客戶身上，從而更好地滿足他們的需要,22,目標(biāo)客戶是企業(yè)在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，對(duì)各細(xì)分客戶群的贏利水平、需求潛力、發(fā)展趨勢(shì)等情況進(jìn)行分析、研究和預(yù)測(cè)，最后根據(jù)自身狀況、市場(chǎng)狀況及競(jìng)爭(zhēng)狀況，集中力量選擇和確定的一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分客戶群。 企業(yè)選擇目標(biāo)客戶當(dāng)然要盡量選擇好的客戶。什么是好客戶呢,2、選擇什么樣的客戶,23,2、選擇什么樣的客戶,2.1 什么樣的客戶是好客戶？ 2.2 大客戶不等于好客戶 2.3 小客戶有可能是好客戶,24,2.1 什么樣的客戶

15、是好客戶,好客戶指的是客戶本身“素質(zhì)”好、對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大的客戶，至少是給企業(yè)帶來的收入要比企業(yè)為其提供產(chǎn)品或服務(wù)所花費(fèi)的成本高，這樣才基本上算是個(gè)好客戶。即， 好客戶最基本的條件是能給企業(yè)帶來贏利。 菲利浦科特勒將一個(gè)有利益的客戶定義為：能不斷產(chǎn)生收入流的個(gè)人、家庭或公司，其為企業(yè)帶來的長(zhǎng)期收入應(yīng)該超過企業(yè)長(zhǎng)期吸引、銷售和服務(wù)該客戶所花費(fèi)的可接受范圍內(nèi)的成本,25,一般來說，“好客戶”通常要滿足以下幾個(gè)方面： (1)購(gòu)買欲望強(qiáng)烈、購(gòu)買力大，有足夠大的需求量來吸收企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，特別是對(duì)企業(yè)的高利潤(rùn)產(chǎn)品的采購(gòu)數(shù)量多。 (2)能夠保證企業(yè)贏利，對(duì)價(jià)格的敏感度低，付款及時(shí)，信譽(yù)良好。 (3)服務(wù)

16、成本較低，最好是不需要多少服務(wù)或?qū)Ψ?wù)的要求低。（這里的服務(wù)成本是相對(duì)而言的，不是絕對(duì)數(shù)據(jù)上的比較。,2.1 什么樣的客戶是好客戶,26,4)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)小，有良好的發(fā)展前景。 (5)讓企業(yè)做擅長(zhǎng)的事，通過提出新的要求，友善地教導(dǎo)企業(yè)如何超越現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)，從而提高企業(yè)的服務(wù)水平。 (6)能夠正確處理與企業(yè)的關(guān)系，合作意愿高，忠誠(chéng)度高，積極與企業(yè)建立長(zhǎng)期伙伴關(guān)系。 總之，好客戶就是能夠給企業(yè)帶來盡可能多的利潤(rùn)，而占用企業(yè)的資源盡可能少的客戶,2.1 什么樣的客戶是好客戶,27,相對(duì)來說，“壞客戶”就是： (1)只向企業(yè)購(gòu)買很少一部分產(chǎn)品或服務(wù)，但要求卻很多，花費(fèi)了企業(yè)高額的服務(wù)費(fèi)用，使企業(yè)為其消

17、耗的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他們給企業(yè)帶來的收入。 (2)不講信譽(yù)，給企業(yè)帶來呆賬、壞賬以及訴訟等，給企業(yè)帶來負(fù)效益。 (3)讓企業(yè)做不擅長(zhǎng)或做不了的事，分散企業(yè)的注意力，使企業(yè)改變方向，與企業(yè)的戰(zhàn)略和計(jì)劃相脫離,2.1 什么樣的客戶是好客戶,28,好客戶與壞客戶是相對(duì)而言的，具備一定條件是有可能相互轉(zhuǎn)化的。 因此，企業(yè)要用動(dòng)態(tài)的眼光來評(píng)價(jià)客戶的好與壞，并注意及時(shí)全面地掌握、了解與追蹤客戶的動(dòng)態(tài)，如客戶的資金周轉(zhuǎn)情況、資產(chǎn)負(fù)債情況等,2.1 什么樣的客戶是好客戶,29,2、選擇什么樣的客戶,2.1 什么樣的客戶是好客戶？ 2.2 大客戶不等于好客戶 2.3 小客戶有可能是好客戶,30,2.2 大客戶不等于

18、好客戶,通常，購(gòu)買量大的客戶被稱為大客戶，購(gòu)買量小的則為小客戶，顯然，大客戶往往是所有企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。但是，如果認(rèn)為所有的大客戶都是好客戶，而不惜一切代價(jià)角逐和保持大客戶，這就是一個(gè)誤區(qū)了，企業(yè)就要為之承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)了。 因?yàn)樵S多大客戶的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大，利潤(rùn)風(fēng)險(xiǎn)大，管理風(fēng)險(xiǎn)大，流失風(fēng)險(xiǎn)大,31,1財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大 大客戶在付款方式上通常要求賒銷，這就容易使企業(yè)產(chǎn)生大量的應(yīng)收賬款，而較長(zhǎng)的賬期可能會(huì)給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來資金風(fēng)險(xiǎn)，因而大客戶往往也容易成為“欠款大戶”，甚至使企業(yè)承擔(dān)呆賬、壞賬的風(fēng)險(xiǎn),2.2 大客戶不等于好客戶,32,2 利潤(rùn)風(fēng)險(xiǎn)大 大客戶所期望獲得的利益也大，某些大客戶還會(huì)憑借其強(qiáng)大的買方優(yōu)勢(shì)和砍價(jià)實(shí)力

19、，或利用自身的特殊影響與企業(yè)討價(jià)還價(jià)，向企業(yè)提出諸如減價(jià)、價(jià)格折扣、強(qiáng)索回扣、提供超值服務(wù)甚至無償占用資金等方面的額外要求。因此，這些訂單量大的客戶往往不但沒有給企業(yè)帶來大的價(jià)值和預(yù)期贏利，反而使企業(yè)陷于被動(dòng)局面，減少企業(yè)的獲利水平。 例如，很多大型零售商巧立進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、贊助費(fèi)、廣告費(fèi)、專營(yíng)費(fèi)、促銷費(fèi)、上架費(fèi)等費(fèi)用，使企業(yè)（供應(yīng)商或生產(chǎn)商）的資金壓力很大，增加了企業(yè)的利潤(rùn)風(fēng)險(xiǎn),2.2 大客戶不等于好客戶,33,3 管理風(fēng)險(xiǎn)大 大客戶往往容易濫用其強(qiáng)大的市場(chǎng)運(yùn)作能力，擾亂市場(chǎng)秩序，如竄貨、私自提價(jià)或降價(jià)等，給企業(yè)的正常管理造成負(fù)面影響，尤其對(duì)小客戶的生存構(gòu)成威脅，而市場(chǎng)上卻需要這些小客戶起拾遺補(bǔ)缺的

20、作用,2.2 大客戶不等于好客戶,34,4 流失風(fēng)險(xiǎn)大 一方面，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)往往使大客戶成為眾多商家竭力爭(zhēng)奪的對(duì)象，大客戶因而很容易被腐蝕、利誘而背叛。 另一方面，在經(jīng)濟(jì)過剩的背景下，產(chǎn)品或服務(wù)日趨同質(zhì)化，品牌之間的差異越來越小，大客戶選擇新的合作伙伴的風(fēng)險(xiǎn)不斷降低。 上述兩方面造成大客戶流失的可能性加大，他們隨時(shí)都可能叛離企業(yè),2.2 大客戶不等于好客戶,35,可見，大客戶未必都是好客戶，為企業(yè)帶來最大利潤(rùn)和價(jià)值的通常并不是購(gòu)買量最大的客戶,2.2 大客戶不等于好客戶,36,2、選擇什么樣的客戶,2.1 什么樣的客戶是好客戶？ 2.2 大客戶不等于好客戶 2.3 小客戶有可能是好客戶,37,2.3 小客戶有可能是好客戶,在什么樣的客戶是好客戶的標(biāo)準(zhǔn)上，要從客戶的終生價(jià)值來衡量。然而，通常許多企業(yè)缺乏戰(zhàn)略思維，對(duì)好客戶的認(rèn)識(shí)，只是著眼于眼前能夠給企業(yè)帶來利潤(rùn)的客戶，只追求短期利益和眼前利益，不顧長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，很少去考慮客戶在未來可預(yù)期的時(shí)間內(nèi)能帶來多少利潤(rùn)。因此，一些暫時(shí)不能帶來利潤(rùn)甚至有些虧損、但長(zhǎng)遠(yuǎn)來說很有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻魶]有引起企業(yè)足夠的重視，甚至被遺棄,38,小客戶不等于劣質(zhì)客戶，過分強(qiáng)調(diào)當(dāng)前客戶給企業(yè)帶來