個(gè)人資源管理評(píng)估論文

1、個(gè)人資源管理評(píng)估論文【摘要】我國(guó)加入WTO以后，國(guó)外同行紛紛搶灘中國(guó)評(píng)估市場(chǎng)，不僅加劇了我國(guó)評(píng)估市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，也加劇了對(duì)評(píng)估人才的競(jìng)爭(zhēng)。因此，如何加強(qiáng)人力資源管理，增強(qiáng)行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是廣大資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)當(dāng)前一個(gè)迫在眉睫的問(wèn)題。 【關(guān)鍵詞】評(píng)估機(jī)構(gòu)；人力資源；管理 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源已成為推動(dòng)社會(huì)和各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展的最重要資源。近年來(lái)，由于國(guó)外同行紛紛搶灘中國(guó)評(píng)估市場(chǎng)、國(guó)內(nèi)處于高速增長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)對(duì)專(zhuān)業(yè)管理人才的大量需求等因素的影響，使一些事務(wù)所的人才不斷外流，其穩(wěn)定性受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)。面對(duì)新一輪人才爭(zhēng)奪大戰(zhàn)的局勢(shì)，如何加強(qiáng)人力資源管理，避免喪失行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是當(dāng)前一個(gè)迫在眉睫的問(wèn)題。 一、堅(jiān)持能

2、力適用的選聘原則 在人才的選聘上，堅(jiān)持能力適用、結(jié)構(gòu)合理的原則，不求最佳者，不搞清一色，對(duì)評(píng)估機(jī)構(gòu)的人力資源管理是至關(guān)重要的。 由于專(zhuān)業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)多樣性是評(píng)估機(jī)構(gòu)的重要特點(diǎn)，所以招聘人才不可拘泥于單一模式，只能根據(jù)機(jī)構(gòu)自身的特點(diǎn)及人才需求方向進(jìn)行選聘。一是適用。頂尖人才雖好，但往往實(shí)用性比較差，也比較自負(fù)，容易抱怨職務(wù)、待遇低，跳槽傾向大，離家出走的概率高，而且也會(huì)加重機(jī)構(gòu)人力成本的負(fù)擔(dān)。相衡之下，中等人才沒(méi)有那么清高和傲氣，要求比較容易滿(mǎn)足，而且人才成本較低，容易留得住，會(huì)減少機(jī)構(gòu)的人事波動(dòng)?？梢?jiàn)用中等人才更適合評(píng)估機(jī)構(gòu)實(shí)際。二是合理。在人才配置方面，實(shí)行高、中、低的梯隊(duì)結(jié)構(gòu)，比較合理，容易協(xié)

3、調(diào)和配合，減少內(nèi)耗。而清一色的人才組合在一起，容易互相頂牛、推委和攀比，反而難以留住人才。如某評(píng)估機(jī)構(gòu)，老總和幾位業(yè)務(wù)骨干都是年輕人，學(xué)歷、資歷差不多，而且都是情投意合的朋友，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)甚佳，個(gè)人收入在同行業(yè)中相當(dāng)超前。但由于人才整合不當(dāng)，組織結(jié)構(gòu)不合理，終因關(guān)系難以協(xié)調(diào)，各自另立門(mén)戶(hù)?？梢?jiàn)，如果不能堅(jiān)持能力適用、結(jié)構(gòu)合理的原則進(jìn)行人才的選聘管理，即使是用高薪也未必留住人才。 二、以賦予發(fā)展機(jī)會(huì)作為用人策略 現(xiàn)代人的突出特點(diǎn)是具有自我表現(xiàn)的欲望，評(píng)估機(jī)構(gòu)人才素質(zhì)普遍比較高，許多人希望自我創(chuàng)業(yè)，以充分展示自己的才能，即使在機(jī)構(gòu)里圖個(gè)職業(yè)，也期望所在機(jī)構(gòu)能夠具有廣闊的發(fā)展前景，借以實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。但

4、許多評(píng)估管理者，往往存在一種激勵(lì)機(jī)制制定上的誤區(qū)，認(rèn)為薪金激勵(lì)是萬(wàn)能的。一個(gè)成功人士說(shuō)過(guò)：“盡管薪金上的競(jìng)爭(zhēng)非常重要，但是，如果高級(jí)職員認(rèn)為這家公司的經(jīng)歷有助于他們的成長(zhǎng)和自我推銷(xiāo)，即使薪金暫時(shí)不能達(dá)到他們的目標(biāo)，他們也會(huì)加入這一公司并留下來(lái)?！笨梢?jiàn)，作為機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到給優(yōu)秀人才賦予發(fā)展機(jī)會(huì)的重要性。“格蘭仕”的層次激勵(lì)機(jī)制是：對(duì)待基層員工主要采用剛性的物質(zhì)激勵(lì)方法，而對(duì)待中層以上的骨干，則更應(yīng)注重物質(zhì)和精神相結(jié)合的長(zhǎng)效激勵(lì)策略。據(jù)介紹：我國(guó)著名的名牌企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)就是以企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)吸引和穩(wěn)定人才的，他們提出的“用權(quán)力激勵(lì)人的成本最低”的用人理念，實(shí)質(zhì)上就是迎合人才自我實(shí)現(xiàn)的追求，

5、只有為其提供用武之地，并以此凝集大批能人，才能夠創(chuàng)造出輝煌業(yè)績(jī)。 當(dāng)然，評(píng)估機(jī)構(gòu)要保持穩(wěn)定的人力資源，并不是不要人員流動(dòng)，因?yàn)橹挥胁粩辔招迈r血液，才能促使評(píng)估機(jī)構(gòu)保持旺盛的生命力。但流動(dòng)過(guò)于頻繁則會(huì)增加機(jī)構(gòu)培養(yǎng)人才成本，也會(huì)影響一個(gè)團(tuán)隊(duì)健康穩(wěn)定的發(fā)展。因此，如何處理好人力資源的穩(wěn)定和流動(dòng)的關(guān)系，考量著每一位管理者的智慧?，F(xiàn)代企業(yè)時(shí)興“內(nèi)部跳槽”式的人才流動(dòng)，在很大程度上比較和諧地解決了這個(gè)矛盾，最大可能地給優(yōu)秀人才營(yíng)造了一種可持續(xù)發(fā)展的空間。因?yàn)樵谝粋€(gè)機(jī)構(gòu)里，由于人的心理導(dǎo)向需要不同，目標(biāo)反映在不同個(gè)體上的價(jià)值是不一樣的。當(dāng)一個(gè)人對(duì)自己所追求的愿景感到失望時(shí)，其工作積極性便會(huì)受到明顯的抑制，

6、甚至產(chǎn)生去意。如果能及時(shí)得到合適的崗位更換，就可以有效防止人才外流。 三、領(lǐng)導(dǎo)者的魅力和員工的向心力 評(píng)估機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出富有才干、辦事高效，而且又是一個(gè)誠(chéng)實(shí)、講信譽(yù)的人，就能以一個(gè)人的道德魅力吸引人才。有一位管理學(xué)大師說(shuō)：“人的品質(zhì)和誠(chéng)實(shí)本身，不能成就什么事，但一旦這方面有缺陷，則事事出毛病?！痹u(píng)估機(jī)構(gòu)要保持永續(xù)經(jīng)營(yíng)，關(guān)鍵在于道德的力量，而道德的核心則是誠(chéng)信。如果一個(gè)凡事言而無(wú)信、喜歡投機(jī)取巧、玩弄權(quán)術(shù)，傾心于為己謀利的領(lǐng)導(dǎo)者，其思維必定缺乏道德認(rèn)同，也必然難以留住人才。所以成功的機(jī)構(gòu)皆是領(lǐng)導(dǎo)者以誠(chéng)信為楷模，將誠(chéng)信作為構(gòu)筑機(jī)構(gòu)的靈魂，并以此延伸到服務(wù)誠(chéng)信、公關(guān)誠(chéng)信和品牌誠(chéng)信等。這樣即使機(jī)構(gòu)

7、飽受風(fēng)霜雪月，也能夠不斷發(fā)展壯大?？梢?jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者要留住人才，最首要的就是加強(qiáng)自身修養(yǎng)，努力塑造領(lǐng)導(dǎo)者的形象和信譽(yù)，提升領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力。 領(lǐng)導(dǎo)者的智慧和魅力，是營(yíng)造良好的人際關(guān)系與機(jī)構(gòu)的文化氛圍，構(gòu)筑健康向上企業(yè)文化的靈魂和基石，也是機(jī)構(gòu)能否留住人才的關(guān)鍵。如果機(jī)構(gòu)沒(méi)有一個(gè)屬于自己的文化氛圍，沒(méi)有形成一個(gè)“機(jī)構(gòu)是我家”的軟環(huán)境，就根本無(wú)法凝成一股將員工團(tuán)結(jié)在一起的向心力。良好的人際關(guān)系是企業(yè)文化的重要內(nèi)涵，而向心力則是企業(yè)文化建設(shè)的“根基”。始終愛(ài)護(hù)人，尊重人，讓人才了解和參與管理和決策，并切實(shí)為他們提供各種必要的保障和發(fā)展空間。增加他們的認(rèn)同感、歸屬感和忠誠(chéng)心，使他們心甘情愿地與你“同甘共苦”

8、，讓他們毫無(wú)怨言地努力和奉獻(xiàn)，才能從根本上穩(wěn)定人心，留住人才。 四、給予合理報(bào)酬和提供再教育機(jī)會(huì) 其一，報(bào)酬：評(píng)估機(jī)構(gòu)給予員工的報(bào)酬一般由三個(gè)部分組成：一是保障，通過(guò)固定月薪來(lái)體現(xiàn)；二是激勵(lì)，通過(guò)項(xiàng)目提成、獎(jiǎng)金、股權(quán)等體現(xiàn)；三是調(diào)節(jié)，通過(guò)福利、保險(xiǎn)等體現(xiàn)。這樣的報(bào)酬結(jié)構(gòu)，應(yīng)該是較為合理的。 報(bào)酬的多少對(duì)于每一位員工都至關(guān)重要，頂尖人才如此，其他員工概莫除外。工資本質(zhì)上是勞動(dòng)力市場(chǎng)的反映，不一定體現(xiàn)工作的實(shí)際績(jī)效。合理的薪酬制度應(yīng)該是：基于不同的工作崗位制訂合理的工資標(biāo)準(zhǔn)，切忌“一刀切”；而績(jī)效是可以通過(guò)客觀的考量來(lái)體現(xiàn)的，考量的結(jié)果同工資、獎(jiǎng)金掛鉤，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。 從公平的角度講，“公平”是員工的

9、主觀判斷，而這一判斷是基于在機(jī)構(gòu)中的橫向比較和收益的歷史縱向比較得出的。盡管所在機(jī)構(gòu)的工資水平在同行里可能是最高的，但在機(jī)構(gòu)內(nèi)部，如果沒(méi)有差別，不能體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，就會(huì)導(dǎo)致員工心理的不平衡，仍然難以留住人才。如某評(píng)估機(jī)構(gòu)的老總認(rèn)為他的幾位評(píng)估師都很得力，希望長(zhǎng)期留住他們。于是，在他們的工資之外，又給每人加上一塊較為豐厚的“特殊津貼”，而且按月固定支付。以為這樣就能留住他們，但事與愿違，一段時(shí)間后，還是有人要走，這著實(shí)令他困惑不已。其實(shí)原因很簡(jiǎn)單，當(dāng)他們意外得到這份收入時(shí)，都會(huì)心生感激，工作熱情必然高漲。但隨著時(shí)間的推移，慢慢的有人感到這份無(wú)差別的津貼與自己的經(jīng)歷、能力和業(yè)績(jī)不符，

10、不僅認(rèn)為這是理所應(yīng)得的，甚至感到自己吃虧，于是工作努力程度就下降了，甚至萌生去意。因此，報(bào)酬體現(xiàn)效益優(yōu)先、兼顧公平原則，是絕對(duì)必要的。 其二，教育培訓(xùn)。給員工獲得學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)幾乎同高薪吸引頂尖人才同樣重要。經(jīng)營(yíng)即教育。教育和培訓(xùn)，是立足未來(lái)經(jīng)營(yíng)的投資。但目前我們也有的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人不愿意對(duì)培訓(xùn)和后續(xù)教育投資，把人力資源開(kāi)發(fā)當(dāng)作“成本”而不是以“資產(chǎn)”看待，患有短視癥。確實(shí)，現(xiàn)在的評(píng)估師大多兼有多項(xiàng)評(píng)估資質(zhì)，為方便執(zhí)業(yè)年檢，總要弄一張后續(xù)教育證書(shū)。為此，一年都要多次參加不同資質(zhì)的培訓(xùn)、再教育，花費(fèi)多，收效小。對(duì)所在機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)在費(fèi)用和時(shí)間上確實(shí)是一個(gè)負(fù)擔(dān)；而且一些經(jīng)培訓(xùn)提高了執(zhí)業(yè)技能的人，就不安分，導(dǎo)

11、致評(píng)估機(jī)構(gòu)“賠了夫人又折兵”。當(dāng)然著眼于短期利益，或許是不劃算的。然而，在以人為本的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，高度重視人力資源投資與開(kāi)發(fā)已成為一種社會(huì)風(fēng)氣，所謂“工欲善其事，必先利其器”、“磨刀不誤砍柴時(shí)”等舊詞，如今又釋放出新意，得到各界有識(shí)之士的認(rèn)同和弘揚(yáng)。我國(guó)海信集團(tuán)堅(jiān)持實(shí)踐的“生產(chǎn)人優(yōu)先”理念，認(rèn)為“一個(gè)成功的企業(yè)首先生產(chǎn)的應(yīng)該是人，其次才是產(chǎn)品。”這一理念引導(dǎo)海信企業(yè)走向復(fù)興和壯大。美國(guó)管理學(xué)家達(dá)爾伯格提出：“公司能力的核心是圍繞公司選拔和培養(yǎng)人才的技巧和膽識(shí)最理想的雇員是具有能力及勤學(xué)好思的人。健康組織的雇員將把日常學(xué)習(xí)作為個(gè)人及公司成功的關(guān)鍵要素。”前瞻趨勢(shì)，我們應(yīng)該相信在人才開(kāi)發(fā)上適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和經(jīng)費(fèi)投入，肯定是一種立足于未來(lái)發(fā)展的投資。通過(guò)再教育和培訓(xùn)，可以幫助優(yōu)秀人才進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，努力將他們的職業(yè)成長(zhǎng)與評(píng)估機(jī)構(gòu)的發(fā)展目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過(guò)程協(xié)調(diào)一致，融