現(xiàn)場七大效率損失改善法

1、-專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需-文檔下載最佳的地方第一講 微利時代到來企業(yè)競爭主題的演變（上）（一）企業(yè)競爭主題的歷史演變從世界范圍來看，自二戰(zhàn)后到20世紀(jì)70年代末，制造型企業(yè)競爭的主題是“產(chǎn)量”；從1978年到90年代前后，企業(yè)競爭的主題是“質(zhì)量”；19901996年，企業(yè)競爭的主題是“成本”；19962003年，企業(yè)競爭的主題是“市場反應(yīng)速度”；2003年后，制造企業(yè)的競爭主題則是“整合”。雖然時間要比其他國家晚幾年甚至幾十年，但中國制造業(yè)競爭主題的發(fā)展，基本上也是沿著這條道路行進的。兩相比較，如圖1-1所示：圖 1-1 企業(yè)競爭主題的演變過程1.產(chǎn)量競爭時代在此階段，

2、整個生產(chǎn)運營管理所追求的是怎樣把產(chǎn)品做得更多，怎樣把生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模做得更大。 【案例1】美國的成功二戰(zhàn)后，全球各個國家都準(zhǔn)備進行戰(zhàn)后重建，需要很多物資。美國是少有的沒有受戰(zhàn)火波及的國家，當(dāng)全球開始進行戰(zhàn)后重建的時候，它的產(chǎn)品只要做出來，基本上都能夠賣出去?！景咐?】中國企業(yè)的“好日子”中國從改革開放前到1994年，一直處于“求大于供”的狀況。企業(yè)只要有產(chǎn)品，就不愁賣不出去。在這個階段，經(jīng)?？吹降那樾问歉鞯氐墓╀N員求企業(yè)發(fā)貨，因為產(chǎn)品肯定能賣出去。中國企業(yè)在這段時間過著無需太注意產(chǎn)品質(zhì)量和成本的“好日子”。2.質(zhì)量競爭時代1978年，日本第一這本書出版之后，伴隨著日本經(jīng)濟的騰飛，全球生產(chǎn)運營管理

3、的思想產(chǎn)生了一些變化，即從過去追求產(chǎn)量，進入既要追求產(chǎn)量，也要兼顧產(chǎn)品質(zhì)量的競爭主題，這種情況一直持續(xù)到1990年。【案例1】日本的經(jīng)濟“奇跡”日本在戰(zhàn)后短短30年內(nèi)，竟然有五十幾項產(chǎn)品在整個國際市場的排名躍居世界第一。日本之所以能夠在短短30年內(nèi)取得如此成就，原因就是它懂得利用產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、功能等特征來創(chuàng)造差異化，尋找市場的夾縫，避開與國際市場的正面交鋒，它是用夾縫中求生存的策略去提升產(chǎn)品的品質(zhì)、質(zhì)量，創(chuàng)造差異化的?！景咐?】諸多企業(yè)為什么會集中垮臺19951997年的三年間，眾多著名企業(yè)象多米諾骨牌一樣陸續(xù)垮臺。在上海、海南等地，一夜之間出現(xiàn)了很多的爛尾樓。其中原因，一方面是19921

4、993年，我國進行了很大力度的宏觀調(diào)控，更重要的是伴隨著產(chǎn)品的極大豐富，消費者的質(zhì)量意識更強了，在消費者有選擇余地的情況下，企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品才可能被消費者接受。3.成本競爭時代成本競爭是指在組織生產(chǎn)的時候，既要追求產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量，又必須保證自身的成本是所有競爭對手中最低的，只有這樣才可能獲得利潤。19901996年，全球企業(yè)的競爭主題已變?yōu)槌杀靖偁?。【案例】日本?jīng)濟衰退1990年的海灣戰(zhàn)爭，導(dǎo)致石油價格大漲，進而造成全球經(jīng)濟衰退。與此同時，日本經(jīng)濟中的泡沫開始破滅，整個日本經(jīng)濟開始走下坡路。直至今日，日本經(jīng)濟也未能回復(fù)到鼎盛時期的狀況。在此情況下，人們開始反思，生產(chǎn)經(jīng)營中不僅要考慮

5、產(chǎn)量和質(zhì)量，在原材料成本大幅上升和競爭愈加激烈的社會中，只有將生產(chǎn)成本降低，企業(yè)才可能生存和發(fā)展。4.速度競爭時代1996年以后，Internet的廣泛應(yīng)用，意味著企業(yè)獲得資訊的途徑和時間比以前要更容易，市場的瞬息萬變意味著企業(yè)必須具有對市場的快速反應(yīng)能力。因此在產(chǎn)量、質(zhì)量、成本之外，對市場的反應(yīng)能力也成為企業(yè)競爭的主題之一?！景咐拷鹑陲L(fēng)暴1997年亞洲發(fā)生金融風(fēng)暴，東南亞很多國家的企業(yè)都受到影響，損失慘重，甚至倒閉。這場金融風(fēng)暴固然有人為炒作的因素，但如果企業(yè)能對市場進行快速反應(yīng)，通過預(yù)見性的轉(zhuǎn)型，是能夠?qū)p失降至最低的。5.整合競爭時代在理論界看來，未來市場競爭主題的發(fā)展方向是整合，即對

6、整個物流供應(yīng)鏈進行全面的整合，而不是只管好自己一家工廠，這樣才可能在降低成本的同時保證產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量。【案例】豐田汽車的驚人利潤2003所，日本豐田汽車股票在美國股票市場股價的總值，超越美國三大汽車廠即福特、克萊斯勒、通用股票市場的總和。雖說豐田公司2003年在全球只銷售了728萬部汽車，可是它獲得了80億美金的利潤，而上述三大車廠，只有不到15億美金的利潤，且大部分利潤還源自營業(yè)外的收益。例如福特依靠的是汽車貸款。豐田汽車公司成功的關(guān)鍵在于整合。它把一級、二級、三級配套廠完全整合起來，從三級配套廠生產(chǎn)一個鋼板，依次交給二級配套廠、一級配套廠，直到把部件交給豐田的組裝廠，最后變成一部車子，據(jù)

7、一份英國的統(tǒng)計資料顯示，全部過程僅需要4.58天。這意味著豐田已經(jīng)把整個物流供應(yīng)變成了一條整合起來的生產(chǎn)流水線。在這種情況下，有人預(yù)言，在未來15年內(nèi)沒有任何一家汽車公司能夠與豐田公司相抗衡。（二）中國制造業(yè)進入“成本競爭”時代2004年，因為原材料價格上漲、加入后國際競爭加劇，以及國家宏觀調(diào)控措施強化，我國制造業(yè)已經(jīng)進入“成本競爭”時代。【案例】原材料價格上漲迫使企業(yè)降低成本2004年，國內(nèi)煤炭、鋼鐵、棉花等原材料價格暴漲，造成國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)成本上漲，而且因為加入，國內(nèi)企業(yè)面臨著其他國家制造業(yè)的競爭。這一年，很多企業(yè)都處境艱難，進行成本控制已經(jīng)成為必然選擇。【案例】利潤下降逼迫企業(yè)降低成本20

8、04年，基于加入WTO之后關(guān)稅必須降低的承諾，中國汽車開始滯銷，價格開始崩盤，到2008年之后，關(guān)稅將降得更低，汽車價格也將更低。上海某汽車總裝廠為了降低成本，要求一級二級三級配套廠降價，且每年降幅必須達到15%18%，最多的要求降20%。利潤的縮減迫使企業(yè)壓縮成本。【案例】宏觀調(diào)控措施的實行強迫企業(yè)降低成本近年來，建筑行業(yè)價格漲得離譜，2004年我國政府進行了改革開放以來的第二輪宏觀調(diào)控，2005年又進行了一次調(diào)控，意在壓低房價。這當(dāng)然對買房者有利，但對于整個建筑行業(yè)來說意味著利潤降低。因此，控制成本也成為企業(yè)的必然選擇。（三）成本競爭時代等于微利競爭時代在一個競爭相對飽和的社會中，在保證產(chǎn)

9、品產(chǎn)量和質(zhì)量的前提下，要獲得暴利已然不可能，微利是不得已，但又是必然的選擇。在這種情況下，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須進行成本控制。2004年，中國制造業(yè)進入成本競爭時代，這實質(zhì)上意味著中國制造業(yè)進入了微利競爭時代?！景咐科鋸S老板的感慨上海很多汽配廠的老總在2004年下半年就開始感慨，應(yīng)該早些思考降低成本增加效益的方法，因為總裝廠壓低價格，加上原材料價格上漲，現(xiàn)在的利潤已經(jīng)大不如前。如果不盡快想辦法降低成本，在未來三年內(nèi)，就可能傾家蕩產(chǎn)。第二講 生產(chǎn)效率損失企業(yè)競爭主題的演變（下）（四）降本增效是制造型企業(yè)的唯一出路要想達到企業(yè)運營管理的六大指標(biāo)，就需要選擇正確的方向和方法對企業(yè)的管理進行運作

10、。出路，無外乎降本增效。1.企業(yè)的生產(chǎn)運營管理企業(yè)的生產(chǎn)運營管理，就是把企業(yè)的五大資源整合起來，變成一個很有效的運作系統(tǒng)。這五大資源分別是：人力、設(shè)備、物料、章法和信息。2.生產(chǎn)運營的六大管理指標(biāo)要想驅(qū)動生產(chǎn)運營管理這套系統(tǒng)，就必須控制生產(chǎn)運作系統(tǒng)，讓它能夠?qū)崿F(xiàn)對上述五大資源的整合。那么，該用什么指標(biāo)控制生產(chǎn)運營系統(tǒng)呢？答案很簡單，就是公認的六大管理指標(biāo)，即PQCDSM。 P（Productivity）生產(chǎn)力 Q（Quality）質(zhì)量 C（Cost）成本 D（Delivery）交付的周期 S（Safety）安全 M（Morale）士氣S也可以解作Sales，即銷售。生產(chǎn)運營系統(tǒng)必須利用產(chǎn)品的產(chǎn)

11、量和質(zhì)量，控制成本，保證交期。用這種方法來為銷售部門創(chuàng)造更多的銷售收入，即Sales。M也可以解作Money，即金錢。任何企業(yè)都要達到最終的目的，即賺取利潤。沒有利潤，其他的話都是空談。有效管理和驅(qū)動這個系統(tǒng)，同時實現(xiàn)生產(chǎn)力增長、質(zhì)量提高及控制成本的目的，還要壓縮生產(chǎn)周期，以支持銷售部門有更好的銷售額，為企業(yè)創(chuàng)造更好的銷售收入，這一系列的過程稱為生產(chǎn)運營管理。如圖1-2所示：圖 1-2 生產(chǎn)運營的管理思路示意圖3.生產(chǎn)經(jīng)營管理的效果和效率討論一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的好壞，一般集中于兩點，即效果和效率 Do right thing（做正確的事）這里談的是效果，是方向問題。即做一件正確的事情，先要方

12、向選擇正確，才可能得到想要的結(jié)果。這里所談的大部分都屬于戰(zhàn)略問題，即到底該生產(chǎn)什么產(chǎn)品，產(chǎn)品的功能、性能怎樣定位，如何創(chuàng)造差異化，如何面對目標(biāo)顧客、目標(biāo)市場等。 Do thing right（正確地做事）這里談的是效率，是方法問題。即用正確的方法，把一件事情做好，提高效率，用最少的投入，得到最多的產(chǎn)出?！景咐棵绹谝淮闻捎詈絾T到外太空后，發(fā)現(xiàn)帶上去的圓珠筆因為受到外太空失重影響，不出水?；貋砗螅绹茖W(xué)家集思廣益，花費好幾千萬美元發(fā)明了一種太空筆，結(jié)果第二次上去果然沒錯，在失重的狀態(tài)下，仍然可以書寫正常。80年代，美國的太空人跟蘇聯(lián)的太空人有一次見面，美國人問蘇聯(lián)人，你們當(dāng)時是怎么解決這個問

13、題的？那個蘇聯(lián)人一臉迷惑，覺得非常好笑，為什么要去發(fā)明太空筆，改用鉛筆不就行了？太空筆如此，管理也是一樣的，就是必須考慮成本。每一個問題的解決方案，都應(yīng)該是在思考“可不可以不用圓珠筆而用鉛筆”之后的解決方案。4.降本增效的基本思路如上所述，制造型企業(yè)面對的競爭主題越走越復(fù)雜，越走難度越高。根據(jù)現(xiàn)實的競爭狀態(tài)和未來的發(fā)展方向，制造型企業(yè)必須在保證產(chǎn)量和質(zhì)量的前提下，把成本控制在合理的范圍內(nèi)，以面對未來不斷出現(xiàn)的挑戰(zhàn)?？梢哉f，降本增效是制造型企業(yè)的唯一出路?！咀詸z1-1】請闡述第二次世界大戰(zhàn)以來，制造型企業(yè)競爭主題經(jīng)歷了怎樣的變化？二戰(zhàn)以來，世界制造企業(yè)競爭的主題首先是產(chǎn)量競爭；19781990年

14、隨著日本經(jīng)濟的高速發(fā)展，競爭的主題變成質(zhì)量；19901996年是成本競爭時代；之后分別是速度競爭時代和整合競爭時代。_見參考答案1-1效率跑哪去了很多因素，比如機器設(shè)備停止運轉(zhuǎn)、機器性能不佳、產(chǎn)品生產(chǎn)不合格需要重新生產(chǎn)等，都會導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率難以達到100%。 （一）什么情況下機器設(shè)備停止運轉(zhuǎn)一個企業(yè)若機器設(shè)備停止運轉(zhuǎn)，就會造成企業(yè)生產(chǎn)效率的下降。造成機器設(shè)備停止運轉(zhuǎn)的情況有多種，例如，機器壞了，無法運轉(zhuǎn)；管理不當(dāng)，需要停工待料；開工之初，需要準(zhǔn)備材料、物料；機器需要安裝，需要暖機和測試；沒有訂單，沒有辦法生產(chǎn)只好停工；設(shè)備進行年度整修；工人要開晨會；停工擦洗設(shè)備、整理現(xiàn)場。又如，需要切換生產(chǎn)

15、產(chǎn)品，改變生產(chǎn)流程，更換磨具，這些過程設(shè)備都會停止運轉(zhuǎn)（二）總結(jié)和定義各種停機損失對各種停機損失進行總結(jié)，可以做如下分類：1.計劃損失計劃損失指的是計劃性停產(chǎn)，即可以預(yù)料到的停機損失，這種損失在很多情況下是不可避免的。扣除計劃損失，剩下的工作時間稱作“負荷時間”?！景咐坑唵螌ζ髽I(yè)的影響現(xiàn)代企業(yè)必須根據(jù)市場和訂單進行生產(chǎn)。倘若沒有訂單，或者訂單不均衡，就會導(dǎo)致計劃性停產(chǎn)。2.時間損失這部分損失是指除計劃性停產(chǎn)外的停機損失。如果說計劃損失是不可避免的，那么通過改善管理，時間損失卻是可以減少的。扣除時間損失，剩下的“負荷時間”稱作“稼動時間”。具體而言，時間損失可以歸納為： 管理不當(dāng) 開機準(zhǔn)備 產(chǎn)

16、品切換 故障維修（三）機器在運轉(zhuǎn)時也會有效率損失？機器在不運轉(zhuǎn)的時候會造成效率損失，這不難理解。那么機器在運轉(zhuǎn)的時候是否也存在效率損失呢？答案是肯定的。機器在運轉(zhuǎn)時也會有效率損失的原因有多種。例如，生產(chǎn)流水線或者設(shè)備，本來一小時可以生產(chǎn)100個產(chǎn)品，可是因為缺乏保養(yǎng)，不敢把機器開足馬力，就必須降低速度，一小時就只能生產(chǎn)5060個；生產(chǎn)不良產(chǎn)品，必須重新生產(chǎn)；生產(chǎn)過多，可能賣不出去，造成產(chǎn)品的積壓（四）總結(jié)和定義性能損失、不良損失和生產(chǎn)過多的機會損失機器在運轉(zhuǎn)時候的效率損失，可以歸結(jié)為性能損失、不良損失和生產(chǎn)過多的機會損失。1.性能損失性能損失指的是因為缺乏保養(yǎng)，機器無法滿負荷生產(chǎn)，或者需要短暫

17、停機?？鄢阅軗p失浪費的時間，剩下的“稼動時間”稱作“凈稼動時間”。具體而言，性能損失主要包括： 短暫停機 速度損失2.不良損失不良損失指的是因為生產(chǎn)的產(chǎn)品不合格，導(dǎo)致重新生產(chǎn)的損失。扣除不良損失浪費的時間，剩下的“凈稼動時間”稱作“有價值時間”。具體而言，不良損失主要包括： 制造不良 返工修整3.生產(chǎn)過多的機會損失產(chǎn)品并非生產(chǎn)的越多越好，只有生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，才可能在人力、設(shè)備、物料、章法和信息這五大資源恒定的情況下獲得最大利益。上述幾種生產(chǎn)效率損失，可以通過下圖來表述：圖1-3 九大生產(chǎn)效率損失示意圖【自檢1-2】生產(chǎn)效率的九大損失指的是哪些？生產(chǎn)效率的九大損失指的是計劃性停產(chǎn)、管理不當(dāng)

18、、開工準(zhǔn)備、產(chǎn)品切換、故障維修、短暫停機、速度損失、制造不良、返工修整。見參考答案1-2第三講計劃性效率損失（上）計劃性效率損失的原因分析（一）計劃性停產(chǎn)損失這部分損失并非來自生產(chǎn)部門，很大程度上來自于整個商業(yè)環(huán)境，或是因為生產(chǎn)流程必須停產(chǎn)，因此經(jīng)常將這部分損失在績效考核中剔除。 因無訂單(含訂單不平衡)、年度盤點等外部原因造成的停產(chǎn)/等待損失 因定期保養(yǎng)、缺工待料、計劃變更等內(nèi)部原因造成的停產(chǎn)/等待損失（二）隱藏的計劃性效率損失1.需求不均衡的資源配置損失 需求不均衡的資源配置損失的概念為了獲得最大的利潤率，一般的企業(yè)通常會根據(jù)旺季，或者需求高峰期配置生產(chǎn)資源，如設(shè)備、人員、物料等。在需求高

19、峰，可能需要加班加點，才能按照訂單保質(zhì)保量地生產(chǎn)；在需求低谷時，降低產(chǎn)量，或者計劃性停工，這叫做需求不均衡的資源配置損失?！景咐?】冷飲行業(yè)的夏季和冬季冷飲行業(yè)的生意基本集中在夏季，冬季幾乎沒有人去買冷飲。它的淡旺季之間的波動非常大，冬季市場可能只有夏季的10。在這種情況下，為了避免人力和原材料的浪費，到了淡季，就必須停工或減產(chǎn)。所以因為季節(jié)的變化，很多資源難以被均衡地配置?！景咐?】財務(wù)部門的月中和月底結(jié)算企業(yè)財務(wù)部門因習(xí)慣的關(guān)系在月底結(jié)賬，所有的事情都習(xí)慣到月底處理。一般來說，月底25日以后到下個月10日左右，財務(wù)部門都非常忙。忙完之后，從1025日這半個月,財務(wù)部門又往往沒事可干?？梢?，

20、因為工作量在一個月中的分配不均衡，也會產(chǎn)生這種時間忙閑不均的問題?；谝陨锨闆r，假設(shè)把月底的工作挪一些到月中來處理，工作量就比較容易平衡，本來需要8個財務(wù)人員在月底才能完成的工作，現(xiàn)在很可能5個人就夠了?！景咐?】餐飲行業(yè)的午餐和晚餐一些餐廳會根據(jù)晚餐客流量最大的情況來配置它的廚師、領(lǐng)班、服務(wù)員等，假設(shè)有50桌客人，很可能配置人員要超過100人才能滿足晚餐的需求?？墒牵绮蛥s可能只有幾桌人，大部分工作人員都無事可做。 假性的需求波動：牛鞭效應(yīng)物流供應(yīng)鏈中，存在一種假性的需求波動，稱為“牛鞭效應(yīng)”，它是一種假想的需求波動。牛鞭效應(yīng)，是經(jīng)濟學(xué)上的一個術(shù)語，指的是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是信

21、息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。此信息的扭曲放大作用在圖形上很像一根被高高甩起的放牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。即可以將處于上游的供應(yīng)方比作梢部，下游的用戶比作根部，一旦根部抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動?！景咐恳粋€牛鞭效應(yīng)的案例在中國有500家專賣店的某服裝品牌，規(guī)定一個專賣店的需求量超過50件以上才能要求分銷商送貨；而分銷商的需求量必須超過200件，才能向總部訂貨。如此一來，訂單就被疊加，等到訂單進入總部，可能已經(jīng)是10天或是15天后了。而一張訂單可能是300件甚至500件服裝，訂貨量很大，且分

22、銷商的訂單很可能會在某時間非常集中，在這種情況下，該企業(yè)的生產(chǎn)計劃就會受到波動。牛鞭效應(yīng)如圖2-1：圖2-1 牛鞭效應(yīng)示意圖分析牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因有以下幾條： 渠道商訂購批量的規(guī)定如前所述案例，若渠道商一次訂貨或送貨的量定得太高，就有可能造成企業(yè)訂單數(shù)量的波動。 渠道需求信息的傳遞路徑與速度在商品賣出的那一天，就意味著市場上新的需求已經(jīng)形成了，可是等消息傳遞到總部，時間可能已經(jīng)落后了15天。很多流行性強的商品，如服裝產(chǎn)業(yè)中的春裝，市場流行時間不到100天。從需求產(chǎn)生到消息反饋到總部，再加上由總部發(fā)送到各終端銷售點的時間，可能已經(jīng)到了夏季，流行已經(jīng)結(jié)束了。在這種情況下，企業(yè)怎么敢生產(chǎn)？ 渠道商對

23、未來(等待期間)可能新增需求的臆測與疊加因為存在需求和最后發(fā)貨之間的時間差，企業(yè)一般會在等待訂單時，額外生產(chǎn)一定的產(chǎn)品，以應(yīng)付訂單量過多時的壓力，但這種產(chǎn)品應(yīng)該生產(chǎn)多少？過少可能滿足不了需求，過多則會造成損失。 訂貨到交貨的周期(OTD)太長企業(yè)從接到訂單到交貨的周期，叫OTD。如果這段時間太長，會產(chǎn)生預(yù)測、代理商疊加的情況，就會使企業(yè)的訂單變形，產(chǎn)生一種錯誤性的需求暗示。 價格(漲跌)預(yù)期與促銷活動渠道商對價格有漲跌的預(yù)期，企業(yè)也可能有促銷活動?；趯娴淖非?，渠道商往往會集中在價格低時或有促銷活動時送來訂單，而在價格高時扣押訂單。所以價格預(yù)期和促銷活動可能會形成對企業(yè)生產(chǎn)的需求波動。 產(chǎn)

24、品競爭力的消長現(xiàn)在產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度非?？?，一個企業(yè)的產(chǎn)品可能上市不到幾個月，其他企業(yè)的新產(chǎn)品就出來了，該企業(yè)的產(chǎn)品就有可能只能自銷?？梢娖髽I(yè)產(chǎn)品本身競爭力的消長也會影響整個渠道之間需求信息的波動。2.內(nèi)建無效作業(yè)的流程計劃損失無效作業(yè)主要是指在設(shè)計開發(fā)階段就被內(nèi)建進去的不必要的加工作業(yè)。很多企業(yè)常常因為設(shè)計開發(fā)階段的不合理導(dǎo)致效率損失?！景咐?】零件部件數(shù)量設(shè)計過多在國內(nèi)，一部桑塔納轎車的成本只要高于10萬元人民幣就要虧損，而豐田佳美的成本大概是8000美金，算起來不到7萬元人民幣。豐田佳美性能肯定超過了桑塔納，為什么它們的生產(chǎn)成本反而比桑塔那低呢？原因在于，桑塔納的零件超過4000個，而豐

25、田佳美的零件卻只有2300個，因為零件數(shù)的差別，組裝成一部車，就產(chǎn)生了成本差異。豐田公司所需要面對的供應(yīng)商比桑塔那要少得多，需要的采購人員、采購單數(shù)量也大大降低，更重要的是流水線長度和工位數(shù)也會大大減少?！景咐?】規(guī)格公差要求過度做一個微型軸，公差要求若在正負0.08毫米的情況下，用六角車床進行粗加工足夠；若公差要求正負0.04毫米時，除六角車床粗加工外還要進行細加工；若公差需要控制在正負0.01毫米，可能在細加工之外還得加上拋光和研磨工序。有很多設(shè)計部門害怕承擔(dān)責(zé)任，對很多部件的規(guī)格公差要求得過度，這就造成了企業(yè)很多不必要的加工成本的投入?！景咐?】余量放置過多某醫(yī)療機械生產(chǎn)企業(yè)有道工序是將

26、一個不銹鋼的鋼棒截成幾段，再進行加工。因為加工可能會出錯，所以預(yù)留大約一厘米左右的長度，萬一加工出錯了，還可以重新加工。加工完成后發(fā)現(xiàn)，97%的鋼棒基本合格。這就意味著97%的鋼棒必須再多一道工序，把多出來的一厘米截斷，這不但浪費了材料，也浪費了工時，降低了設(shè)備的效率。有很多技術(shù)部門下達的工藝技術(shù)指令沒有對余量進行恰當(dāng)?shù)目刂?，直接?dǎo)致后面出現(xiàn)了很多沒有價值的工序，造成企業(yè)資源的巨大浪費?！景咐?】技術(shù)交代不足某家具生產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)部門要求木料在開料之后、交到車床加工之前，再增加一道畫線工序。要求每一塊料來了以后，總共要畫四條線，把準(zhǔn)備挖洞的那根線畫出來，洞要挖在什么地方，尺寸定好以后交給機加工，

27、把那個洞挖好。根據(jù)實踐經(jīng)驗，借由工裝字鋸就可以完成畫線的動作，技術(shù)部門提出的這種要求沒有盡到技術(shù)責(zé)任，就可能造成效率損失。計劃性效率損失的改善策略（上）（一）沒有訂單的效率損失沒有訂單，就要想辦法開源，加大銷售隊伍，增強銷售力量，讓訂單能夠很平穩(wěn)地進來。（二）訂單波動帶來的損失1.強化信息獲得能力借由EDI（電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)）和POS系統(tǒng)，能夠最大程度地減少渠道需求信息傳遞的時間，同時采擷真實的銷售數(shù)據(jù)，安排未來生產(chǎn)規(guī)模。用這種方法，可以提前取得訂單的信息，強化銷售的預(yù)測能力。銷售部門根據(jù)信息，給生產(chǎn)部門下達一個平穩(wěn)的訂單，這樣可以避免因訂單的波動而閑置更多的設(shè)備。 【案例】某服裝企業(yè)的做法一

28、個有500家專賣店的企業(yè)在每一個銷售終端都設(shè)有一臺電腦，跟總部連線。只要各個零售點把條碼一刷，總部當(dāng)天就知道全國500家專賣店賣出去多少件某一款式的衣服，這樣就很容易掌握住市場的需求，根據(jù)銷量來調(diào)整產(chǎn)品的生產(chǎn)量。2.培養(yǎng)和使用多能工需求淡季的時候，可以培養(yǎng)多能工，即使人少了一些，也一樣可以完成生產(chǎn)任務(wù)。在旺季的時候，與人才派遣公司相互合作，搭配使用臨時工?！景咐?】肯德基的多能工和鐘點工制度早上10點鐘左右肯德基的客人比較少，它的服務(wù)員基本上只有一個，稱為多能工。餐廳里的每一件事情他都要會做，迎賓、接受客人點餐、唱收唱付、給客人送餐，可能還需要炸薯條。到了11點左右，服務(wù)員可能增加到三人左右，

29、這個時候服務(wù)員就有了分工，會有一個人專門炸薯條。從11點半到12點半，其他工作人員全部到齊。這些工作人員是鐘點工，工資較低。而且這段時間，它的作業(yè)流程又變了，分工更細，甚至有專門的人員倒汽水、炸薯條等?！景咐?】豐田的多能工和人才派遣制度豐田公司尤其注重企業(yè)多能工的培養(yǎng)，并為此確立了一個應(yīng)用人才派遣制度。在需求淡季，豐田公司讓每一個員工同時熟悉好幾道工序，用很少的工人就能夠把整個生產(chǎn)流水線操作起來，產(chǎn)量降低了，但并未造成損失。一旦進入銷售旺季，立即采用人才派遣公司派來的工人進行生產(chǎn)。因為每個行業(yè)的淡季和旺季并不相同，所以，工人回來仍然可以到其他企業(yè)工作，這種制度能夠有效降低人力資源成本。第四講

30、 計劃性效率損失（下）計劃性效率損失的改善策略（下）3.其他方法除此之外，還有很多方法，如： 降低訂單訂購的批量 縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期時間 所有產(chǎn)品不搞促銷活動，以規(guī)避銷售渠道商對價格的預(yù)期企業(yè)可以運用這些辦法，減少訂單波動對生產(chǎn)的影響。（三）年度盤點，計劃性定期保養(yǎng)帶來的損失這種損失可以借助流程改造的方法，通過刪除、合并、重組、簡化來處理，簡稱EPRS。那么，一個流程該如何進行改善，管理流程又應(yīng)該如何刪除、合并、重組、簡化，從而壓縮生產(chǎn)周期時間，之后的專題將作詳細介紹。（四）停工待料、計劃變更假如說生產(chǎn)計劃性效率損失是源于停工待料和生產(chǎn)計劃的變更，那么，要恰當(dāng)管理整個物流供應(yīng)鏈就必須進行流程的

31、改造。可以說，以上部分不是生產(chǎn)運作部門應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)，但是，至少應(yīng)該借由生產(chǎn)運作部門來溝通協(xié)調(diào)。這些問題的解決，能夠有效提升整個企業(yè)的總體生產(chǎn)運營效率?！咀詸z2-1】如何解決渠道商因為價格預(yù)期造成的訂單波動問題？渠道商可能因為價格預(yù)期上漲、下跌或預(yù)期會打折扣而扣押訂單，或者會提前下達訂單搶貨。對此只要不促銷、不打折，就能減少渠道商對價格預(yù)期而造成的波動。第五講開工準(zhǔn)備與產(chǎn)品切換的效率損失（上）現(xiàn)在的生產(chǎn)訂單往往數(shù)量少、花樣多、品種全，所以企業(yè)必須進行頻繁的產(chǎn)品切換和開工準(zhǔn)備，而開工準(zhǔn)備和產(chǎn)品切換的效率能不能到位，決定了企業(yè)的整個生產(chǎn)效率能否提升。開工準(zhǔn)備/產(chǎn)品切換損失原因分析開工準(zhǔn)備和產(chǎn)品切換

32、的效率損失比較類似。即在開工前，或者是新舊產(chǎn)品切換時，企業(yè)必須完成一些動作而造成的停機和等待損失。這幾個動作分別是： 物料整備把老產(chǎn)品沒用完的原材料退回去，把新產(chǎn)品的原材料領(lǐng)過來。 領(lǐng)取/理解/確認工藝要求領(lǐng)取、理解、確認相關(guān)新產(chǎn)品的工藝要求，包括作業(yè)指導(dǎo)書、工藝文件等。假如發(fā)現(xiàn)某工藝文件有問題，就需要與技術(shù)部門再次協(xié)商。 工裝模治具的裝卸/清理/切換拆卸工裝治具，包括卸下老產(chǎn)品用的模具，裝上新產(chǎn)品的模具，也包括很多工裝以及部分車床可能更換的刀具，甚至包括對設(shè)備的裝卸、清理和切換。 工作教導(dǎo)（派活/順活）一道工序應(yīng)該由哪個工人來操作需要確認，這叫派活。一個工人應(yīng)該做的工作，可能需要專門人員教，

33、這叫順活。 設(shè)備的開機/暖機/調(diào)整/校正設(shè)備必須開機，某些設(shè)備開機時可能還需要暖機，又因設(shè)備可能產(chǎn)生很大的正負偏差，做出來的產(chǎn)品很可能不都是合格的，所以還要對設(shè)備進行校正。 產(chǎn)品的首件檢查對設(shè)備進行校正后，需要進行試生產(chǎn)，直至第一個產(chǎn)品完全合格為止，開工準(zhǔn)備或者產(chǎn)品切換的過程才算完成。開工準(zhǔn)備/產(chǎn)品切換損失改善策略（上）1.隱藏在流程中的效率黑洞開工準(zhǔn)備或者產(chǎn)品切換引起的效率損失，大約有90%跟工作流程有關(guān)。管理流程中，通常會隱藏著一些所謂的效率黑洞，即只有一部分流程是有價值的，其他的則是無價值的。具體情況如圖3-1所示：圖3-1 生產(chǎn)效率黑洞示意圖【圖解】如圖3-1所示，真正創(chuàng)造價值的只是深

34、色部分，即鑄造、機器加工和組裝。而中間占絕大多數(shù)的白色部分，或許是必需的流程，但若能省略，即達到了提高效率的目的?！景咐控S田公司的JIT豐田公司擁有暢流式的流水線。它把各種不同的設(shè)備按照生產(chǎn)一個產(chǎn)品的生產(chǎn)工序要求重新排列組合起來，每一個產(chǎn)品一道工序做完了，就馬上交給下一道工序。依靠這種方式，豐田公司就能省略掉所有中間環(huán)節(jié)，比如中轉(zhuǎn)的等待和搬運等等，當(dāng)然就能縮短生產(chǎn)周期，使得開工準(zhǔn)備和產(chǎn)品切換的損失也相應(yīng)減少。2.價值流分析法針對一個產(chǎn)品切換或者開工準(zhǔn)備的過程進行時，要做的第一件事就是把工作流程全部分解出來，即價值流程分析的完成。將企業(yè)整個價值流程分析完成之后會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的所有活動大致可分為三

35、大類： 完全可以被立即清除的“非增值活動”在企業(yè)流程中，有很多不必要的等待可以清除，很多半成品的中轉(zhuǎn)、堆積也可以去除。這些活動一旦被清除，就能壓縮非創(chuàng)造價值的時間。 目前尚無法排除的“必要的非增值活動”生產(chǎn)部門需要去倉庫領(lǐng)料，領(lǐng)了料之后必須把包裝打開，也很可能因為產(chǎn)品有點質(zhì)量問題，必須拿回來返工。類似這種情況，可能不是企業(yè)馬上就能剔除掉的，因為某些問題還沒有全部解決。 增值的活動沖壓、鍛造、噴漆這些正在進行的動作，才是真正有價值的動作。當(dāng)然，在管理上要識別什么活動是創(chuàng)造價值的，什么是不創(chuàng)造價值的，要判斷這個活動是不是必要，都需要考驗管理者的知識、眼界和決心，同時也要考驗管理者解除這個制約條件和

36、打破這個前提條件的能力和努力的程度。管理者要觀察不必要動作是怎么形成的，是否需要做，解開一個制約條件后，這些不必要的無價值動作就能被解放出來。第六講 開工準(zhǔn)備與產(chǎn)品切換的效率損失（下）開工準(zhǔn)備/產(chǎn)品切換損失改善策略（下）【案例】快速換模法SMED“快速換模法”是在9分鐘以內(nèi)把模具更換完成的方法，英文簡稱SMED。這種方法是從日本豐田公司借鑒而來的，它是變革流程改造的一個最典型的案例。如圖3-2所示：3-2 快速換模法推動進程示意圖 【圖解】“快速換模法”是對換模過程進行優(yōu)化，具體過程如下： 第一步：分解換模的動作，將動作分為內(nèi)部動作和外部動作。 內(nèi)部動作：機器停下來之后才能做的事情，叫內(nèi)部動作

37、； 外部動作：在機器設(shè)備還沒有停下來，機器還在生產(chǎn)原來的產(chǎn)品時，就可以提前做的事情叫外部動作。 第二步：依靠一些改變，能夠把原來認定的內(nèi)部動作變?yōu)橥獠縿幼?。例如，塑料注塑，新的模具裝上后，需要升溫，升到一定溫度以后，塑料才可以注進去。不然的話塑料注進去馬上要卡模，因為它冷卻快速，產(chǎn)品還沒有成型就已經(jīng)冷卻。但為什么一定要將模具裝上去之后才開始升溫？日本很多搞注塑成型的企業(yè)簡單地加了一套設(shè)備，使模具在外部升溫，即機器設(shè)備還沒有停下來時，就把新模具搬來升溫。這樣，升溫的時間很可能就從20分鐘變成了5分鐘。 第三步：想一些辦法，壓縮外部時間，尋找更快的工具和方法。比如平行操作、功能性夾具等。開工準(zhǔn)備、

38、產(chǎn)品切換損失屬于流程問題，可以用流程改造的方法改善。就是說對整個工序重新進行排列組合，進行刪除、合并、重組、簡化之后，基本上就能把這種開工準(zhǔn)備和產(chǎn)品切換的損失降到最小?！咀詸z3-1】開工準(zhǔn)備、產(chǎn)品切換損失很大程度上源于流程上的效率損失，全部流程中一般分為哪三種？開工準(zhǔn)備、產(chǎn)品切換的流程一般分為三種，即：完全可以立即被清除的“非增值活動”目前尚無法排除的“必要的非增值活動”增值的活動3.具體改善措施對企業(yè)流程進行價值分析后，要將這個流程改成什么樣，應(yīng)確定一個目標(biāo)。目標(biāo)定下來之后，管理者應(yīng)該思考，整個流程中到底有哪些垃圾動作可以被刪除，有哪些動作可以被合并，有哪些動作可以被重新排列組合，有哪些動作

39、可以進行簡化。這四個步驟是有前后次序的： 刪除刪除垃圾流程：徹底排除等待、尋找、搬運、檢查等不產(chǎn)生價值的步驟。 合并把分散的動作集中處理，例如：產(chǎn)前協(xié)調(diào)會議是要把信息傳遞的動作集中起來處理，JIT的群組化作業(yè)、多能工也是一種技能的合并。 重組把前后工作的順序重新排列組合，例如：快速換模/換線的原理。 簡化讓事情更簡單、更好做，例如：防呆手法、工裝治具的運用。第七講 設(shè)備故障與性能降低的效率損失（上）在一般的企業(yè)管理中，平均大概會有10%15%的時間屬于計劃性損失；20%的損失來自產(chǎn)品切換和開工準(zhǔn)備；由于設(shè)備問題造成的，包括故障、短暫停機、設(shè)備空轉(zhuǎn)以及性能降低導(dǎo)致效率的損失一般占35%左右。因此

40、找到設(shè)備故障和造成性能降低的原因并進行相關(guān)改善，成為企業(yè)降本增效的必經(jīng)之路。設(shè)備故障損失原因分析與改善策略（一）設(shè)備故障損失的原因分析1.設(shè)備故障損失的概念及其簡單分類 設(shè)備故障損失的基本概念設(shè)備故障損失指的是設(shè)備喪失其既定的機能，主要包括設(shè)備故障停機、短暫停機和設(shè)備空轉(zhuǎn)的損失。 設(shè)備故障損失的簡單分類 故障停機損失設(shè)備故障停機指的是機械設(shè)備、模工裝刀治具等發(fā)生異常，進行更換或維修而暫停超過十分鐘的停機損失。 短暫停機/空轉(zhuǎn)損失設(shè)備暫?；蛘呖辙D(zhuǎn)損失指的是因工件卡堵、傾斜、掉落、污損、不良警報等，必須進行短于十分鐘的停機或空轉(zhuǎn)予以處理的暫停損失。2.設(shè)備故障損失的可能原因日本的設(shè)備保全協(xié)會里有一

41、套從豐田公司借鑒過來的設(shè)備保養(yǎng)方法叫做TPM，即全面的生產(chǎn)力保全。設(shè)備的既定功能之所以會喪失，TPM列了五個原因： 自然劣化任何設(shè)備只要正常使用，都會產(chǎn)生正常劣化和磨損，如一個電子零件會出現(xiàn)老化。 強制劣化顧名思義，指強制的劣化。它是由環(huán)境或人為因素造成的，如使用不當(dāng)、操作不當(dāng)或者是維修不當(dāng)造成的劣化。 對劣化之放任如果設(shè)備存在劣化的情況，不管是自然劣化還是強制劣化，若不進行復(fù)原，就是對劣化之放任。例如設(shè)備沒有潤滑油了，螺絲、螺帽松脫了，沾染了灰塵或者開始漏電了，出現(xiàn)這些情況時如果生產(chǎn)管理者都不管，就是對劣化之放任。 對應(yīng)力之放任每一臺設(shè)備設(shè)計的時候，都有設(shè)計的應(yīng)力強度，相應(yīng)的，操作時就有一定

42、的操作規(guī)范。假如超過了使用條件以上的應(yīng)力，太過于用力地操作，或者因為負荷過大，或者因為維修不當(dāng)，都可能使設(shè)備產(chǎn)生故障，以上的不當(dāng)行為即是對應(yīng)力之放任。 設(shè)備本身的設(shè)計強度不夠每一臺設(shè)備設(shè)計的時候，雖然都設(shè)計有相應(yīng)的應(yīng)力強度，但如果設(shè)備本身這種應(yīng)力強度不足，無法保證正常生產(chǎn)，就屬于設(shè)計缺陷。（二）各種設(shè)備故障停機損失的改善策略1.設(shè)備故障的前期征兆：劣化一臺設(shè)備出現(xiàn)故障的原因往往非常細小。比如，使用早期很可能只是一個螺絲松動，或一個固件松了；由于螺絲或固件的松動，造成了設(shè)備馬達的振動；因為馬達的振動，對設(shè)備的核心軸承造成了比較劇烈的磨損，直到有一天核心軸承功能喪失，機器也就出現(xiàn)故障了。通常一臺設(shè)

43、備出現(xiàn)故障會有許多前兆，這些前兆實際上給予你很多機會讓你提前處理。這些征兆一路往下走的過程，用設(shè)備保養(yǎng)的專有名詞來講，叫做劣化。 上例中，倘若只更換核心軸承，不更換螺絲，是解決不了問題的。因為螺絲松動是最初的原因，這個問題沒有解決，軸承仍然會一而再、再而三地出問題。2.針對性改善策略如前所述，TPM對設(shè)備出現(xiàn)故障的問題總結(jié)出五種原因，同時也對此提出了五種解決對策。 基本條件的整備基本條件的整備是指針對設(shè)備自主保養(yǎng)的三大基本條件，即清掃、給油和螺栓再緊固、制定操作基準(zhǔn)并進行培訓(xùn)。以上三種看似簡單的工作，實際上并不簡單，企業(yè)必須找到最易操作和最有效率的基準(zhǔn)，才能在現(xiàn)實工作中堅持下去，這在豐田公司中

44、被稱為“防呆措施”?！景咐?】豐田公司關(guān)于清掃的規(guī)定一臺設(shè)備要清掃很多的死角，即清掃設(shè)備的困難部位。這個困難部位怎么解決？用什么方法能讓工人每天都能掃到應(yīng)該清掃的死角？關(guān)于這個問題，豐田公司有著自己獨特而有效的方法。豐田公司的機器面板上，有一種很簡單的拆卸和復(fù)原方法，可以教會工人怎樣進行清掃動作。在實行這種看似簡單的方法后，豐田公司保證了清掃的效率。【案例2】某公司在日常給油中遇到的麻煩給機器的螺絲加潤滑油，看似很容易的事情，某公司卻因此遇到了麻煩。該公司有寫得很好的作業(yè)指導(dǎo)書，但真正到執(zhí)行的時候，卻往往找了30分鐘還不知道設(shè)備的加油嘴在哪里；好不容易找到加油嘴，卻因為已經(jīng)兩三年沒加過潤滑油，

45、加油嘴已經(jīng)滿是灰塵，被堵住了，沒法加油；好不容易拿個牙簽捅好了油嘴，但員工又不知道加幾號的油；等確定好加什么型號的油以后，工人去倉庫領(lǐng)油，竟然是20加侖（約合90.9升）一桶的潤滑油，根本沒法加?？梢姡幢闶羌訚櫥瓦@么一個簡單的問題，若沒有合適的方法和進行合格的訓(xùn)練，工人在工作中就會遇到很多稀奇古怪的困難和障礙。這個公司沒有執(zhí)行力，其責(zé)任無疑不在工人?！景咐?】日本公司在日常給油工作中的經(jīng)驗在日本所有的企業(yè)里，加油嘴一定是被引導(dǎo)出來，在眼睛可以看得到的地方，一看就知道哪個是加油嘴。而且加油嘴的旁邊，一定會用不同的顏色在不同的油區(qū)進行標(biāo)注。加油時看到什么顏色的點，就拿相應(yīng)顏色的油壺，根本不用管

46、是幾號油。那么油位怎么看呢？從設(shè)備里面拉一個塑料管出來，底下是一條紅線，上面一條綠線。紅線以下沒有油了，就代表需要加油，加到將要超過綠線時，油就加滿了。與案例2進行比較，不難得出結(jié)論，日本公司的這些辦法很簡單，但很有效，工人也容易操作，這個公司的執(zhí)行力也就體現(xiàn)出來了?！景咐?】豐田公司的“防呆手法”豐田公司在全球的18萬員工，2003年總共提出237萬個改善提案，中間有54%屬于防呆手法，即找到一個比以前更簡單、更有效的提案，由此可以想像它的流水線成熟到什么程度。 使用條件的遵守使用條件的遵守指的是，要想辦法讓員工遵守公司制定的措施。即要培訓(xùn)、要監(jiān)督、要考核、要追蹤，保證員工按照操作條件執(zhí)行操

47、作。 劣化復(fù)原的展開在制定了合適的規(guī)則，并保證員工能夠遵守的前提下，找到合適的方法復(fù)原設(shè)備的劣化，就叫劣化的復(fù)原。例如，讓工人明白螺絲螺帽松了就要緊固；潤滑油沒有了就要加油；設(shè)備臟了，有灰塵了就要清掃。 弱點對策的實施弱點對策的實施是針對設(shè)備設(shè)計上的弱點進行的整改對策。它的關(guān)鍵在于產(chǎn)品和設(shè)備怎樣重新改造?！景咐渴澜缫涣髌髽I(yè)的設(shè)備改造世界第一流的企業(yè)基本上都買不到最合適的生產(chǎn)設(shè)備，必須自己進行改造。像豐田公司，它的設(shè)備從外面買來以后，基本上都要經(jīng)過自己改造，這就要求企業(yè)要有一個很強的設(shè)備改造部門。這個改造部門會關(guān)注設(shè)備設(shè)計上的弱點，然后進行相應(yīng)的改造。 人為失誤的防止這點和第一點相關(guān)聯(lián)，就是運

48、用防呆手法降低執(zhí)行的難度，并進行相應(yīng)的培訓(xùn)，以避免過多的人為失誤。第八講 設(shè)備故障與性能降低的效率損失（下）性能降低損失原因分析與改善策略性能降低損失是指設(shè)備因性能劣化(磨損、偏移、間隙擴大)、清掃不夠、技能不足，出現(xiàn)不良而無法開足馬力所產(chǎn)生的速度降低損失。（一）設(shè)備性能降低損失的原因分析設(shè)備性能的降低往往是由于清掃不夠造成的，而清掃不徹底引起的弊害，不僅會影響設(shè)備性能的降低，還可能引起設(shè)備故障、產(chǎn)品質(zhì)量不良和設(shè)備的強制劣化。如表4-1所示：表4-1 清掃不徹底引起的弊害1.故障的原因旋轉(zhuǎn)部位、滑動部位、空壓、油壓系統(tǒng)、電氣控制系統(tǒng)、傳感器等因污物或異物混入，造成磨耗、阻塞、干擾、通電不良、短

49、路等引起精度降低或誤動作而出現(xiàn)故障；2.質(zhì)量不良的原因因異物直接混入產(chǎn)品或因設(shè)備精度降低、誤動作而產(chǎn)生質(zhì)量不良；3.強制劣化的原因因廢棄物、污物造成松動、龜裂、異音、斷油，致使點檢困難而導(dǎo)致強制劣化；4.速度損失的原因因污物而造成磨耗抵抗、滑動抵抗等現(xiàn)象，導(dǎo)致空轉(zhuǎn)、短暫停機頻繁或速度降低。（二）各種性能降低效率損失的改善策略為減輕設(shè)備性能降低所造成的效率損失，需要對整個設(shè)備進行保養(yǎng)，基本歸納為5S。5S的概念來自日本，原意是指五個動作，即整理、整頓、清掃、清潔和紀(jì)律。因為它們的日文發(fā)音分別是SEIRI、SEITON、SEISO、SEIKETSU、SHITSUKE，每一個單詞的起始字母均為S，故

50、稱5S。1.整理(SEIRI，Sort，分類)：整理就是分類，也就是識別操作現(xiàn)場中所有材料是否需要的一種行為。整理工作以排除浪費和提高效率的相應(yīng)要求為判定依據(jù)。 2.整頓(SEITON，Straighten，定位)：整理結(jié)束之后，在車間現(xiàn)場就操作需要的東西、可用設(shè)備做到好收、好放、好找、好拿、好管理的整個過程叫整頓。依據(jù)標(biāo)識、定位、定量進行整頓，創(chuàng)造出井然有序的工作環(huán)境，在這種環(huán)境里很容易發(fā)現(xiàn)問題所在。3.清掃(SEISO，Scrub，刷洗)：清除掉不需要的垃圾，以保持現(xiàn)場整齊和清爽。4.清潔(SEIKETSU，Systematize/Solve，問題解決)：即維持，指透過對異常(不該出現(xiàn)的物

51、品)問題的發(fā)現(xiàn)、分析和解決，維持現(xiàn)場在整理、整頓和清掃后應(yīng)有的日常狀態(tài)。具體步驟如圖4-1所示：圖4-1 問題分析解決七步法示意圖【圖解】清潔，是解決問題的一個系統(tǒng)性的方法，分七步走。即先通過整理、整頓發(fā)現(xiàn)問題，然后分析問題出現(xiàn)的原因，提出解決方法，并從中選擇最好的解決方法，再試行此方法，并進行評估。評估完成后，效果確實不錯，就把這個方法標(biāo)準(zhǔn)化，而且要盡可能地做到水平展開，即盡可能地普及這個方法。5.紀(jì)律(SHITSUKE，Standardize，標(biāo)準(zhǔn)化)：紀(jì)律，顧名思義，指管理規(guī)定、工藝紀(jì)律的貫徹、執(zhí)行與遵守。設(shè)備故障和性能降低的損失，其改善策略都歸責(zé)于設(shè)備保養(yǎng)。依據(jù)5S、設(shè)備保養(yǎng)方法及TP

52、M的方法，可以很好地解決效率損失的問題?！咀詸z4-1】清潔，即解決問題要分七步走，分別是哪七步？_解決問題的七步驟是：1.發(fā)現(xiàn)問題，確定目標(biāo)2.分析問題3.提出潛在的解決方法4.選擇并規(guī)劃解決方法5.實施解決方法6.評估解決效果7.標(biāo)準(zhǔn)化水平展開第九講 制程平衡率損失（上）生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)效率損失，可能與企業(yè)本身的生產(chǎn)不平衡有關(guān)。從理論上說，只有達到平衡，各種資源的利用率和效率才最高。流量平衡化產(chǎn)生效率最佳化，是所有生產(chǎn)系統(tǒng)追求的終極目標(biāo)。平衡率的損失（一）生產(chǎn)企業(yè)中幾個平衡的概念1.季節(jié)的波動工作量在淡季與旺季不同，所以企業(yè)需要通過重新排列組合取得設(shè)備、人力及所有生產(chǎn)資源的平衡。2.節(jié)奏同步進

53、行即前后工序能否同步進行的一種平衡?！景咐?】某服裝企業(yè)后整部門的困惑某服裝企業(yè)的基本工作程序包括：裁剪、車縫、后整。后整部門是負責(zé)把衣服整理干凈，然后整燙、加吊牌，最后包裝起來等一系列工作的一個部門。后整部門和其他部門一樣，8點鐘上班，但前面的工序還未完成，可能等到9點或10點才開始工作，到快下班的時候可能是后整部門工作的最高峰，這就造成人員和資源的配置虛置和浪費。【案例2】豐田的“單件流動”豐田公司的流水線中，即使一件尋常產(chǎn)品也需要經(jīng)過多道工序，但并不是一道工序完成一批產(chǎn)品后才交由下一工序，而是做完一個，就往下一道工序移動，即單件流動。依據(jù)這種單件流動的理念，每一道工序做完只需幾十秒鐘，可

54、能在10分鐘之內(nèi)，就已經(jīng)流到最后一道工序，后整人員就已開始工作了。通過平衡工作之間的步伐，豐田公司最大限度地避免了虛置和浪費。3.流水線的平衡在一條被組建的流水線里，經(jīng)常會出現(xiàn)某一個工位或某一道工序被分配到的工作標(biāo)準(zhǔn)時間長短不一，從而直接導(dǎo)致它們的產(chǎn)量不一。各工位的工作量和所需的工作時間一致，才能將資源的利用率達到最高。（二）流水線平衡率和瓶頸的概念1.流水線平衡率流水線平衡率，通過圖5-1可以說明：圖5-1 流水線平衡率示意圖【圖解】假如有一條流水線，總共有10個串聯(lián)在一起的工位，第一號工位做完動作，交給第二道，第二道做完交給第三道，一路往下交接。但每一道工序的生產(chǎn)速度不一樣，假如第一道工序需要140秒時間，第二道工序130秒，第三道160秒，第四道210秒，依此類推。流水線平衡率，就是把各工位的實際作業(yè)時間全部加起來，假設(shè)總共有1565秒，再把花時間最多的工位作業(yè)時間乘以工位數(shù)，兩者的比率74.5%就是流水線平衡率。2.瓶頸如上圖所示，時間要求最多的工位就是瓶頸，瓶頸的生產(chǎn)量決定整條流水線的產(chǎn)量。前道工序做得再快，只不過是堆積了很多半成品，后面工序做得再快，也需要等待前面的半成品生產(chǎn)出來，才能繼續(xù)生產(chǎn)。事實上，任何一條被組建起來的流水線都會存有瓶頸。只要不平衡，就意味著有一個時間要求最多、產(chǎn)能最低的工段。這個工段、這臺