項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識培訓(xùn)課程ppt課件

1、鄧琦 2010年11月10日 中科創(chuàng)新研發(fā)中心會議室,項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識培訓(xùn)課程,項(xiàng)目的定義 什么是項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理的專業(yè)組織與標(biāo)準(zhǔn) 為什么要進(jìn)行項(xiàng)目管理 項(xiàng)目的生命周期,一、項(xiàng)目管理簡介,項(xiàng)目管理簡介 項(xiàng)目開始階段 項(xiàng)目計(jì)劃管理 項(xiàng)目過程控制 項(xiàng)目完成階段 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu),課程提綱,項(xiàng)目的定義：為了創(chuàng)造一種獨(dú)一無二產(chǎn)品或者服務(wù)所付出的階段性的工作。 階段性是指每個項(xiàng)目都有一個明確定義的開始與結(jié)束。 獨(dú)特性是指每個項(xiàng)目所創(chuàng)造的產(chǎn)品或者服務(wù)都獨(dú)特的，雖然可能會與其他產(chǎn)品與服務(wù)在某些方面存在類似之處，但是這并不影響其顯著,項(xiàng)目的定義,持續(xù)性的工作通常是按照組織的現(xiàn)有程序 重復(fù)進(jìn)行，相比之下，由于項(xiàng)目

2、的獨(dú)特性，其 創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務(wù)或成功存在很大的不確定性， 因此項(xiàng)目工作完全不可能重復(fù)。 例如： 1、財(cái)務(wù)管理工作 VS 開發(fā)一套財(cái)務(wù)軟件； 2、生產(chǎn)便攜機(jī) VS 多通道設(shè)備的研發(fā)； 3、運(yùn)營一個商店 VS 建設(shè)一個工廠,項(xiàng)目的定義,定義：項(xiàng)目管理就是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動中，以滿足項(xiàng)目的要求。 項(xiàng)目管理兩個基本理論： 系統(tǒng)性思維能將復(fù)雜的任務(wù)變得結(jié)構(gòu)化，并使其便于管理； 階段性的項(xiàng)目執(zhí)行過程是指通過對項(xiàng)目進(jìn)行階段性規(guī)劃，使項(xiàng)目執(zhí)行的過程更加具有可控性，并且便于項(xiàng)目管理者決策,什么是項(xiàng)目管理,1、IPMA International Project Management Asso

3、ciation（1965） Parent Institution of different national organizations Certification program with 4 different levels IPMA International Competency Baseline (“ICB”) 2、PMI Project Management Institute (1969) mainly U.S.-based, Chapters all over Europe PMP Project Management Professional Guide to the PM-

4、Body of Knowledge (“PM-Bok Guide”,項(xiàng)目管理的專業(yè)組織與標(biāo)準(zhǔn),項(xiàng)目中容易出現(xiàn)的8個問題 實(shí)際的環(huán)境沒有得到充分的分析； 項(xiàng)目的目標(biāo)沒有清晰的定義； 決策缺乏系統(tǒng)性的分析過程； 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的職責(zé)沒有得到全面的整合； 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)中合格的人員數(shù)量不足； 低估了風(fēng)險的可能性； 忽略了存在的問題； 不斷重復(fù)曾經(jīng)在項(xiàng)目中出現(xiàn)過的錯誤,為什么要進(jìn)行項(xiàng)目管理,項(xiàng)目管理的“魔術(shù)三角形,項(xiàng)目通常包括以下階段： 項(xiàng)目的分析與討論階段； 項(xiàng)目的計(jì)劃階段； 產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)階段； 項(xiàng)目的終結(jié)階段,項(xiàng)目的生命周期,項(xiàng)目選擇與可行性分析。 項(xiàng)目任務(wù)書。 項(xiàng)目研討會,二、項(xiàng)目的起始階段,項(xiàng)目的選

5、擇需要與公司的整體發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)一致,項(xiàng)目選擇與可行性分析,項(xiàng)目的可行性分析要素 已有數(shù)據(jù)的分析，（如以往類似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和文檔） 項(xiàng)目的范圍、目標(biāo)和假定條件； 戰(zhàn)略大綱（何時，何地，參與人員，如何進(jìn)行等） 第一次財(cái)務(wù)分析（項(xiàng)目相關(guān)的組織外部的經(jīng)濟(jì)狀況） 第二次財(cái)務(wù)分析（項(xiàng)目的成本預(yù)計(jì)，可提供的財(cái)務(wù)資源分析） 投資回報率評估 項(xiàng)目風(fēng)險評估 項(xiàng)目所需資源的分析 項(xiàng)目的技術(shù)性評估 政治分析（如適用） 項(xiàng)目的環(huán)境影響評估 項(xiàng)目的社會影響分析及利益攸關(guān)者的確認(rèn) 項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)分析 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵人員及其資格 項(xiàng)目資源及流程,項(xiàng)目選擇與可行性分析,可行性報告所包含的內(nèi)容： 可行性報告信息定義 報告的大綱

6、與簡述 報告正文 報告結(jié)論 對研究項(xiàng)目的建議 附表與附圖,項(xiàng)目選擇與可行性分析,項(xiàng)目任務(wù)書是整個項(xiàng)目中最基礎(chǔ)的文檔； 項(xiàng)目任務(wù)書是一個正式授權(quán)開展項(xiàng)目的工具； 通常，項(xiàng)目任務(wù)書是由高于項(xiàng)目組的管理人員簽發(fā)的，并賦予項(xiàng)目經(jīng)理部署與項(xiàng)目相關(guān)的組織內(nèi)部資源的權(quán)力； 尤其重要的是，通過項(xiàng)目任務(wù)書可以使項(xiàng)目實(shí)施人員獲得權(quán)責(zé)相符的工作環(huán)境。 項(xiàng)目任務(wù)書簽發(fā)后，簽發(fā)人需要開始全面控制項(xiàng)目的各項(xiàng)資源，以保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的正常工作,項(xiàng)目任務(wù)書,項(xiàng)目任務(wù)書的例子,項(xiàng)目任務(wù)書,項(xiàng)目任務(wù)書的例子,項(xiàng)目任務(wù)書,項(xiàng)目研討會通常是設(shè)在項(xiàng)目起始階段，如果是非常龐大的項(xiàng)目，在項(xiàng)目的各個分階段也有必要舉行相應(yīng)的研討會，目的是為了確保

7、項(xiàng)目有一個好的開端，并在執(zhí)行的各個階段保持正確的方向。 在項(xiàng)目研討會中，時間、成本、人力等因素可以得到充分的討論、修改和完善。 好的開始就是成功的一半,項(xiàng)目研討會,方式方法： 所有與項(xiàng)目相關(guān)的人員均需要參加研討會； 闡述項(xiàng)目的必要性； 描述項(xiàng)目所包含的內(nèi)容以及項(xiàng)目的環(huán)境； 定義項(xiàng)目的目標(biāo)和優(yōu)勢； 確定項(xiàng)目所需要的時間，成本及人力； 討論項(xiàng)目潛在的風(fēng)險，矛盾和問題,項(xiàng)目研討會,利益攸關(guān)者分析。 項(xiàng)目的實(shí)施范圍與目標(biāo)。 項(xiàng)目階段性模式的設(shè)計(jì) WBS結(jié)構(gòu)的建立 工作列表和工作包 風(fēng)險分析與管理 項(xiàng)目的進(jìn)度管理 關(guān)鍵路徑法 設(shè)置項(xiàng)目進(jìn)度時間表 資源分配與計(jì)劃 預(yù)算與成本預(yù)測 工作包的成本計(jì)算,三、項(xiàng)目

8、計(jì)劃管理,利益攸關(guān)者是：是積極參與項(xiàng)目或其利益可能 受項(xiàng)目實(shí)施或完成的積極或消極影響的個人或 組織。 每個項(xiàng)目都有許多不同類型的利益攸關(guān)者， 利益攸關(guān)者分析的目的是為了在最大程度 上滿足利益攸關(guān)者的期望，并且減小在期望未 能滿足的情況下由利益攸關(guān)者帶來的負(fù)面影響,利益攸關(guān)者分析,利益攸關(guān)者分析,1、兩種類型的目標(biāo)：結(jié)果型和過程型 結(jié)果型包括：效果、質(zhì)量、功能等； 過程型包括：時間/里程碑、預(yù)算、人員； 2、項(xiàng)目的目標(biāo)需要具備： S tructured / pecified M easurable A chievable R easonable / ealistic T erminated 3、

9、項(xiàng)目實(shí)施之前必須在工作表中確定項(xiàng)目的實(shí)施范圍，明確該包含的工作和不包含的工作，避免因?yàn)榻涣髦械恼`解所產(chǎn)生的錯誤,項(xiàng)目的實(shí)施范圍與目標(biāo),例子,項(xiàng)目的實(shí)施范圍與目標(biāo),類似于項(xiàng)目的生命周期，但是更為細(xì)致的將每個項(xiàng)目分解為不同的階段。如起始階段，研討階段，設(shè)計(jì)階段，實(shí)驗(yàn)階段，生產(chǎn)階段等。通常的來說，每個階段是按照時間與邏輯順序進(jìn)行排序，并且在每個階段內(nèi)又含有許多階段性的工作內(nèi)容，階段與階段之間以里程碑的形式進(jìn)行劃分。 里程碑是指一個事件的出現(xiàn)對整個項(xiàng)目有非常重要的意義，常常意味著項(xiàng)目階段的轉(zhuǎn)換。如可行性方案的完成，實(shí)驗(yàn)獲得成功等。 里程碑的重要功能是為了讓項(xiàng)目管理者更為清晰與準(zhǔn)確的了解項(xiàng)目的進(jìn)程與階段

10、性成果，便于做出各種決策,設(shè)計(jì)項(xiàng)目的階段性模式,例子,設(shè)計(jì)項(xiàng)目的階段性模式,例子,設(shè)計(jì)項(xiàng)目的階段性模式,1、Work Breakdown Structure (WBS)結(jié)構(gòu)： 對整個項(xiàng)目進(jìn)行全面的描述； 項(xiàng)目管理與交流的基礎(chǔ)工具； 將所有的工作包相應(yīng)的分配到具體的行動部門。 2、工作包：每個工作包都是一個獨(dú)立的工作內(nèi)容，且每個工作包都有至少有一個相應(yīng)的負(fù)責(zé)人。 3、內(nèi)容：每個工作包內(nèi)都可以含有多種不同類型的信息，如工作目標(biāo)，產(chǎn)品功能，工作職責(zé)等,WBS結(jié)構(gòu)的建立,例子,WBS結(jié)構(gòu)的建立,例子,WBS結(jié)構(gòu)的建立,例子,WBS結(jié)構(gòu)的建立,工作列表是現(xiàn)實(shí)整個項(xiàng)目所有工作的表格， 表格中的每一項(xiàng)為一個

11、工作包，每個工作 包的重要屬性將被歸納在工作列表中，便 于查看,工作列表與工作包,工作列表示例,工作列表與工作包,工作列表示例,工作列表與工作包,工作包的內(nèi)容需要對工作任務(wù)進(jìn)行非常詳 盡的描述，確保工作內(nèi)容能夠被正確的理 解，順利的執(zhí)行。 工作包的編號通常采用數(shù)字式或字母數(shù)字 式,工作列表與工作包,工作包的示例,工作列表與工作包,例子,WBS結(jié)構(gòu)的建立,風(fēng)險是指在完成項(xiàng)目目標(biāo)的過程中出現(xiàn)的 可能對項(xiàng)目進(jìn)程或結(jié)果造成影響的變化。 同時，風(fēng)險造成的并不一定是絕對的負(fù)面 影響，在某些情況下，反而會帶來正面的 影響,項(xiàng)目的風(fēng)險分析和管理,風(fēng)險的本質(zhì)： 絕對存在在每個項(xiàng)目中； 風(fēng)險沒有本質(zhì)意義的好與壞；

12、 不用害怕風(fēng)險的出現(xiàn)，重要的是如何管理好它,項(xiàng)目的風(fēng)險分析和管理,風(fēng)險的起因： 造成風(fēng)險的主要因素是信息的不完整帶來的不確定因素，因此風(fēng)險管理必須通過不確定因素發(fā)生幾率的分析與評估，從而盡可能減少不確定因素可能帶來的損失,項(xiàng)目的風(fēng)險分析和管理,風(fēng)險管理的功能：風(fēng)險分析，風(fēng)險評估，風(fēng)險定量，風(fēng)險補(bǔ)償，風(fēng)險控制。 風(fēng)險管理的策略是：風(fēng)險接受，風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險減弱、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險研究、風(fēng)險跟蹤和風(fēng)險緩沖,項(xiàng)目的風(fēng)險分析和管理,風(fēng)險的例子,項(xiàng)目的風(fēng)險分析和管理,風(fēng)險管理的圖示,項(xiàng)目的風(fēng)險分析和管理,在項(xiàng)目的階段性結(jié)構(gòu)與WBS結(jié)構(gòu)中介紹過，一 個項(xiàng)目是有若干個工作包組成，在上兩節(jié)中我 們對項(xiàng)目的階段，以及

13、其中的工作包有了詳細(xì) 的解釋，但是如何將這些工作按照邏輯性和時 間性的順序來組合起來，使項(xiàng)目的完成過程 所需項(xiàng)目相關(guān)資源的合理分配呢？ 項(xiàng)目的日程管理就是項(xiàng)目管理中的核心內(nèi)容之 一,項(xiàng)目的進(jìn)度管理,項(xiàng)目的進(jìn)度管理,關(guān)鍵路線法是一種網(wǎng)絡(luò)圖方法，由雷明頓-蘭德 公司(Remington- Rand)的JE克里(JE Kelly)和杜邦 公司的MR沃爾克(MR Walker)在1957年提出的， 用于對化工工廠的維護(hù)項(xiàng)目進(jìn)行日程安排。它 適用于有很多作業(yè)而且必須按時完成的項(xiàng)目。 關(guān)鍵路線法是一個動態(tài)系統(tǒng)，它會隨著項(xiàng)目的 進(jìn)展不斷更新，該方法采用單一時間估計(jì)法， 其中時間被視為一定的或確定的,關(guān)鍵路徑

14、法,關(guān)鍵路徑法的應(yīng)用： 對于一個項(xiàng)目而言，只有項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)中最長的或耗時最多的活動完成之后，項(xiàng)目才能結(jié)束，這條最長的活動路線就叫關(guān)鍵路徑（Critical Path），組成關(guān)鍵路徑的活動稱為關(guān)鍵活動。其通常做法是： 1） 將項(xiàng)目中的各項(xiàng)活動視為有一個時間屬性的結(jié)點(diǎn)，從項(xiàng)目起點(diǎn)到終點(diǎn)進(jìn)行排列； 2） 用有方向的線段標(biāo)出各結(jié)點(diǎn)的緊前活動和緊后活動的關(guān)系，使之成為一個有方向的網(wǎng)絡(luò)圖； 3） 用正推法和逆推法計(jì)算出各個活動的最早開始時間，最晚開始時間，最早完工時間和最遲完工時間，并計(jì)算出各個活動的時差； 4） 找出所有時差為零或者為負(fù)數(shù)的活動所組成的路線，即為關(guān)鍵路徑； 5） 識別出準(zhǔn)關(guān)鍵路徑，為網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化

15、提供約束條件,關(guān)鍵路徑法,關(guān)鍵路徑法的特點(diǎn)： 1）關(guān)鍵路徑上的活動持續(xù)時間決定了項(xiàng)目的工期，關(guān)鍵路徑上所有活動的持續(xù)時間總和就是項(xiàng)目的工期。 2）關(guān)鍵路徑上的任何一個活動都是關(guān)鍵活動，其中任何一個活動的延遲都會導(dǎo)致整個項(xiàng)目完工時間的延遲。 3）關(guān)鍵路徑上的耗時是可以完工的最短時間量，若縮短關(guān)鍵路徑的總耗時，會縮短項(xiàng)目工期；反之，則會延長整個項(xiàng)目的總工期。但是如果縮短非關(guān)鍵路徑上的各個活動所需要的時間，也不至于影響工程的完工時間。 4）關(guān)鍵路徑上活動是總時差最小的活動，改變其中某個活動的耗時，可能使關(guān)鍵路徑發(fā)生變化。 5）可以存在多條關(guān)鍵路徑，它們各自的時間總量肯定相等，即可完工的總工期。 關(guān)鍵路徑是相對的，也可以是變化的。在采取一定的技術(shù)組織措施之后，關(guān)鍵路徑有可能變?yōu)榉顷P(guān)鍵路徑，而非關(guān)鍵路徑也有可能變?yōu)殛P(guān)鍵路徑,關(guān)鍵路徑法,優(yōu)化方案策略的制定步驟 在項(xiàng)目管理中，編制網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的基本思想就是在一個龐大的網(wǎng)絡(luò)圖中找出關(guān)鍵路徑，并對各關(guān)鍵活動，優(yōu)先安排資源，挖掘潛