銀行網(wǎng)點績效考核方案最新.doc

1、銀行網(wǎng)點績效考核方案最新銀行網(wǎng)點績效考核方案最新銀行的績效考核是需要持續(xù)更迭的，不迭代就會變成溫水里的青蛙，由于銀行業(yè)的崗位任職期限要求，會造就誰會去想三年五年之后的事呢，但是對一家銀行持續(xù)可發(fā)展來講，持續(xù)是最主要的，持續(xù)才能發(fā)展。1、績效考核方案的設(shè)置，要經(jīng)過詳細(xì)的、充分的、客觀的基層調(diào)研后施行才可以對經(jīng)營工作有指導(dǎo)意義，不然就會呈現(xiàn)一些人圍繞數(shù)字打太極的局面。2、整體的計劃考核是不對的，對每個層級人員都要有績效考核，對柜員、對客戶經(jīng)理、對部門經(jīng)理、對支行、對分行、對總行各部門各人員，詳細(xì)落實到人，建立一套獨立的客觀無法制約的及時性績效評價系統(tǒng)。3、大部分銀行存在總行直接對分行、分行直接對支

2、行、支行直接對支行各經(jīng)營單位的考核，縱向到底，但是沒橫向到邊，如果每個分支行、每個網(wǎng)點的績效表單都一樣的考核項目，本身績效考核表單的設(shè)立就是失敗的。4、考核的目標(biāo)是否需要強(qiáng)調(diào)特色化指引，A支行大力發(fā)展對公，忽略儲蓄;B支行發(fā)展儲蓄，忽略對公;A和B之間內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移調(diào)節(jié)達(dá)到客戶公私信貸需求即可。5、一件事如果花很大的成本才能達(dá)成，莫不如同能條件下做最具杠桿力的其他事，1000萬的對公存款營銷和1000萬的儲蓄存款營銷，在績效考核上分?jǐn)?shù)和權(quán)重本身就是不同的，作為經(jīng)營機(jī)構(gòu)營銷成本也是不同的，如果相同那就是錯了。6、盲目的對考核指標(biāo)下工夫也是不對的，雖然銀行整體強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，但是客戶是持續(xù)維護(hù)的，不能

3、因為很多額度的調(diào)整導(dǎo)致延誤了客戶的用款需求，這不是以客戶為中心的表現(xiàn)。7、年初的經(jīng)營指標(biāo)是制定全年的經(jīng)營計劃，那么是否需要季度臨時性的圍繞著政策進(jìn)行附帶績效表單附表調(diào)整，發(fā)展是需要變化的，考核項目也是需要隨時調(diào)整的。8、很多員工培訓(xùn)激勵及職業(yè)晉升措施是需要寫到績效考核方案里的，員工發(fā)展價值體現(xiàn)在績效考核之外的話，就不是十分健康了。9、重在執(zhí)行、重在算數(shù)、重在核算、重在聯(lián)動考核、重在不偏不倚。銀行網(wǎng)點績效考核方案進(jìn)入二季度，各個商業(yè)銀行已經(jīng)分別開完了全年工作會議，各個層面的考核辦法也一層層的發(fā)下來了，然后各個層面的機(jī)構(gòu)大量的開會傳達(dá)、布置措施、制定考核、明確目標(biāo)。雪片一樣多的文件瞬間壓滿了基層網(wǎng)

4、點負(fù)責(zé)人的辦公桌，這個時候也是網(wǎng)點負(fù)責(zé)人最撓頭的時候，究竟需要如何設(shè)置網(wǎng)點的績效考核，才能帶領(lǐng)一班弟兄們殺出重圍、搶占市場、取得佳績呢?基層網(wǎng)點的考核又有什么特點呢?一、如何正確認(rèn)識績效考核在考慮如何做好績效考核設(shè)計之前，首先需要正確認(rèn)識績效考核究竟是什么?在銀行高層管理的眼中，幾十年如一日的習(xí)慣，早已將績效考核神圣化，一切以考核為依據(jù)，一切以考核為導(dǎo)向，萬事有考核，人人有目標(biāo)，使得考核成為不可動搖的核心管理依據(jù)。而在銀行基層網(wǎng)點，績效考核又被無比的妖魔化，在網(wǎng)點員工眼中，績效考核就是這樣的特點：1、用來下任務(wù)的2、用來發(fā)錢的3、用來通報的4、總是不公平的5、總是拿不到數(shù)據(jù)的可實際上銀行希望通

5、過績效考核達(dá)到以下的目標(biāo)：1、引領(lǐng)戰(zhàn)略2、突出重點3、激發(fā)動力4、發(fā)現(xiàn)問題5、調(diào)整資源所以，績效考核認(rèn)識上的矛盾焦點都集中在了網(wǎng)點負(fù)責(zé)人身上，設(shè)計一套既能促進(jìn)網(wǎng)點發(fā)展又能調(diào)動員工積極性的績效考核方案就成為網(wǎng)點負(fù)責(zé)人的當(dāng)務(wù)之急。二、網(wǎng)點考核的設(shè)計原則績效考核的設(shè)計并非無章可循，存在一些設(shè)計的基本原則，這些原則可以幫助網(wǎng)點負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)員工在盡可能短的時間里清晰的分析出自己能做什么、怎么做、能達(dá)到什么目標(biāo)、達(dá)到之后有什么好處。具體為：(一)網(wǎng)點做總綱，員工做亮點基層網(wǎng)點考核的設(shè)計，從實際出發(fā)還是主張考核要依東，根據(jù)上級行的管理構(gòu)架設(shè)置對應(yīng)的考核。如果你的上級行還是老派管理風(fēng)格，啥都管的很細(xì)，啥產(chǎn)品都下

6、指標(biāo)，那你最好也跟著來，但是可以根據(jù)網(wǎng)點特色進(jìn)行一些簡化;如果你的上級行重視利潤，而不在乎具體產(chǎn)品的成敗，你就獲得了很好的自主空間，可以按照自己的節(jié)奏設(shè)計考核;如果你的上級行重視戰(zhàn)略方向多過戰(zhàn)術(shù)推進(jìn)，那么你就可以將眼光放得更長遠(yuǎn)，設(shè)計多年可以連續(xù)使用的持續(xù)化考核辦法。在員工層面，更多的是要做出亮點。每個崗位有崗位核心職責(zé)，每個員工有其擅長的領(lǐng)域，考核并不是把每個員工鍛煉成一摸一樣的人，而是最大程度上促進(jìn)員工揚(yáng)長避短，并有適度成長。通過績效考核建立良好的員工激勵機(jī)制，并設(shè)法創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，讓員工的工作積極性更高。(二)指標(biāo)隨方向，目標(biāo)隨崗位作為上級行的統(tǒng)一考核，做的是宏觀戰(zhàn)略，難以對每一個網(wǎng)

7、點都進(jìn)行側(cè)重考量，精細(xì)管理，所以對基層網(wǎng)點下達(dá)的考核標(biāo)準(zhǔn)是一樣的，考核結(jié)果難以顧及網(wǎng)點的發(fā)展?jié)摿湍芰?。而網(wǎng)點負(fù)責(zé)人在制定網(wǎng)點內(nèi)的考核時則需要重新度量網(wǎng)點的發(fā)展機(jī)會在哪里，并設(shè)置相應(yīng)的考核進(jìn)行對接。總的來說應(yīng)遵循，將上級行的發(fā)展戰(zhàn)略和網(wǎng)點的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行匹配，知道哪些事情是有好處的，哪些事情沒有好處現(xiàn)在也是要做的，因為以后有長期的好處。讓網(wǎng)點員工對即期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)有一個認(rèn)識。列出上級行的各種目標(biāo)清單。給員工設(shè)置考核時則需要對應(yīng)不同的崗位，崗位與崗位之間的職責(zé)差異決定了考核內(nèi)容的不同，即使是同樣的考核內(nèi)容也將影響目標(biāo)的不同。比如：大堂經(jīng)理與理財經(jīng)理的考核，一個以客戶服務(wù)為主，一個以金融資產(chǎn)提升為

8、主，但兩者都涉及到存款指標(biāo)時，設(shè)置的目標(biāo)肯定理財經(jīng)理要高于大堂經(jīng)理。在同樣的崗位當(dāng)中，還存在著不同的員工職業(yè)生涯愿景的差異，這些差異也決定了考核的內(nèi)容及目標(biāo)的設(shè)定。(三)任務(wù)要分解，業(yè)績應(yīng)分潤我們曾見過無數(shù)次，上級行下達(dá)了一系列考核指標(biāo)，網(wǎng)點負(fù)責(zé)人直接將每項指標(biāo)除以人頭數(shù)就發(fā)下去了。實際上任務(wù)分解是要根據(jù)銷售流程中的崗位協(xié)同來進(jìn)行設(shè)置的，在這種崗位協(xié)同中要體現(xiàn)根據(jù)崗位貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分潤的機(jī)制。以網(wǎng)點廳堂的銷售流程為例，大堂經(jīng)理推薦客戶給理財經(jīng)理，就可以考慮第一次成交的業(yè)績都算在大堂經(jīng)理名下，客戶歸入理財經(jīng)理名下，以后的業(yè)績就靠理財經(jīng)理提升，但仍有10%的業(yè)績納入大堂經(jīng)理名下。這種分潤機(jī)制決定了大

9、堂經(jīng)理更愿意將客戶推薦給理財經(jīng)理，形成相互協(xié)作。流程的順暢有利于提升效率促進(jìn)網(wǎng)點的整體業(yè)務(wù)提升。(四)有數(shù)要計數(shù)，沒數(shù)要計量對于考核，除了業(yè)務(wù)指標(biāo)之外，還有一些非營銷的工作，這些工作在單個崗位的考核中占有一定的分值。無論是業(yè)務(wù)指標(biāo)還是營銷工作，都需要體現(xiàn)一個簡單明了的原則。計數(shù)的業(yè)務(wù)指標(biāo)不要太多，算法盡可能簡單，取得數(shù)據(jù)的方式盡可能簡單。如果設(shè)計的考核讓員工取不到數(shù)據(jù)，看不到結(jié)果，則所有激勵效果都會大打折扣。一些銀行甚至將考核目標(biāo)，產(chǎn)品計價等做成系統(tǒng)實時提取，隨時都可以看到結(jié)果和收入。非營銷的工作，則需要進(jìn)行計量考核，比如網(wǎng)點柜員的一句話營銷開口率，這種工作就需要有內(nèi)控崗協(xié)助統(tǒng)計這個指標(biāo)了。三

10、、績效考核的設(shè)計方法很多網(wǎng)點負(fù)責(zé)人已經(jīng)多少都有一些經(jīng)驗和成功經(jīng)歷，根據(jù)以上原則，也可以做好一些考核設(shè)計前的提前準(zhǔn)備工作，是能做到磨刀不誤砍柴工的效果的?？己嗽O(shè)計不妨從以下幾個步驟著手：(一)分類分層基層網(wǎng)點的考核表通常分為三類：上級行考核網(wǎng)點的、網(wǎng)點考核自己的、網(wǎng)點考核每個員工的。1、上級行考核網(wǎng)點的通常這些考核表非常多，什么全年的、階段的、公司的、個金的、大到關(guān)系全年考核評價的，小到單個產(chǎn)品計件獎勵的。到網(wǎng)點來的考核方案和業(yè)務(wù)指標(biāo)都是各顧各的，難以有一個統(tǒng)籌和重點。2、網(wǎng)點考核自己的而在基層網(wǎng)點，需要根據(jù)網(wǎng)點的自身能力和客戶潛力選擇適合網(wǎng)點、且有發(fā)展機(jī)會的2-3個業(yè)務(wù)制定考核辦法。其他業(yè)務(wù)怎

11、么辦?帶著做，能帶起來的帶，帶不動的就不帶。3、網(wǎng)點考核每個員工的到了網(wǎng)點，根據(jù)選擇的2-3個產(chǎn)品，根據(jù)崗位不同制定不同的考核辦法。主線產(chǎn)品由主要的營銷人員負(fù)責(zé)，每個員工都參與到流程當(dāng)中來，按照流程從整體中分潤。帶動的產(chǎn)品根據(jù)與主線產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性設(shè)置一定的考核，不要太多。對員工的考核要注意一個特征，就是首重主線產(chǎn)品，其次重長期戰(zhàn)略，最后才是高獎勵的產(chǎn)品。為什么這么做?因為人都是趨利的，當(dāng)做主線產(chǎn)品的獎勵不足時，自己會選擇高獎勵產(chǎn)品努力工作。通過以上的分類分層，網(wǎng)點就將上級行的很多考核方案轉(zhuǎn)化成了對網(wǎng)點的整體考核和對員工的個人考核。整體考核解決了網(wǎng)點的發(fā)展戰(zhàn)略問題，必須達(dá)到什么程度的指標(biāo)才表示網(wǎng)點

12、發(fā)展是健康的;而員工個人考核解決了積極性的問題，在滿足戰(zhàn)略的情況下，多貢獻(xiàn)多收益。(二)明確目標(biāo)我們已經(jīng)基本構(gòu)造了網(wǎng)點考核方案和網(wǎng)點員工考核辦法的雛形，分別確定了網(wǎng)點考核的主線產(chǎn)品，和網(wǎng)點員工考核的主要產(chǎn)品和帶動指標(biāo)。這時再結(jié)合上級行對網(wǎng)點下達(dá)的計劃任務(wù)，制定每個指標(biāo)的目標(biāo)。如何制定目標(biāo)?一般有幾個方向:1、隨上上級行發(fā)下下來多少目標(biāo)，就根據(jù)這個目標(biāo)和崗位分離情況進(jìn)行分解，多多少少地分給對應(yīng)崗位的員工。2、隨獎會算經(jīng)濟(jì)賬的是以各個崗位的目標(biāo)年薪入手，根據(jù)各業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的獎勵方式，倒算出我們要獲得這么多目標(biāo)年薪究竟要做出多少指標(biāo)。3、隨己網(wǎng)點對自己的發(fā)展?jié)摿湍芰M(jìn)行評估，潛力主要是要考慮有多少儲

13、備客戶、有多少未發(fā)展的潛在客戶。能力評估是潛在客戶是否有能力發(fā)展成功。這種情況下，更重要的是抓住市場，有機(jī)會的時候別保守，有困難的時候加點碼，畢竟可持續(xù)發(fā)展才是硬道理。(三)區(qū)分崗位在網(wǎng)點員工考核中，要根據(jù)崗位來區(qū)分不同的考核辦法，網(wǎng)點常見的崗位包括客戶崗位、銷售崗位、操作崗位、其他崗位。他們的考核內(nèi)容分別為：1、客戶崗位客戶崗位指的是從事獲客、客戶升級、提升客戶活躍和客戶忠誠相關(guān)工作的員工。所以他們的考核指標(biāo)，通常包括借記卡發(fā)卡(獲客)、中高端客戶增長、活躍客戶數(shù)等指標(biāo)。其中活躍客戶數(shù)這個指標(biāo)在絕大多數(shù)銀行都不考核，我認(rèn)為是現(xiàn)代銀行平臺化情況下必須考慮的問題。2、銷售崗位銷售崗位實際上與產(chǎn)品

14、出貨量相關(guān)，他們與客戶崗位形成前后關(guān)聯(lián)的作用，在考核上主要承擔(dān)客戶金融資產(chǎn)提升、上級行主推產(chǎn)品的銷售、網(wǎng)點主收入業(yè)務(wù)的提升等等。由于其客戶流量是從客戶崗位引導(dǎo)過來的，所以應(yīng)該有一個流量轉(zhuǎn)化為銷售的轉(zhuǎn)化率考核。3、操作崗位操作崗位主要指不直接產(chǎn)生銷售，但作為業(yè)務(wù)操作保障作用的。這類崗位主要是效率指標(biāo)和基礎(chǔ)服務(wù)指標(biāo)，再加上一些行為指標(biāo)。比柜員的考核就應(yīng)該包括日均交易筆數(shù)、文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)評價、以及一句話營銷的考口率。4、其他崗位以上三個崗位都是與業(yè)務(wù)直接相關(guān)的崗位，而其他崗位對他們有重要的輔助作用，比如內(nèi)控風(fēng)險崗位、管理崗位等等。內(nèi)控風(fēng)險崗位考核的主體是與全網(wǎng)點的平均業(yè)績水平掛鉤，其次是對各項內(nèi)控風(fēng)險

15、工作后評價的結(jié)果。內(nèi)控風(fēng)險崗位必須對每筆否決的業(yè)務(wù)進(jìn)行后評價，這樣可以迅速發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)上的差距，并立即改進(jìn)。管理崗位則是各員工工作的平均值，比如分管廳堂服務(wù)的行長，其考核內(nèi)容與所有廳堂員工的考核內(nèi)容一致，取值就是他們的平均值。(四)科學(xué)算法有了考核內(nèi)容和考核目標(biāo)，下面要考慮的就是考核算法了，根據(jù)不同類型的業(yè)務(wù)，我們可以采取以下不同的算法類型：1、計劃完成率大家最喜聞樂見的形式，就是計劃完成率，給員工下達(dá)一個目標(biāo)，比如500張信用卡，然后根據(jù)時間進(jìn)度跟進(jìn)這個目標(biāo)的完成情況，按照完成比例得分。計劃完成率比較受到新員工的歡迎，畢竟他們的任務(wù)指標(biāo)都不會太高。2、標(biāo)桿加進(jìn)步度對于一些會封頂?shù)某砷L性指標(biāo)，且指

16、標(biāo)的穩(wěn)定性太高或者太低的，通常采取標(biāo)桿加進(jìn)步度。標(biāo)桿表示指標(biāo)成長過程中各考核員工所處的起點位置，并給予一個標(biāo)桿基礎(chǔ)分，站得越高的得分越高。再根據(jù)業(yè)務(wù)的新增數(shù)量給予一個進(jìn)步得分，這個進(jìn)步得分是以標(biāo)桿來劃分一種系數(shù)的。通常標(biāo)桿越高的網(wǎng)點，其進(jìn)步度系數(shù)越低，表示其高位運轉(zhuǎn)，難以百尺竿頭再進(jìn)一步。比如：柜面可遷移業(yè)務(wù)占比，某柜員15%，則其標(biāo)桿為0.85分，進(jìn)步度為每壓降1%，增加0.01分;另一個柜員30%，其標(biāo)桿為0.6分，進(jìn)步度為每壓降1%，增加0.02分。由于這個指標(biāo)只能無限趨近于0，做的好的員工愿意保持而非浪費力氣繼續(xù)進(jìn)步，做的不好的員工如果努力得分成長也會很快。3、貢獻(xiàn)絕對數(shù)這種考核頗受有

17、能力的老員工歡迎，他們可以調(diào)用的資源多、客戶關(guān)系多大、發(fā)展機(jī)會好，所以在存款、金融資產(chǎn)等主線指標(biāo)上能產(chǎn)生更好的效果。當(dāng)然，他們不稀罕計劃完成率，因為通常給他們的計劃都是天文數(shù)字。這種情況員工稱為鞭打快牛。但實際上，在業(yè)務(wù)指標(biāo)總量太大的情況下，鞭打快牛是一種很好的提升整體水平的方式，只是要做到對員工的獎勵與貢獻(xiàn)相匹配。4、市場份額市場份額的考核是比較科學(xué)的，可以在市場的景氣程度上予以平衡，在經(jīng)濟(jì)下行的時候優(yōu)勢尤為明顯?？刹⒉皇撬袛?shù)據(jù)都能得到市場份額，就給考核的數(shù)據(jù)收集帶來了極大的難度。對于基層網(wǎng)點在缺乏交換數(shù)據(jù)的情況下是很難知道市場份額的，但不排除可以與周邊的同業(yè)建立小范圍信息互換的渠道。5、

18、競爭性排名競爭性排名適合同一個崗位的員工數(shù)量比較多，且崗位競爭比較激烈的時候。能夠形成內(nèi)部機(jī)構(gòu)的你追我趕，不受到市場景氣程度的影響。當(dāng)然，弊端是怕各個參加考核員工抱團(tuán)向下，但這個也容易破解，就是只要有一個員工能夠努力做起來，就會將整體的分?jǐn)?shù)拉開，獲得絕大部分的競賽獎勵。網(wǎng)點負(fù)責(zé)人急需要適時的保護(hù)這種積極性。(五)分潤機(jī)制員工印象中，考核就是為了分錢，所以，分潤機(jī)制就顯得十分重要。根據(jù)考核方法的不同主要分為統(tǒng)計前分潤和統(tǒng)計后分潤兩個部分：1、統(tǒng)計前分潤根據(jù)網(wǎng)點的業(yè)務(wù)流程，在網(wǎng)點業(yè)績發(fā)生時就進(jìn)行業(yè)績劃分，并進(jìn)行記錄，在統(tǒng)計業(yè)績時按照劃分好的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計。比如：大堂經(jīng)理介紹了一個客戶給理財經(jīng)理完成了

19、50萬元的存款，根據(jù)劃分規(guī)則，大堂經(jīng)理占50萬元的80%，理財經(jīng)理占20%，則大堂經(jīng)理計攬入存款40萬元，理財經(jīng)理攬入10萬元，第二次理財經(jīng)理對這個客戶再攬入20萬元，根據(jù)規(guī)則理財經(jīng)理計80%，大堂經(jīng)理計20%，則理財經(jīng)理第二次攬入16萬元，大堂經(jīng)理攬入4萬元。2、統(tǒng)計后分潤到了考核統(tǒng)計期(月末或季末)，根據(jù)統(tǒng)計前的分潤方式，將業(yè)績結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計，以上述例子來說，到了月末，大堂經(jīng)理統(tǒng)計為攬入存款44萬元，理財經(jīng)理統(tǒng)計為攬入存款26萬元。如果存款指標(biāo)存在計量獎勵，就按照這個數(shù)據(jù)進(jìn)行獎勵兌現(xiàn)。(四)精準(zhǔn)激勵發(fā)放獎金永遠(yuǎn)不是唯一的激勵手段，每個人追求的愿景不同也形成了不同的激勵模式，因為考核不能做到完

20、全公平，那不同的激勵模式將帶給員工更好的體驗。了解員工發(fā)展愿景十分重要，注重員工的生活細(xì)節(jié)，了解員工的家庭困難，以及人生追求，就會發(fā)現(xiàn)，很多基層網(wǎng)點的員工并不是以賺錢越多越好的，有很多事情比賺錢更重要，這就是差異化激勵的基礎(chǔ)。在進(jìn)行員工激勵的時候，我們可以遵循以下原則：1、精神激勵為主2、物質(zhì)激勵為輔3、激勵儀式化4、使生活更美好(五)充分參與制定考核的過程是一個痛苦和另一個痛苦的較量，所以從公平公正公開的角度出發(fā)，我推薦如下制定方式：1、員工參與設(shè)計制定考核的整個過程，都有員工的參與，定下考核的崗位、標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，將考核辦法的設(shè)計交給員工。制定完了之后，所有人共同簽字確認(rèn)，作為定稿，然后啟動網(wǎng)

21、點內(nèi)部競聘。員工盡可能會制定公平合理的考核辦法，否則大家都會搶優(yōu)勢崗位。2、一票否決制作為網(wǎng)點負(fù)責(zé)人，對制定不合理的考核辦法，有一票否決權(quán)。銀行網(wǎng)點績效考核方案在現(xiàn)代化金融機(jī)構(gòu)管理制度下，如何進(jìn)行績效管理，提高銀行整體管理水平，調(diào)動員工積極性，發(fā)揮主人翁精神，成為銀行管理中重要的工作內(nèi)容。本文就目前銀行網(wǎng)點績效考核管理中存在的一些問題進(jìn)行了探析，提出提高銀行管理水平、打造優(yōu)秀的銀行團(tuán)隊的幾點策略，為銀行提高工作效率，開拓市場具有一定的幫助。1、目前我國經(jīng)濟(jì)大發(fā)展前提下銀行網(wǎng)點績效考核存在的一些問題1.1傳統(tǒng)的管理理念仍占居主導(dǎo)。傳統(tǒng)的管理理念是計劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，員工主動性差、積極性不足，做事與否

22、都能得到報酬。在這樣的經(jīng)濟(jì)體制下，銀行管理不依靠績效制度來約束和激勵，員工做事按部就班，銀行辦事效率低，無法滿足現(xiàn)代化生產(chǎn)力發(fā)展的需要。進(jìn)入到市場經(jīng)濟(jì)體制后，這種傳統(tǒng)的管理理念仍然有一定的影響力，使得人們的思維定式難以打破。此時引入績效考核機(jī)制，雖然在一定程度上提升了員工的主動性和積極性，但是其可持續(xù)性難以實現(xiàn)。主要是因為銀行管理層看待銀行發(fā)展問題受傳統(tǒng)管理理念影響，目光不夠長遠(yuǎn)，對員工的激勵也不夠重視。使得銀行績效管理多止步于階段性的成果，無從實現(xiàn)銀行戰(zhàn)略發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)。1.2績效考核指標(biāo)不科學(xué)，重心偏離戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。銀行的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是一個長期的可持續(xù)目標(biāo)，它的核心為銀行整體價值的提升，從

23、而促進(jìn)銀行各員工個體和團(tuán)隊形成了不同的工作目標(biāo)。但在實際運作時，績效考核目的過重的依賴于財務(wù)性指標(biāo)，如階段性有哪些存貸變量，貸款回擾率及利潤變化等。這些目標(biāo)單以財務(wù)性指標(biāo)為考核評定的依據(jù)，將團(tuán)隊及個人的努力置之不理，久而久之，就會產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，對銀行整體發(fā)展而言是不利的。例如，指標(biāo)定位銀行客戶經(jīng)理將工作重心放在提高拓展銀行客戶市場上，當(dāng)客戶經(jīng)理將個人理財業(yè)務(wù)、擴(kuò)大客戶量、提高存貸量等業(yè)務(wù)進(jìn)行綜合安排，業(yè)績得到提升后，由于受到考核指標(biāo)的限制，其它努力都被忽略。1.3缺少有效的激勵措施。銀行對各網(wǎng)點進(jìn)行績效考核，目的就是將整個銀行體系進(jìn)行價值提升，從而為銀行整體的可持續(xù)發(fā)展提供核心生命力。通過優(yōu)秀

24、員工的帶動，將其它員工的工作積極性進(jìn)行充分調(diào)動，從而形成一個優(yōu)秀的作戰(zhàn)團(tuán)隊。但是，目前銀行績效考核層層控制，直屬性差，員工的激勵過多的被一級又一級的考核指標(biāo)所限制，使得員工的努力得不到應(yīng)有的回報。1.4團(tuán)隊建設(shè)與績效考核制度的關(guān)聯(lián)性不夠。銀行網(wǎng)點考核時，往往注重個人考核，依據(jù)量化指標(biāo)進(jìn)行定量考核，使得網(wǎng)點整體協(xié)作能力不足，業(yè)績平平。雖然有個別員工的業(yè)績突出，但難以拉高整個團(tuán)隊的業(yè)績。因此，網(wǎng)點績效考核成績一般，沒有創(chuàng)新性，業(yè)務(wù)質(zhì)量和拓展都得不到提升。這種忽略團(tuán)隊協(xié)作能力而注重個人英雄式的考核機(jī)制是片面的，無法形成團(tuán)隊向心力。2、提高銀行管理水平、打造優(yōu)秀的銀行團(tuán)隊的幾點策略2.1創(chuàng)新管理理念與管理方式。提高績效管理水平，首先需要從管理理念的提升上著手?？冃Э己说淖罱K目的無外乎銀行網(wǎng)點乃至銀行整體的管理水平和工作能力。因此，要轉(zhuǎn)變思維，運用科學(xué)的管理理念十分重要。例如平衡計分卡管理體系的應(yīng)用，這種管理系統(tǒng)在眾多企業(yè)應(yīng)用收到了很好的績效管理效果。銀行對各網(wǎng)點進(jìn)行績效管理時，完全可以進(jìn)行這方面的管理技術(shù)的運用，將陳舊的思維定式破除，重視新技術(shù)、新方法和專業(yè)人才的培養(yǎng)。將員工個人業(yè)績、網(wǎng)點整體業(yè)