組織結(jié)構(gòu)診斷

1、野風(fēng)房產(chǎn)的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu),目 錄,野風(fēng)地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu),野風(fēng)地產(chǎn)簡介,公司概況 野風(fēng)房產(chǎn)成立于1993年。是一家以野風(fēng)集團(tuán)為依托的大型房地產(chǎn)品牌企業(yè)，公司注冊資金6億元，具有房地產(chǎn)開發(fā)一級資質(zhì)，2007年3月公司更名為野風(fēng)集團(tuán)房地產(chǎn)股份有限公司。野風(fēng)房地產(chǎn)多年來累計開發(fā)和儲備項目已達(dá)200多萬平方米。成功開發(fā)了 施家花園、金匯大廈、聯(lián)錦大廈、現(xiàn)代城一期（現(xiàn)代雅苑）、現(xiàn)代之窗、現(xiàn)代城二期（現(xiàn)代名苑）、現(xiàn)代領(lǐng)地、現(xiàn)代置業(yè)大廈、長春米蘭城市花園等項目；目前正致力于50多萬杭州首座海洋風(fēng)情社區(qū)野風(fēng)海天城和位于杭州城中心地帶的現(xiàn)代城三期（現(xiàn)代景苑）開發(fā)建設(shè)。 公司規(guī)模 公司多年來堅持走“專業(yè)化、規(guī)?；?、品牌

2、化”的發(fā)展道路，目前擁有4家全資子公司，員工200余名，大專以上學(xué)歷員工比例達(dá)90,發(fā)展歷程 2003年杭州房地產(chǎn)品牌企業(yè) 20032004年杭州市房地產(chǎn)誠信企業(yè) 20042005年度誠信房產(chǎn)企業(yè) 2005年，“浙江省房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)30強(qiáng)”、 “長三角地區(qū) 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)80強(qiáng),目 錄,組織結(jié)構(gòu)圖,部門職責(zé),目 錄,戰(zhàn)略目標(biāo),核心價值觀：“質(zhì)”存高遠(yuǎn)，“誠”行天下。 企業(yè)使命：致力于專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)和城市人居環(huán)境工程建設(shè)，始終堅持“讓生活更精彩”的企業(yè)理念,恪守內(nèi)在品質(zhì),關(guān)注細(xì)節(jié),實(shí)實(shí)在在的構(gòu)筑“宜居”產(chǎn)品品質(zhì)。保持長期的穩(wěn)健發(fā)展，打造國內(nèi)房地產(chǎn)市場第一品牌。 戰(zhàn)略階段：提升品質(zhì)，科技創(chuàng)新，做低

3、碳環(huán)?！耙司印钡慕ㄔO(shè)者,組織診斷,野風(fēng)房產(chǎn)公司目前采用的組織結(jié)構(gòu)是類似于職能直線制的組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn) 結(jié)構(gòu)簡單且扁平， 便于決策信息的交流傳遞 每一級都是由直線領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一指揮，滿足了企業(yè)組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則 管理分工細(xì)化，從而能大大提高管理的專業(yè)化程度，能夠適應(yīng)日益復(fù)雜的管理需要,組織診斷,缺點(diǎn) 管理者過分集權(quán)，打擊下屬的積極性，管理者沒有足夠的時間和精力來考慮戰(zhàn)略決策方面的問題 各職能部門分工細(xì)化過度，造成了有些部門之間的溝通不暢，將不利于公司的發(fā)展 這種組織結(jié)構(gòu)比較適用于規(guī)模較小，產(chǎn)品單一的行業(yè)。在野風(fēng)的前期發(fā)展中起到了積極作用。但是隨著野風(fēng)的發(fā)展，這種組織結(jié)構(gòu)越來越不適應(yīng)野風(fēng)戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)

4、,公司目前組織結(jié)構(gòu)所帶來的問題,一、發(fā)展壯大帶來的組織管理瓶頸問題 業(yè)務(wù)量增大，人員增多，決策量增多，管理流程逐漸增多且復(fù)雜 管理平臺依舊，支撐力沒有得到及時加強(qiáng) 部門之間業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效率經(jīng)常出現(xiàn)“間歇性”障礙,組織診斷,層次結(jié)構(gòu)過過于單一，隨著業(yè)務(wù)量和人員的擴(kuò)大，總經(jīng)理將不堪負(fù)荷,建議：在總經(jīng)理下再設(shè)一個執(zhí)行總經(jīng)理，來協(xié)助總經(jīng)理處理日常事務(wù)，以便使總經(jīng)理可以集中精力來思考公司重大決策與戰(zhàn)略問題。同時，適度放權(quán)，在總經(jīng)理下多設(shè)置幾名副總經(jīng)理，分管不同的具有相關(guān)性的職能部門，以有效節(jié)約總經(jīng)理處理繁雜事務(wù)的時間,公司目前組織結(jié)構(gòu)所帶來的問題,二、組織運(yùn)營效率不高 有些職能部門設(shè)置不夠科學(xué)、合

5、理 職能部門設(shè)置存在錯位、虛化、不規(guī)范現(xiàn)象 企業(yè)內(nèi)部的交易成本過高,組織診斷,財務(wù)部及成本管理部本屬于一個系統(tǒng)，由于目前的職能設(shè)置過于條塊化，將兩個部門分開，在信息的交流上會出現(xiàn)障礙，而且橫向協(xié)調(diào)幅度較大，使組織效率提高的難度加大,建議：將成本管理部統(tǒng)一于財務(wù)管理部，但是鑒于成本管理部在企業(yè)中的重要地位，可以將成本管理部設(shè)為財務(wù)部的子部,組織診斷,工程管理部、裝修管理部、材料設(shè)備部將各職能相關(guān)性比較高，分開設(shè)立不利于他們之間的溝通和信息交流。而且造成了橫向管理部門的浮腫龐大。 建議：將工程管理部、裝修管理部、材料設(shè)備部統(tǒng)一到工程總監(jiān)的管理之下,組織診斷,這兩項工作應(yīng)該是銷售部門的職責(zé)，不在客戶

6、服務(wù)部的職責(zé)范圍內(nèi)?？蛻舴?wù)部，是公司向客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的主要承擔(dān)者，應(yīng)該致力于提高服務(wù)質(zhì)量方面的工作,建議：將接管竣工驗收商品房并建立檔案的工作交給銷售部,公司目前組織結(jié)構(gòu)所帶來的問題,三、管理流程設(shè)計和執(zhí)行都存在一些問題 有些管理流程缺失或設(shè)計不夠清晰； 有些流程在執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)人為短路”現(xiàn)象，組織之間的扯皮、推諉由此產(chǎn)生； 有些流程缺乏有效的反饋程序，反饋路徑有時出現(xiàn)混亂 四、組織設(shè)置與公司戰(zhàn)略要求有的不相匹配 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的設(shè)置有的不符合戰(zhàn)略的要求； 有些重要職能部門缺失,基于戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，品質(zhì)和科技創(chuàng)新將是公司下一步的重點(diǎn)。所以應(yīng)該增設(shè)相關(guān)的部門來幫助提升和優(yōu)化公司產(chǎn)品的品質(zhì)以及加快公司的科技創(chuàng)新 建議：增設(shè)一個副總