淺談大公司體制內創(chuàng)新的困境

1、淺談大公司體制內創(chuàng)新的困境 摩托羅拉、諾基亞、英特爾、微軟今時今日，越來越多的巨無霸公司遭遇體制內創(chuàng)新困境。為什么那些跨國集團重金打造的項目往往干不過創(chuàng)業(yè)型小公司?因為當資源足夠多的時候，往往形成的是一個低效的資源配置。各大部門相互掣肘，大公司項目負責人的年薪甚至超過了創(chuàng)業(yè)型公司一年的運營費用。這怎么玩?相反，當你資源緊缺時，配置反而能夠得到優(yōu)化，因為你被逼得只能抓住最后的幾根稻草。 敢不敢革自己的命，是一家企業(yè)能否永續(xù)成長基業(yè)長青的關鍵。如果一家公司長期呆在自我養(yǎng)成的“舒適區(qū)”，最終必然會被市場迷惑，進而拋棄。所謂生于憂患、死于安樂，任正非說他在華為每天都有一種如履薄冰的緊迫感，這并非做作的

2、謙虛 和很多朋友聊天，他們感嘆在大公司里面推動創(chuàng)新產品非常艱難。在互聯(lián)網行業(yè)，往往大公司做創(chuàng)新產品做不過創(chuàng)業(yè)公司，大公司里面失敗產品可以說是白骨累累。為此，對于這個問題我有過一些思考： 大公司的人事制度、財務制度、公司文化、業(yè)績考核等方面往往是非常嚴格的，從公司考勤、請假、調休、財務報銷、請款流程、人員招聘到公司運維如能不能看視頻網站，能不能安裝聊天軟件，嚴格的甚至包括能不能上網等等。這些詳細的、苛刻的制度是非常必要的，但是這樣的環(huán)境往往會扼殺員工的創(chuàng)新思維。 以報銷制度為例，越是大公司報銷制度越嚴格。有的公司市內出差要詳細填寫從哪里去哪里，辦理了什么事情，填寫不出來就不能報銷;有的公司因為業(yè)

3、務需要購買海外在線服務，員工用自己的 _預付，到了財務報銷被卡住了，沒有發(fā)票不能報銷，想報銷自己去找發(fā)票沖吧這些其實還不算什么，某公司內部使用了 ERP系統(tǒng)的財務模塊報銷，報銷工作有幾十步流程，讓所有人崩潰，很多人干脆放棄報銷。最夸張的例子是某公司高層因為實在厭煩公司報銷流程，干脆所有差旅費用全部自掏腰包，不討那個沒趣。 類似這樣的案例數不勝數，每個大公司里面每天都在上演。每個制度都有其合理性和必要性。但是創(chuàng)新型團隊是無法在大公司文化下生存下來的，因為大公司的制度事實上會淘汰那些有創(chuàng)新渴望卻無法滿足嚴格制度化要求的員工。當你對員工的要求是制度化的時候，你只能得到那些適應制度化工作模式的員工，而

4、無法得到適應創(chuàng)新要求的員工;而當你行使著制度化的管理方式，卻要求這些適應制度化管理的員工做出創(chuàng)新項目的時候，其實是緣木求魚。 我在創(chuàng)業(yè)的時候，只需要做好一個產品，追求一個目標。那個時候工作并不忙，每天有大把的時間思考怎樣把產品打磨好、怎樣把社區(qū)運營好，做事情的專注度非常高，而高度專注和長久的堅持才是把事情做成功最基本的條件。我現(xiàn)在在一家互聯(lián)網公司負責管理60個人的部門，每天事情多得忙不過來，我要分管網站產品、研發(fā)、社區(qū)運營、系統(tǒng)運維以及網站客服和內容審核等職能團隊，每天處理部門人事、行政、管理、業(yè)務、績效、招聘等等事情至少要忙半天，占據了90%以上的工作時間。現(xiàn)在回想當年自己創(chuàng)業(yè)時有大把的時間

5、可以琢磨產品，感覺就是一種奢侈。 在大公司里面的那些產品經理和工程師們，比我更忙。某公司產品經理稱公司文化就是會議文化，每天各個部門拉到一起從早到晚開會，從上班開到下班，工程師想寫代碼都得晚餐以后才能寫。有一位在上市公司工作的朋友跟我講，他們公司上個月組織了一次大型培訓，培訓師看著臺下低頭看手機的員工，感嘆說：“因為忙碌，無法專心，一心好幾用，大公司做事很難去用心，員工可支配的時間越來越少?！?把有限的精力分配到零散的點上，真正需要我們全心投入的環(huán)節(jié)就無法得到支撐。個人的工作時間在創(chuàng)新產品上更為稀缺，在這種情況下，怎么可能做出好的創(chuàng)新產品呢? 有一個普遍的誤解，認為平臺大，投入資源就多，隔岸觀

6、火的時候往往是盯著大平臺流口水。事實卻不完全如此。人多則項目多，排排坐分果果，你能分到多少? 一個項目的成功所需要動用的資源，不是簡單的砸錢和砸人，而是需要所有相關職能部門緊密配合起來為共同的目標而努力投入資源。一個項目組砸?guī)讉€產品設計，砸?guī)讉€研發(fā)，砸?guī)讉€運營那不叫資源投入，你總不能自己配市場人員，自己配銷售人員吧，項目的成功最終也需要依賴其他部門的資源配合。我有一個簡單的論斷：跨部門調用資源是低效率的，凡是體制內創(chuàng)新，如果不是老板親自調動各個部門資源配合，就不能指望跨部門資源配合產生創(chuàng)新型產品，如果團隊內部不能配置足夠的資源，就無法產生成功的創(chuàng)新型產品。 我一直覺得創(chuàng)新產品中蘊含的感性超過了

7、理性，微妙的用戶感受遠不是教條式的數據分析所能涵蓋的。管他大平臺也好，小平臺也罷，對用戶來說，搭載平臺和拓展產品之間需要存在某種情感上的關聯(lián)，這樣新產品才能更好地融入既有的平臺中去，而這種情感上的關聯(lián)需要資源去銜接。 基于以上三點原因，大公司的體制內創(chuàng)新往往是非常困難的，中外公司，概莫能外。當然，體制內創(chuàng)新并非沒有成功案例，蘋果公司就是最典型的例子，即便不從產品創(chuàng)新角度，僅從管理的角度也非常佩服喬布斯，因為蘋果公司挑戰(zhàn)并且超越了很多大公司的管理極限。蘋果公司之所以能夠一次又一次復制著體制內創(chuàng)新的奇跡，是因為蘋果公司本質上是一家大型創(chuàng)業(yè)公司，而這一點是其他公司難以達到的狀態(tài)。 杰克韋爾奇對于大公司如何更好地進行體制內創(chuàng)新提出了自己的看法：首先要進行大筆投入，把最好、最有進取心、最有活力的人放到新業(yè)務的領導崗位上;其次要大力宣傳創(chuàng)新項目的潛力和重要性;再者就是給予自由度，允許犯錯誤，讓創(chuàng)新項目自己成熟起來。針對很多國內互聯(lián)網大公司的情況，要想做到體制內創(chuàng)新，需要作出許多改變： 中國的改革開放是從深圳、海南等經濟特區(qū)開始的。設立經濟特區(qū)，從政策出發(fā)，最終盤活了整個中國經濟。在大公司進行體制內創(chuàng)新也是一樣，要整個公司制度性轉變是不可能的，但是我們可以制定“經濟特區(qū)”制度，對創(chuàng)新團隊進行制度性松綁。例如：取消經濟特區(qū)的上下班打卡考勤制度，實行彈性工作