激勵性薪酬體系設(shè)計.ppt

1、激勵性薪酬體系設(shè)計,專業(yè)知識,引言,背景：以人為本，人才決定成敗 現(xiàn)狀：目前HR從業(yè)人員素質(zhì)狀況 要求：人力資源從業(yè)人員應(yīng)該具備什么素質(zhì),目前HR從業(yè)人員素質(zhì)現(xiàn)狀,專業(yè)度不夠 缺乏必要的敬業(yè)精神 缺乏專業(yè)技能 缺乏戰(zhàn)略分析能力（決策合作伙伴者） 職業(yè)素質(zhì)不高 缺乏創(chuàng)新,HR從業(yè)人員的必備素質(zhì),分析能力 事實判斷 能力 決策能力,領(lǐng)導(dǎo)能力 思想創(chuàng)新能力 洞察力,執(zhí)行能力 規(guī)制能力 行政管理能力 控制能力,人際關(guān)系能力 團隊合作能力,評價 核查 資料管理,戰(zhàn)略 組織發(fā)展 變革管理,咨詢 培訓(xùn),法律 服務(wù),命題原則,知識考試（90分鐘）：判斷、選擇、排序、配對。 技能考試（120分鐘）： 6個模塊中

2、的5個模塊各選1個，考生從5道題目中選出4道題目完成。每題25分，總分100分,課程綱要,激勵性人力資源管理體系 薪酬內(nèi)涵 薪酬管理的任務(wù) 簡單的薪酬體系介紹 激勵性薪酬體系設(shè)計 激勵理論 崗位評估與薪酬等級 薪酬調(diào)查 薪酬制度,激勵性人力資源管理體系,人力資本經(jīng)營 效益最大化,提高勞動效率， 降低人工成本， 提升企業(yè)的競爭力,用人機制 科學(xué)選人、合理配置,建立對外競爭力強 對內(nèi)激勵明顯的 薪酬制度,追求HR 價值 最大化,快速提升 人才資本 價值,激勵機制 完善長期、即期及福利收入體系 建立科學(xué)的工資收入增長機制 建立健全人工成本預(yù)警體系 精神激勵與物質(zhì)激勵雙向互動,開發(fā)機制 造就一支高素質(zhì)

3、技術(shù)、技能隊伍 全方位、分類、分層次開展培訓(xùn) 實施科學(xué)的績效考評 加大緊缺人才引進力度,效率機制 崗位分析 崗位評估 開展專業(yè)化社會化大協(xié)作， 實現(xiàn)勞動力資源市場化 優(yōu)化組合，理順業(yè)務(wù)，推進HR整體優(yōu)化, 中國最大的資料庫下載,薪酬的內(nèi)涵,薪酬是對員工在工作中所付出的知識、智力、勞動的一種回報或補償。包括內(nèi)在和外在兩部分。 外在薪酬：組 織 提 供 的 金 錢 、 津 貼 和 晉 升 機 會 等。 內(nèi)在薪酬：是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等,影響薪酬的因素,企業(yè)經(jīng)營狀況 企業(yè)遠景 薪酬政策 企業(yè)文

4、化 人才價值觀 企業(yè)負擔(dān)能力 工作量 工作年限 工作技能 資歷水平 工作表現(xiàn) 社會經(jīng)濟環(huán)境 勞動力市場的供求關(guān)系 地區(qū)生活指數(shù) 地區(qū)及行業(yè)差異 薪酬法律法規(guī) 現(xiàn)行工資率 崗位及職務(wù)差別 勞動力價格水平,HRM薪酬體系主要問題,激勵不足 發(fā)展后勁缺乏 與貢獻無關(guān) 職位無差異,薪酬管理的任務(wù),薪酬管理：指組織管理者對員工的薪酬形式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級、薪酬水平、薪酬標準等內(nèi)容進行制定和調(diào)整。 薪酬管理的目標 （1）吸引和留住人才 （2）激勵員工 （3）引導(dǎo)員工與組織保持相同的發(fā)展目標,簡單的薪酬體系介紹,簡單的薪酬結(jié)構(gòu)： 月收入=工資+獎金+福利+津貼,簡單的薪酬體系介紹,工資的形式: 工資就其計

5、量形式而言，可分為計時工資和計件工資兩類。 計時工資 計時工資是指根據(jù)員工的勞動時間來計量工資的數(shù)額，主要分為小時工資制、日工資制、周工資制和月工資制四種，鐘點工、臨時工分別以小時工資制和和日工資制為主，美國許多企業(yè)采用周工資制，我國以月工資制為主,簡單的薪酬體系介紹,計件工資: 計件工資是指預(yù)先規(guī)定好計件單價，根據(jù)員工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成一定工作量來計量工資的數(shù)額。計件工資制包括包工工資制、提升工資制及承包制等多種形式。與計時工資制相比，它能夠更加密切的將員工的勞動貢獻與員工的薪酬結(jié)合起來，提高員工的勞動生產(chǎn)率。 它的缺點是只適合于可以準確以數(shù)量計量的工作,簡單的薪酬體系介紹,工資的內(nèi)

6、容: 從工資的內(nèi)容來分，我國目前的工資制度可以分為職務(wù)工資制、技能工資制和結(jié)構(gòu)工資制三種。職務(wù)工資制是從員工的工作內(nèi)容不同來進行劃分的，技能工資制是根據(jù)員工自身對企業(yè)的工作能力不同來進行劃分的，而結(jié)構(gòu)工資制則是職務(wù)工資制和技能工資制的綜合,簡單的薪酬體系介紹,職務(wù)工資: 依據(jù)：根據(jù)員工現(xiàn)在所擔(dān)任的職務(wù)的工作內(nèi)容（價值）發(fā)放職務(wù)工資。根據(jù)工作價值確定每個職務(wù)的職務(wù)工資等級的范圍；根據(jù)個人能力確定范圍內(nèi)的具體等級。 優(yōu)點：擔(dān)任什么樣的工作就給付什么樣的工資，因而能夠比較準確的反映勞動的質(zhì)與量，體現(xiàn)了同工同酬的原則,簡單的薪酬體系介紹,特點： （1）職務(wù)工資要求對職務(wù)必需有嚴格的客觀的分析，并且在對

7、每一職務(wù)進行分析的基礎(chǔ)上還要進行分級，即劃分職務(wù)等級； （2）每一個職務(wù)有一個職務(wù)工資等級的下限和上限,簡單的薪酬體系介紹,缺點： （1）在員工的職務(wù)工資達到本職務(wù)的最上限時，如果員工的職務(wù)不進行提升，那么員工的職務(wù)工資就不能晉升，會影響薪酬的激勵效果。 （2）如果員工的工作能力超過所從事工作的難易水平，也只能得到與工作內(nèi)容相稱的工資水平,簡單的薪酬體系介紹,技能工資: 依據(jù)：根據(jù)工作完成能力來決定工作承擔(dān)者的技能工資。 優(yōu)點：突出工作能力對個人工資的重要作用，鼓勵個人能力的提高。個人的能力是決定工資的最主要因素，所以即使不擔(dān)任某一職務(wù)，但其能力經(jīng)考核評定被認為已有資格擔(dān)任此項業(yè)務(wù)，則就可以支

8、付與這一職務(wù)相對應(yīng)的工資。就排除了因客觀上職務(wù)無空缺而使員工失去發(fā)展動力的情況,簡單的薪酬體系介紹,特點： （1）、根據(jù)公司員工的構(gòu)成特點不同，可將相類似職務(wù)進行歸類，劃分出幾個大類。每個大類設(shè)計出10到20個工資等級。 （2）、與職務(wù)工資相比，不必對每個職務(wù)進行范圍劃分。但每個大類的等級數(shù)較多。 缺點：員工本身的工作能力不好測量,簡單的薪酬體系介紹,結(jié)構(gòu)工資制 結(jié)構(gòu)工資制將職務(wù)工資制和技能工資制的優(yōu)點相綜合，同時從工作內(nèi)容和工作能力兩個方面對工資等級進行劃分。結(jié)構(gòu)工資制目前被許多企業(yè)所采用。根據(jù)各企業(yè)的具體情況不同，結(jié)構(gòu)工資制中的工資項目和比例也不盡相同。 大體上講，結(jié)構(gòu)工資主要由基礎(chǔ)工資、

9、工齡工資、技能工資和崗位工資等四個工資項目組成,簡單的薪酬體系介紹,基礎(chǔ)工資是指用來維持員工基本生活的那部分工資。 工齡工資也稱資歷工資，它則根據(jù)員工在企業(yè)工作時間的長短來計量，一般一年進行一次調(diào)整，它的目的是用來加強員工的穩(wěn)定性，促使員工更長時間的為企業(yè)服務(wù)。 技能工資部分由員工的工作能力而確定。 崗位工資則是根據(jù)員工的職務(wù)（工作內(nèi)容）來確定的，有的企業(yè)為了解決干部“能上不能下”問題，則取消了崗位工資,簡單的薪酬體系介紹,津貼 津貼也稱附加工資或者補助，是指員工在艱苦或特殊條件下進行工作，企業(yè)對員工額外的勞動量和額外的生活費用付出進行的補償。津貼的特點是它只將艱苦或特殊的環(huán)境作為衡量的唯一標

10、準，而與員工的工作能力和工作業(yè)績無關(guān)。津貼具有很強的針對性，當艱苦或特殊的環(huán)境消失時，津貼也隨即終止。 根據(jù)津貼不同的實施目的，津貼可以分為三類：地域性津貼、生活性津貼和勞動性津貼,簡單的薪酬體系介紹,1、生活性津貼 生活性津貼是指為了保障員工的實際生活水平水平而得到的補償。由于員工的收入是貨幣性工資收入，貨幣性工資收入會受到物價上漲因素的影響。為了彌補物價上漲造成的員工生活水平下降，就會有肉食補貼、副食補貼等津貼。另外由于工作而造成的員工家庭生活開支分離而造成的生活費用增加，也應(yīng)有相應(yīng)的津貼，如出差補貼等,簡單的薪酬體系介紹,2、地域性津貼 地域性津貼是指由于員工在艱苦的自然地理環(huán)境中花費了

11、更多的生活費用而得到的補償。比如艱苦生活津貼、高寒地區(qū)津貼等。 3、勞動性津貼 勞動性津貼是指為在從事特殊性工作而得到的補償。如夜班工作的夜班津貼，高溫環(huán)境工作的高溫津貼等,簡單的薪酬體系介紹,獎金 獎金也稱獎勵工資，是為員工超額完成了任務(wù)、或取得優(yōu)秀工作成績而支付的額外薪酬，其目的在于對員工進行激勵，促使其繼續(xù)保持良好的工作勢頭。獎金的發(fā)放可以根據(jù)個人的工作業(yè)績評定，也可以根據(jù)部門和企業(yè)的效益來評定。 獎金比起其它薪酬形式具有更強的靈活性和針對性，獎金形成的薪酬也具有更加明顯的差異性,簡單的薪酬體系介紹,福利 根據(jù)我國勞動法的有關(guān)規(guī)定，員工福利可分為“社會保險福利”和“用人單位集體福利”兩大

12、類。 1、社會保險福利 社會保險福利是為了保障員工的合法權(quán)力，而由政府統(tǒng)一管理的福利措施。它主要包括社會養(yǎng)老保險、社會失業(yè)保險 、社會醫(yī)療保險、工傷保險等,上海市職工福利規(guī)定,養(yǎng)老8% 失業(yè)1% 醫(yī)療2% 住房公積金8,簡單的薪酬體系介紹,2、用人單位集體福利 用人單位集體福利是指用人單位為了吸引人才或穩(wěn)定員工而自行為員工采取的福利措施。比如工作餐、工作服等等。 用單位集體福利根據(jù)享受的范圍不同，可分全員性福利和特殊群體福利兩類。全員性福利是全體員工可以享受的福利，如工作餐、節(jié)日禮物、健康體檢、帶薪年假等；特殊群體福利指能供特殊群體享用，這些特殊群體往往是對企業(yè)做出特殊貢獻的技術(shù)專家、管理專家

13、等企業(yè)核心人員。特殊群體的福利包括住房、汽車等項目,激勵性薪酬體系設(shè)計,MOTIVATION 激勵機制,激勵性薪酬設(shè)計原則,以創(chuàng)造價值為方向 對內(nèi)公平為基礎(chǔ) 對外競爭為目標,薪酬策略與企業(yè)成長階段的關(guān)系,與激勵性薪酬相關(guān)的理論,需求理論 公平理論 期望理論 雙因素理論,激勵理論需求理論,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我實現(xiàn)需要,當事人A 結(jié)果O 投入I,當事人B 結(jié)果O 投入I,A同B比較 OA OB IA IB,OA OB IA IB,OA OB IB IB,OA OB IA IB,增加結(jié)果,減少投入,減少結(jié)果,增加投入,滿足（心理平衡,激勵理論（過程） 亞當斯的公平理論,基于亞

14、當斯公平理論的激勵對策,加強體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度 在公司/單位推行職位分析，確定每一職位的職責(zé)、職權(quán)，再進行職位評價，根據(jù)職位評價的結(jié)果建立薪酬管理制度。 加強教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評價自己與他人的“投入”與“收入”的比例,激勵力量= f(效價X期望值,效 價：個體對他所從事的工作或所要達到的目標的估價。 期望值：個體根據(jù)以前的經(jīng)驗判斷一定行為能導(dǎo)致某種結(jié) 果和滿足需要的可能性（概率,個人努力,個人成績,組織獎勵,個人需要,反饋,激勵理論佛隆姆的期望理論,基于佛隆姆期望理論的激勵對策,提高員工的期望水平，解決員工個人

15、努力與工作成績的關(guān)系，應(yīng)幫助員工建立可以達到的目標。 提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。 提高關(guān)聯(lián)性（工作績效與所得報酬之間關(guān)系）的認識，解決員工的工作成績與獎勵的關(guān)系,導(dǎo)致不滿意的因素,有激勵作用的因素,發(fā)生頻率的百分比,安全感,地位,與下屬的關(guān)系,個人生活,與同事的關(guān)系,薪酬,工作條件,與上級的關(guān)系,監(jiān)督,公司的政策 和管理,成長與發(fā)展,信任,責(zé)任,工作自身,認可,成就,25,激勵理論赫茨伯格的雙因素理論,職位評估與薪酬等級,職位評估（職位評價）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的

16、職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ) 它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù),崗位評估作用,有利于同工同酬，使員工之間、員工和管理者之間對薪酬的看法趨于一致和滿意； 建立等級結(jié)構(gòu)，這些等級可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展； 企業(yè)內(nèi)部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)； 當有新的崗位設(shè)置時，可以找到該崗位較為恰當?shù)男匠陿藴?崗位評估原則,崗位評估是“對崗不對人”； 讓員工積極的參與到崗位評估工作中來，容易讓他們對崗位評估的結(jié)

17、果產(chǎn)生認同； 崗位評估的結(jié)果應(yīng)該公開,崗位評估實施步驟,明確崗位評估目的與基本思路 確定崗位評估的方法 成立崗位評估小組 選擇標準崗位 崗位評估的實施 崗位評估結(jié)果的綜合分析、處理、反饋 編制崗位等級表,崗位評估方法,定性方法,定量方法,崗位分類法 排序法,要素計分法 要素比較法,崗位與標準比較,崗位間相互比較,從各個因素來評價一個崗位,從整體上來評價一個崗位,崗位評估方法之一：排序法,操作思路：根據(jù)各種工作的相對價值或各自對組織的供獻由高到低進行排列。 主要分三種：簡單排序法、交錯排序法、配對比較法,崗位評估方法之一：排序法,優(yōu)點：簡便易行。一旦標準工作崗位及其相應(yīng)位置被確定后，排列其他崗位

18、就相對簡單。另一個優(yōu)點是每個崗位是作為一個整體來進行評定的，從而避免了對工作要素的分解而引起的矛盾和爭論。 不足：由于大企業(yè)崗位分布呈金字塔形，需要定級的工作崗位數(shù)量多并且不相近，評定結(jié)果最終又必須依靠評定人員的判斷。影響評定結(jié)果的準確程度。 適用對象：由于工作崗位沒有進行因素比較，方法相對簡單、粗糙，它只適用生產(chǎn)單一、崗位較少的中小企業(yè),崗位評估方法之一：排序法,崗位評估方法之一：排序法,配對比較法也稱相互比較法，就是將所有要進行評價的職務(wù)列在一起，兩兩配對比較，其價值較高者可得分，最后將各職務(wù)所得分數(shù)相加，其中分數(shù)最高者即等級最高者，按分數(shù)高低順序?qū)⒙殑?wù)進行排列，即可劃定職務(wù)等級，由于兩種

19、職務(wù)的困難性對比不是十分容易，所以在評價時要格外小心,崗位評估方法之一：排序法,崗位評估方法之二：崗位分類法,崗位分類法是把企業(yè)所有的崗位按照崗位性質(zhì)劃分為不同的類型，一般劃分為5-15種類型，例如管理型、技術(shù)型、生產(chǎn)型等。確定每一個類型之中各個崗位的工作內(nèi)容和要求，在各個類型中進行分等和排序,崗位評估方法之二：崗位分類法,崗位分析 建立等級結(jié)構(gòu)和等級標準（1）確定等級數(shù)量。等級的數(shù)量取決于工作性質(zhì)、組織規(guī)模、功能的不同和有關(guān)人事政策（2）確定基本因素。通過這些基本因素測評每一職位或工作崗位的重要程度（3）確定等級標準。因為等級標準為恰當?shù)膮^(qū)分工作重要性的不同水平以及確定工作評價的結(jié)果提供了依

20、據(jù)，所以它是這一階段的核心 崗位測評和列等。等級標準確定后，對崗位的測評和列等就根據(jù)這些標準，將工作說明書與等級標準逐個進行比較，并將工作崗位列入相應(yīng)等級，從而也評定出不同系統(tǒng)、不同崗位之間的相對價值和關(guān)系,崗位評估方法之二：崗位分類法,優(yōu)點：簡單明了，容易理解、被人接受、避免出現(xiàn)明顯的判斷失誤。 缺點：劃分類別是關(guān)鍵，成本相對教高。 適用對象：各崗位差別比較明顯，公共部門或者大企業(yè)的管理崗位,崗位評估方法之三：要素比較法,要素比較法（FactorComparison）是一種難度較大的一種評價方法。把工作要素指標排序。例如，把選擇出來的幾個要素指標排序。排列的依據(jù)是對工作的描述和工作種類。實施

21、中，每個評委單獨對工作要素進行評分和排序，然后將所有評委的結(jié)果綜合起來,崗位評估方法之三：要素比較法,工作程序： 1、獲取崗位信息； 2、確定薪酬要素； 3、選擇關(guān)鍵基準崗位； 4、根據(jù)薪酬要素對關(guān)鍵崗位進行排序； 5、根據(jù)薪酬要素確定各崗位工資率； 6、根據(jù)工資率將各崗位排序； 7、確立崗位薪酬等級,崗位評估方法之三：要素比較法,體力：身體素質(zhì)，坐、站、跑、爬的能力；身體狀況，年齡、體重、身高、健康等。 智力：先天心理特征，智力、推理、語言表達等；教育狀況，學(xué)歷、專業(yè)等。 技能：機器設(shè)備的使用，解決問題能力等。 責(zé)任：財務(wù)、監(jiān)督責(zé)任等。 工作條件：環(huán)境，溫度、通風(fēng)、氣體、感官等,崗位評估方法

22、之三：要素比較法,崗位評估方法之三：要素比較法,崗位評估方法之三：要素比較法,各工種對各要素指標的要求不同，權(quán)數(shù)也不同。例如，一般操作工的體力要求較高，但智力要求較低；而一些工作人員的責(zé)任重大，體力要求相對較低,崗位評估方法之三：要素比較法,優(yōu)點：能夠直接得到各崗位的薪酬水平。 缺點：應(yīng)用最不普遍，要經(jīng)常做薪酬調(diào)查。 適用對象：能夠隨時掌握詳細市場薪酬標準的企業(yè),崗位評估方法之四：要素記分法,目前應(yīng)用最為廣泛、最精確、最復(fù)雜的職位評估方法是要素記分法，又稱點數(shù)法、點值法等。 世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、Mercer、Watson Wyatt等都是采用此類方法。在美國，有60%70%的

23、公司采用此法。我國政府從90年代初開始，在國有企業(yè)中大力提倡崗位技能工資制，與之相配套確定崗位等級的方法崗位測評，也是屬于計點法,崗位評估方法之四：要素記分法,點數(shù)法是對評價因素進行量化打分，對各種工作評定點數(shù)，以取得各工種的相對工作值，并據(jù)以定出工資等級的一種技術(shù)方法。企業(yè)類型與工資制度和形式?jīng)Q定采用何種計點法。 英國、美國等西方國家多采用500點計點法。 我國多采用600點計點法； 最直觀的點數(shù)是100點或1000點,崗位評估方法之四：要素記分法,在國內(nèi)公司特別是國有企業(yè)的崗位測評中，常用的四大評價要素是崗位責(zé)任、崗位要求技能、勞動強度、勞動條件。 在外企中，采用的多是HAY、Watson

24、 Wyatt等咨詢公司的模式，主要偏重于決策自由度、最終結(jié)果的影響力、責(zé)任的重要性、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、工作條件等因素,崗位評估方法之四：要素記分法,步驟： 1、確定關(guān)鍵因素。根據(jù)企業(yè)的要求，找出最關(guān)鍵的若干因素。例如：技能、努力、責(zé)任、工作條件等； 2、確定關(guān)鍵因素內(nèi)的子因素，定義每個要素； 3、確定每個子因素的等級。例如把每個子因素分為五個等級，分別為：1級，2級，3級，4級，5級； 4、具體規(guī)定每個等級的標準； 5、規(guī)定每個子因素的權(quán)重和各等級因素的點數(shù),崗位評估方法之四：要素記分法,要素的定義： 1、責(zé)任：責(zé)任是指崗位持有者肩負的職責(zé)以及應(yīng)該完成的任務(wù)和目標。 2、專業(yè)技

25、能：專業(yè)技能是指完成某項工作必須具備的能力。不同部門和崗位會有不同的專業(yè)技能要求，同時有些專業(yè)技能和核心能力又會有交叉。 3、解決問題難度：解決問題難度是指崗位持有者在工作中要處理的問題的難易程度。 4、工作條件：工作條件是指崗位持有者工作時面臨的物理環(huán)境等等,崗位評估方法之四：要素記分法,例子：心理要素的定義 1級：要求極低的精神集中能力 2級：主要事務(wù)要求一定程度的思想集中度 3級：隨時需要精神集中。安排有適當放松或休息 時間 4級：要求較高的精神集中。安排有頻繁的放松或休息 5級：由于工作本身的技術(shù)性和創(chuàng)造性，要求極高的精神集中度。安排極多次的放松或休息,崗位評估方法之四：要素記分法,對

26、每個付酬因素賦予不同的分數(shù)（點值），分數(shù)的大小視這個因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，然后，對每一因素進行分級（比如分成5檔），給出每檔所對應(yīng)的分數(shù)。當然，對每個等級還要給出具體的定義。注意，每一相鄰等級必須是清晰可辨的。 根據(jù)上述定義，確定每個職位在每一因素項上的得分；然后，把各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標準（比如每25分相差一級），得出每一職位的具體等級,崗位評估方法之四：要素記分法,優(yōu)點：能夠量化；可以避免主觀因素對評價工作的影響；可以經(jīng)常調(diào)整。 缺點：設(shè)計比較復(fù)雜；對管理水平要求較高，成本也高。 適用對象：崗位不雷同；崗位設(shè)置不穩(wěn)定；對精確度要求較高的企

27、業(yè),薪酬等級劃分,200 400 600 800 1000,薪酬調(diào)查,什么是薪酬調(diào)查？ 薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù),市場薪酬調(diào)查,工作程序,確定要調(diào)查的目的 整體薪酬水平的調(diào)整； 薪酬差距的調(diào)整； 薪酬晉升政策的調(diào)整； 具體崗位薪酬水平的調(diào)整,確定調(diào)查范圍 確定調(diào)查的企業(yè)； 確定調(diào)查的崗位； 確定調(diào)查的數(shù)據(jù)； 確定調(diào)查的時間,選擇調(diào)查方式 企業(yè)間相互調(diào)查； 委托調(diào)查； 調(diào)查公開的信息； 問卷調(diào)查,統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)排列；頻數(shù)分析； 回歸分析；制圖,薪酬模式選擇,1績效薪酬 2

28、基本薪酬 3加班薪酬 4保險福利,低穩(wěn)定性 高穩(wěn)定性,高差異性 低差異性,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀 許多公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ),薪酬福利體系,工資分配模式,經(jīng) 營 者,技術(shù)研發(fā)人員,市場購銷人員,崗位勞務(wù)人員,薪酬福利體系,福利,本行業(yè)數(shù)據(jù),崗位體系- 崗位（Position,崗位評價的方法,78,獨立工作能力,業(yè)務(wù)操作能力,學(xué)

29、習(xí) 能 力,領(lǐng)導(dǎo)能力,溝通能力,判 段 能 力,專業(yè)知識,計劃能力,表達能力,協(xié)調(diào) 能力,崗位體系- 人員（Person,Person能力匹配,Person,能力定義,能力分級,能力匹配,職能部門各級人員能力要求,崗位體系員工能力分級（Person,25P、50P、75P,在薪酬設(shè)計時有個專用術(shù)語叫25P、50P、75P， 意思是說，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值） 一個采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，

30、一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難,市場定位確定,根據(jù)市場趨勢 職位特點確定,員工能力、績效 表現(xiàn)、經(jīng)驗等確定,RMB,1級,2級,3級,4級,職位等級,晉升幅度 （一般10-20,薪資等級體系,薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計典型的薪資等級架構(gòu),根據(jù)崗位或等級的變動而調(diào)整薪資,崗位類型或等級改變,典型的調(diào)薪行為,薪酬體系的實施和修正,在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況 在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一,增加薪酬中的激勵成分,加大績效工資（獎金）和福利的比例 加大漲幅工資（浮動工資）的比例 靈活的彈性工時制度 把員工作為企業(yè)經(jīng)營的合作者 以技能和績效作為計酬的基礎(chǔ)而不是工作量,薪酬股權(quán)化,雇員激勵長期化，薪酬股權(quán)化 目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊伍。其方式主要有：員工股票選擇計劃（ESOP）、股票增值權(quán)、虛擬股票計劃、股票期權(quán)等,股權(quán)激勵的形式,1、期股 2、股票期權(quán) 3、管理干股 4、管理層收購 5、管理層直接持股 6、虛擬股票,7、績效股 8、延期支付計劃 9、限制股票 10、認股權(quán) 1