XX通信有限公司流程重組與IT規(guī)劃

1、XX通信有限公司 流程重組與IT規(guī)劃 第二次項目階段匯報會,Page 1,2003 BearingPoint, Inc,今日議題,流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述 業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計 大客戶管理流程 新產(chǎn)品推廣流程 戰(zhàn)略管理流程 支持流程重組的組織架構(gòu)與IT規(guī)劃 流程重組對組織架構(gòu)的要求 流程重組對IT規(guī)劃的要求 下一步工作,Page 2,2003 BearingPoint, Inc,前一階段調(diào)研診斷的初步結(jié)論,I. 主要問題表象,職能部門與生產(chǎn)中心之間職能交叉重疊，如客戶界面不統(tǒng)一，形成多頭對外 市場反應(yīng)較慢，對市場競爭與變化不夠敏感，有業(yè)務(wù)流失 部門之間牽制扯皮多，管理方法得不到實施

2、市場、客戶、效益等分析不足，決策人不能及時拿到靈活準(zhǔn)確的信息,II.可能的問題癥結(jié),1. 組織架構(gòu)平行機(jī)構(gòu)過多，且缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，職能清晰的業(yè)績責(zé)任中心,2. 業(yè)務(wù)流程缺乏整體性，跨部門流程不順暢，難以適應(yīng)市場變化,3. 管理流程不健全，缺乏明確的控制點與相應(yīng)流程支持,4. 信息系統(tǒng)缺乏整體規(guī)劃，業(yè)務(wù)、管理系統(tǒng)相對分散獨立,III.治理改善的主要舉措,明確組織架構(gòu) 決定組織架構(gòu)的短期演進(jìn)及長期模式 明確部門或中心職責(zé),針對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（如大客戶管理）進(jìn)行流程重組,針對關(guān)鍵管理流程（如戰(zhàn)略管理流程）進(jìn)行流程重組,提出對信息系統(tǒng)的整體要求 對IT系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃,Page 3,2003 Bea

3、ringPoint, Inc,第二階段在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上提出優(yōu)化改進(jìn)方案,5周,4 周,3周,時間,訪談了李總和陳總 進(jìn)行了3場IT系統(tǒng)訪談，包括數(shù)據(jù)中心、營銷中心與計費中心，參觀了各類數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)、大客戶管理系統(tǒng)、營帳系統(tǒng)與客服系統(tǒng)。 啟動了大客戶管理流程試點，進(jìn)行了又一次大客戶深訪：西南航空 設(shè)計了大客戶管理/網(wǎng)絡(luò)支撐流程、新產(chǎn)品推廣/網(wǎng)絡(luò)支撐流程與戰(zhàn)略管理流程 分別提出了具有可實施性的和具有前瞻性的組織架構(gòu)初步建議 從財務(wù)、人力、流程與技術(shù)四方面對IT現(xiàn)狀做出評估，并提出了流程重組對于IT系統(tǒng)的需求 70個子流程細(xì)化入崗,第1階段調(diào)研診斷,第2階段優(yōu)化改進(jìn),第3階段實施規(guī)劃,已完成,

4、目的,了解XX目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距,工作方法,內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會 外部客戶訪談、座談會,最終結(jié)果,現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的業(yè)績改善目標(biāo) 目前IT系統(tǒng)的調(diào)研診斷,重新設(shè)計操作性強(qiáng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架,團(tuán)隊討論分析 頭腦風(fēng)暴會 專家訪談 地市試點,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程手冊(1.0版) 部分試點和修正的業(yè)務(wù)流程手冊 對IT系統(tǒng)的需求,Page 4,2003 BearingPoint, Inc,業(yè)務(wù)與管理流程重組概述,大客戶管理,針對主要問題,新產(chǎn)品推廣,戰(zhàn)略管理,主要建議,項目進(jìn)展?fàn)顩r,對于大客戶的多維度細(xì)分需要加強(qiáng) 客戶需求分析, 客戶規(guī)劃能力

5、需要加強(qiáng) 客戶成本效益評估需要加強(qiáng),按地域，行業(yè)，用量，態(tài)度等對大客戶進(jìn)行多維度細(xì)分，深入了解客戶需求 通過定期，定性，定量的分析制定個性化的需求方案，設(shè)計客戶發(fā)展規(guī)劃，主動提供產(chǎn)品和服務(wù) 加強(qiáng)成本盈利分析，評估客戶所能帶來的收入，利潤以及增長趨勢,已設(shè)計大客戶管理流程手冊1.0版 在成都市選西南航空進(jìn)行大客戶試點,對市場，客戶與銷售渠道的分析處于起步階段 部分新產(chǎn)品的推出僅僅迫于競爭壓力，統(tǒng)一規(guī)劃不足 產(chǎn)品成本效益評估需要加強(qiáng),對市場，客戶與銷售渠道進(jìn)行分析，深入了解需求，進(jìn)行針對性強(qiáng)的宣傳促銷 對數(shù)據(jù)與語音等新產(chǎn)品推廣統(tǒng)一規(guī)劃 加強(qiáng)成本盈利分析，評估產(chǎn)品所能帶來的收入，利潤以及增長趨勢,已

6、設(shè)計新產(chǎn)品推廣流程手冊1.0版,戰(zhàn)略規(guī)劃的流程建立處于起步階段，戰(zhàn)略規(guī)劃與年度計劃的銜接需要加強(qiáng) 戰(zhàn)略管理的規(guī)劃制定、實施、反饋和控制各個環(huán)節(jié)需要有效的支持,引入市場為驅(qū)動的戰(zhàn)略管理體系，建立戰(zhàn)略規(guī)劃與年度計劃的銜接機(jī)制，并通過流程加以固化 明確戰(zhàn)略管理體系的設(shè)置對內(nèi)部管理體系的要求及相應(yīng)的銜接機(jī)制,已設(shè)計戰(zhàn)略管理流程手冊1.0版,包括網(wǎng)絡(luò)支撐,Page 5,2003 BearingPoint, Inc,流程重組對組織架構(gòu)的要求概述,大客戶管理,針對主要問題,新產(chǎn)品推廣,戰(zhàn)略管理,主要建議,項目進(jìn)展?fàn)顩r,客戶界面不統(tǒng)一，存有多頭對外的現(xiàn)象 對大客戶缺乏深入的了解,組織架構(gòu)貫徹以客戶為中心的原則

7、，前端部門以客戶類別劃分，統(tǒng)一大客戶界面 對大型集團(tuán)客戶加強(qiáng)行業(yè)的專業(yè)化管理,已反映在組織架構(gòu)的初步建議中,已反映在組織架構(gòu)的初步建議中,已反映在組織架構(gòu)的初步建議中,所有流程,省公司對地市市場營銷及建設(shè)維護(hù)管理力度需要加強(qiáng) 現(xiàn)考核指標(biāo)難以支持新的業(yè)務(wù)及管理流程及組織架構(gòu),進(jìn)一步推進(jìn)省市一體化；市場營銷及建設(shè)維護(hù)等部門直接向省公司匯報；地市保留一定的監(jiān)管責(zé)任 結(jié)合惠悅的指標(biāo)體系，使之適用于明確后的組織架構(gòu),已反映在組織架構(gòu)的初步建議中,支持的流程,包括網(wǎng)絡(luò)支撐,新產(chǎn)品推向市場速度慢 開發(fā)與推廣需要統(tǒng)一的市場策劃,組織架構(gòu)按前后端的指導(dǎo)方向逐步調(diào)整，使其流程化 建立新產(chǎn)品管理機(jī)制，對數(shù)據(jù)，語音等

8、新產(chǎn)品作統(tǒng)一規(guī)劃,戰(zhàn)略管控的力度有待加強(qiáng),進(jìn)一步充實戰(zhàn)略管理的人力與技能配備,Page 6,2003 BearingPoint, Inc,流程重組對IT系統(tǒng)的要求概述,針對主要問題,主要建議,客戶信息分散，尤其是專線客戶的信息有待進(jìn)一步整合 經(jīng)營分析與客戶關(guān)系管理需要加強(qiáng),在現(xiàn)有信息結(jié)構(gòu)上建立整合的客戶信息數(shù)據(jù)庫 升級經(jīng)營分析系統(tǒng)，加強(qiáng)營銷銷售操作層面上的支持，進(jìn)而建立CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng),企業(yè)決策者難以準(zhǔn)確及時地獲取戰(zhàn)略管理所需的數(shù)據(jù),建立統(tǒng)一的管理信息平臺，根據(jù)數(shù)據(jù)模型與標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)格式，使數(shù)據(jù)采集自動化,業(yè)務(wù)系統(tǒng)與管理系統(tǒng)的接口尚處于手工狀態(tài) 前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)與后端網(wǎng)管系統(tǒng)需要進(jìn)一步整合,進(jìn)

9、行EAI企業(yè)應(yīng)用整合, 提供數(shù)據(jù)總線,大客戶管理,新產(chǎn)品推廣,戰(zhàn)略管理,其它流程,支持的流程,對于產(chǎn)品與渠道的效益分析不足 新產(chǎn)品解決方案需要系統(tǒng)的評估,建立ABM作業(yè)成本管理系統(tǒng)，對產(chǎn)品與渠道的成本與效益進(jìn)行評估 建立新產(chǎn)品解決方案數(shù)據(jù)庫, 整理并保存已有的客戶解決方案, 進(jìn)行新產(chǎn)品評估,包括網(wǎng)絡(luò)支撐,Page 7,2003 BearingPoint, Inc,XX項目小組人員全面參與了流程重組與IT規(guī)劃的各項工作,工作內(nèi)容 項目領(lǐng)導(dǎo) 大客戶管理*流程 新產(chǎn)品推廣*流程 戰(zhàn)略管理流程 組織架構(gòu)初步建議 IT規(guī)劃,XX流程主導(dǎo)人員,XX流程主導(dǎo)部門,吳蔚, 賈明珂，涂越秋,姚德宏，周大軍，楊梅

10、影,計費中心，信息中心，網(wǎng)管中心,伍思源，何豐，劉云，王林，陳可，張宗法,企業(yè)發(fā)展部，財務(wù)部，人力資源部,尹順茂，王凌燕，朱曉蕾，李周,數(shù)據(jù)部，數(shù)據(jù)中心，計劃部，建設(shè)中心,市場部，營銷中心, 網(wǎng)絡(luò)部,伍思源，何豐,企業(yè)發(fā)展部,包括網(wǎng)絡(luò)支撐,廖主任，饒主任,企業(yè)發(fā)展部，信息中心,Page 8,2003 BearingPoint, Inc,下一階段的主要工作,第三階段 IT規(guī)劃,內(nèi)部達(dá)成共識,實施推廣,主要工作,時間,根據(jù)反饋意見適當(dāng)調(diào)整、細(xì)化流程手冊 制定IT規(guī)劃 項目最終匯報會 （成果交付） XX內(nèi)部達(dá)成實施的共識 落實流程重組與IT規(guī)劃所需的政策及接口要求 省公司架構(gòu)或崗位的調(diào)整 省公司考核

11、獎懲機(jī)制的實施 省公司業(yè)務(wù)與管理流程的實施,4月,5月,6月,7月,8月,XX負(fù)責(zé)實施,Page 9,2003 BearingPoint, Inc,希望領(lǐng)導(dǎo)做的主要判斷,對流程重組設(shè)計方案的評估 1. 大客戶管理*流程 2. 新產(chǎn)品推廣*流程 3. 戰(zhàn)略管理流程 4. 組織架構(gòu)初步建議 5. IT規(guī)劃,原則及方向是否正確,提出的建議是否可指導(dǎo)實施,說明/評語,包括網(wǎng)絡(luò)支撐,Page 10,2003 BearingPoint, Inc,今日議題,流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述 業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計 大客戶管理流程 新產(chǎn)品推廣流程 戰(zhàn)略管理流程 支持流程重組的組織架構(gòu)與IT規(guī)劃 流程重組對組織

12、架構(gòu)的要求 流程重組對IT規(guī)劃的要求 下一步工作,Page 11,2003 BearingPoint, Inc,建立以客戶為中心的流程體系是流程重組的目標(biāo)之一,客戶,客戶 細(xì)分,售前,售中（產(chǎn)生訂單,執(zhí)行訂單,售后服務(wù),帳務(wù)管理,網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行,網(wǎng)絡(luò)維護(hù),網(wǎng)絡(luò)計劃,網(wǎng)絡(luò)建設(shè),新產(chǎn)品開發(fā),新產(chǎn)品推廣,財務(wù)管理,戰(zhàn)略管理,流程接口,人力資源管理,設(shè)計原則,流程體系以客戶為中心，市場為導(dǎo)向，戰(zhàn)略為驅(qū)動，帶動所有業(yè)務(wù)與管理流程，貫穿前后端，整體運(yùn)作 業(yè)務(wù)與管理各流程之間建立接口，消除斷點，形成閉環(huán) 聯(lián)系流程化的組織架構(gòu)與業(yè)績考核體系,Page 12,2003 BearingPoint, Inc,今日議題,流

13、程重組與IT規(guī)劃第二階段概述 業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計 大客戶管理流程 新產(chǎn)品推廣流程 戰(zhàn)略管理流程 支持流程重組的組織架構(gòu)與IT規(guī)劃 流程重組對組織架構(gòu)的要求 流程重組對IT規(guī)劃的要求 下一步工作,Page 13,2003 BearingPoint, Inc,大客戶管理流程*重組的根本目的在于解決目前面臨的焦點問題,主要問題,具體建議,進(jìn)展?fàn)顩r,按地域、按行業(yè)、按產(chǎn)品等類別對大客戶進(jìn)行多維細(xì)分，并通過定期、定性、定量的分析制定個性化的需求方案 加強(qiáng)對客戶所處行業(yè)發(fā)展趨勢和未來業(yè)務(wù)需求的分析，并善于從客戶自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處競爭環(huán)境等多個角度出發(fā)設(shè)計嚴(yán)謹(jǐn)和持續(xù)的客戶發(fā)展計劃，以提供前瞻性的服務(wù)和

14、產(chǎn)品 加強(qiáng)成本盈利評估，根據(jù)客戶所能帶來的收入、利潤以及增長趨勢針對性地進(jìn)行優(yōu)化大客戶管理,主動、系統(tǒng)、流程化、規(guī)范化的大客戶多維分析有待加強(qiáng)，為客戶發(fā)展規(guī)劃和策略制定提供基礎(chǔ) 在實際的大客戶關(guān)系管理中，工作重點僅停留在滿足客戶知曉率、上門率等，而對將客戶所處行業(yè)特色、發(fā)展趨勢與移動服務(wù)相結(jié)合進(jìn)行的分析方面存在不足，因而主動開發(fā)與客戶業(yè)務(wù)發(fā)展相配套的產(chǎn)品服務(wù)、搶占市場先機(jī)的能力較弱 對不同客戶群尚缺乏有效的成本效益評估,包括網(wǎng)絡(luò)支撐,大客戶管理*流程手冊1.0版 明確大客戶定義 大客戶管理流程 大客戶與相關(guān)流程的接口 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維流程附錄 西南航空大客戶試點啟動 關(guān)鍵細(xì)分市場確立 現(xiàn)實需求和潛在需

15、求分析 業(yè)務(wù)競爭性分析 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略分析 客戶發(fā)展規(guī)劃 中短期舉措可能帶來的財務(wù)影響,Page 14,2003 BearingPoint, Inc,大客戶定義及具體分類標(biāo)準(zhǔn),重要大客戶,黨政軍、公檢法、工商、物價等國家重要部門 消協(xié)、新聞媒體的主要負(fù)責(zé)人和重點人員 當(dāng)?shù)厣鐣?大客戶必須為簽約客戶，大客戶可分集團(tuán)大客戶(包括重要大客戶)和信譽(yù)大客戶。實行大客戶經(jīng)理制，原則上以不低于本省個人大客戶1/400的比例、不低于本省集團(tuán)大客戶1/50的比例設(shè)立大客戶經(jīng)理；對于大型集團(tuán)客戶，按行業(yè)進(jìn)行管理,大客戶定義,劃分為,信譽(yù)大客戶,當(dāng)?shù)厝蛲ê灱s客戶中連續(xù)3個月平均話費達(dá)到一定額度且無欠費的客戶列

16、為信譽(yù)大客戶 原則上該類客戶的數(shù)量應(yīng)占個人簽約客戶總數(shù)的10%(含)以上，且對企業(yè)的整體收入貢獻(xiàn)達(dá)一定比例以上,集團(tuán)大客戶,指集團(tuán)規(guī)模較大，話費支出額在所有集團(tuán)客戶中排前列的集團(tuán)客戶和經(jīng)審批的重要集團(tuán)客戶。 原則上應(yīng)占集團(tuán)客戶總數(shù)的30%(含)以上，集團(tuán)客戶等級按重要性、數(shù)量規(guī)模、整體消費水平等指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分,劃分依據(jù),此類客戶雖消費額不高，但具有廣泛和深遠(yuǎn)的社會影響性，因此保障此類用戶的通話穩(wěn)定性具有重要的社會效應(yīng),此類客戶的消費額是所有大客戶中最高的，通常擁有較高的收入且本身對資費價格不敏感，因此穩(wěn)定的話音質(zhì)量和必要的服務(wù)是他們成功進(jìn)行業(yè)務(wù)開展的保障,部分集團(tuán)客戶是行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，穩(wěn)定此

17、類客戶對在該行業(yè)業(yè)務(wù)拓展至關(guān)重要，即使有些客戶規(guī)模不大，但由于人數(shù)眾多，其集體貢獻(xiàn)率也頗高，是業(yè)務(wù)收入的重要來源,準(zhǔn)確服務(wù)、個性化服務(wù),Page 15,2003 BearingPoint, Inc,通過大客戶試點推動大客戶管理*的規(guī)范化,接口6.2,新產(chǎn)品開發(fā)與推廣流程,網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)流程,是,否,否,是,銷售,大客戶細(xì)分,網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程,售后服務(wù),需求分析,制定個性化客戶需求方案,目前可否提供,是否能生成新方案,接口6.1,接口6.3,包括網(wǎng)絡(luò)支撐,試點：西南航空,Page 16,2003 BearingPoint, Inc,通過試點工作，總結(jié)出了一套“大客戶管理”的六步分析法,循環(huán)往復(fù),客

18、戶細(xì)分,個性化需求分析,定制化方案分析,服務(wù)支持能力 分析,客戶規(guī)劃分析,競爭分析,深入了解不同客戶群的需求共性 了解移動行業(yè)總體發(fā)展趨勢 明確各行業(yè)需求變化和技術(shù)發(fā)展對移動發(fā)展的啟示 針對各行業(yè)的關(guān)鍵購買因素確定相應(yīng)的策略 分析競爭對手在網(wǎng)絡(luò)和營銷方面的競爭優(yōu)劣勢 了解移動的市場份額變化，分析競爭對手的動向 分析客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，挖掘其潛在需求和關(guān)鍵購買因素 了解客戶基于不同業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵決策流程和決策人員 集思廣益，提出滿足客戶不同業(yè)務(wù)需求的定制化方案 評估方案的財務(wù)效益和可行性 制訂方案實施的長短期方案 制定詳細(xì)的營銷方案實施計劃 設(shè)計有吸引力的營銷信息和相應(yīng)的溝通方案 跟蹤并按時評估

19、方案 分析后端的大客戶服務(wù)支持能力，按客戶重要性和提供的產(chǎn)品的差異性提供有競爭力的服務(wù)和支持 基于不同的方案確定對內(nèi)部資源的需求,Page 17,2003 BearingPoint, Inc,大客戶市場內(nèi)不同客戶細(xì)分市場對業(yè)務(wù)現(xiàn)有需求有較大差異,大客戶消費群構(gòu)成比例，2003年1月 成都市區(qū),其它,黨政軍 事業(yè)單位,IT行業(yè),制造業(yè),各類客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)要求 2003年1月 成都市區(qū),長途,市話費,特服費,月租費,漫游,數(shù)據(jù),交通運(yùn)輸,金融業(yè),黨政軍 事業(yè)單位,交通運(yùn)輸,金融業(yè),制造業(yè),IT行業(yè),百分比,行業(yè)間移動需求有明顯差異，應(yīng)針對不同需求采取不同的策略 大客戶移動業(yè)務(wù)的收入仍以語音業(yè)務(wù)為主，

20、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)使用的比較少，而語音又以市話為主,啟示,資料來源：成都營銷中心數(shù)據(jù)抽樣采集,注：適用于集團(tuán)大客戶,10047.5萬元,Page 18,2003 BearingPoint, Inc,啟示,可以發(fā)現(xiàn)語音業(yè)務(wù)仍然占據(jù)了最主要的使用量，其中市話占的比例是最大的，但是漫游話務(wù)量也較為客觀，故保證穩(wěn)定的通話質(zhì)量顯得至關(guān)重要 越是使用量大的客戶長途漫游，尤其是國際支出越高，C1的國際漫游量僅次于市話,信譽(yù)大客戶各種產(chǎn)品不同等級客戶月均總使用量比較 (2002年成都市區(qū),注：適用于信譽(yù)大客戶,資料來源:成都營銷中心數(shù)據(jù)抽樣采集,通過多維細(xì)分了解不同客戶群的共同需求,C1 鉆石卡,C2 金卡,C3 銀卡

21、,C4 貴賓卡,市話,國內(nèi)長途,國際長途,國內(nèi)漫游,國際漫游,短消息,40.3,7.0,8.0,22.3,28.9,0.5,49.7,8.8,3.0,30.0,7.8,0.7,63.2,7.8,0.8,24.7,2.3,1.2,71.6,6.3,0.4,19.0,1.2,1.5,100%=6萬元,100%=59萬元,100%=343萬元,100%=746萬元,Page 19,2003 BearingPoint, Inc,XX應(yīng)根據(jù)競爭對手不同領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)和營銷優(yōu)劣勢制定相應(yīng)的戰(zhàn)略,通信產(chǎn)品/服務(wù)分類,中國電信,聯(lián)通,移動,數(shù)據(jù) 短信 互聯(lián)網(wǎng) 多媒體,增值業(yè)務(wù)，如手機(jī)銀行、全球呼等,無線接入,競爭

22、力強(qiáng) 競爭力弱,語音 市話 長途 漫游 IP,中國電信小靈通發(fā)展迅速，以價格便宜分流部分客戶，但通話質(zhì)量較差，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)仍然較弱,中國聯(lián)通全線出擊，但各類業(yè)務(wù)效果都不是最理想，CDMA以大客戶為直接搶奪對象,移動用戶數(shù)量最多，客戶群相對穩(wěn)定，網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量較好，但資費政策和新產(chǎn)品開發(fā)有待提高,Page 20,2003 BearingPoint, Inc,交通運(yùn)輸類大客戶的費用劃分， 成都市區(qū)，2002年7月-12月月平均值,西南航空移動費用 2002年7月-12月月平均值,100%=2.5萬元,西南航空,市話 45.4,長途 7.41,漫游 29.5,數(shù)據(jù) 2.26,特服 2.14,月租費 13.40

23、,交通運(yùn)輸業(yè)客戶目前的需求比較單一，語音業(yè)務(wù)仍是移動收入的主要來源，而數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的比例非常小 長途、漫游業(yè)務(wù)使用量相對較高，這與該行業(yè)的特色脫不了關(guān)系，僅西南航空長途漫游就占使用量的38 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)目前所占比例仍較小,啟示,注：適用于集團(tuán)大客戶,資料來源：成都營銷中心數(shù)據(jù)抽樣采集,了解客戶目前的移動支出情況，分析其現(xiàn)實和潛在需求,100%=17.2萬元,其它交通運(yùn)輸,Page 21,2003 BearingPoint, Inc,西南航空各業(yè)務(wù)使用量半年平均值比較,百分比,月租,特服,市話,長途,漫游,數(shù)據(jù),月租,特服,市話,長途,漫游,數(shù)據(jù),2002年1月6月平均值,2002年7月12月平均值,注

24、：適用于集團(tuán)大客戶,資料來源：成都營銷中心數(shù)據(jù)抽樣采集,西南航空的行業(yè)特點決定了長途漫游使用量較大，尤其是在中國航空入股西南航空后，出差幾率又大幅度提高，該長途漫游使用量逐日上升 由于加大了集團(tuán)整體解決方案的力度，其特服費用比例明顯增大 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)雖占比重較小，但上升幅度和空間均較大,啟示,通過消費結(jié)構(gòu)的變化確定客戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求的趨勢,100%=2.57萬元,100%=2.32萬元,Page 22,2003 BearingPoint, Inc,在語音業(yè)務(wù)領(lǐng)域我們可以考慮采取的策略和舉措,語音業(yè)務(wù),我們的策略,可能的舉措,提供集團(tuán)整體解決方案，提高集團(tuán)的整體話務(wù)量，并以機(jī)組為單位給予個性化關(guān)注

25、通過優(yōu)惠措施提高使用量，同時加強(qiáng)客戶關(guān)懷服務(wù)策略的制定和實施，刺激主營業(yè)務(wù)的增長,內(nèi)部成員間互相通話可給予一定的話費優(yōu)惠 贈送話務(wù)量，變相減價，按照所用長話通話時長，確定基數(shù)。在此基數(shù)上的業(yè)務(wù)贈送一定數(shù)額的通話時長或贈送一定數(shù)額的電話卡 視情況引導(dǎo)客戶使用IP電話 國航總部北京地區(qū)的長途漫游可享受一定的話費優(yōu)惠 允許機(jī)組人員抵達(dá)目的打一個報平安的3分鐘免費電話 給予一定的長途話費的優(yōu)惠，可刺激使用量，避免固話分流,2,3,4,5,6,1,注：適用于集團(tuán)大客戶,可行性,可行,不可行,Page 23,2003 BearingPoint, Inc,在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們應(yīng)采取的策略和舉措,數(shù)據(jù)業(yè)務(wù),我

26、們的策略,可能的舉措,發(fā)揮短信強(qiáng)大的不同步通信與群發(fā)功能，尤其是抓住機(jī)上不得使用移動電話的特點，同時推廣親情化服務(wù),為西南航空的網(wǎng)站加大目前的短信功能 可對西南航空分布在全國各地的機(jī)組人員提供短信群發(fā)功能，以確保能在著陸時及時獲得各種信息，如航班變動等 為機(jī)組人員提供旅游信息查詢 為機(jī)組人員提供各地天氣預(yù)報 鼓勵在國際國內(nèi)各地停留的機(jī)組人員第一時間發(fā)送彩信 根據(jù)需求提供上門培訓(xùn)、技術(shù)交流服務(wù)，宣傳新業(yè)務(wù)及使用相關(guān)業(yè)務(wù)的知識，并提供最新業(yè)務(wù)的技術(shù)資料 提高服務(wù)質(zhì)量，制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（應(yīng)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)） 簡化辦理手續(xù)，可進(jìn)行傳真件預(yù)受理，由客戶經(jīng)理上門后補(bǔ)手續(xù),7,8,9,10,14,12,13,抓住年

27、輕消費群體，積極推廣彩信業(yè)務(wù),11,加大新業(yè)務(wù)的營銷力度，提高對新技術(shù)的認(rèn)知,注：適用于集團(tuán)大客戶,可行性,可行,不可行,Page 24,2003 BearingPoint, Inc,在公司級別上，其他可能的合作機(jī)會,移動將西南航空的優(yōu)惠服務(wù)信息加載在手機(jī)上，只需簡單認(rèn)證即可，既便捷又可使客戶離不開手機(jī) 對西南航空新用戶贈送一定數(shù)額的電話卡，或?qū)υ谖髂虾娇绽锍汤鄯e滿一定數(shù)額的客戶贈送電話卡或其他移動業(yè)務(wù)優(yōu)惠。這部分電話卡或移動業(yè)務(wù)優(yōu)惠，由移動以優(yōu)惠折扣的方式按批量提供給西南航空 提供移動消費積分與航空里程互相兌換的服務(wù)，即里程可兌換通話時長，移動積分也可兌換里程，也可用里程兌換IP卡 西南航空

28、的旅客里程累積到一定程度可使用雙流國際機(jī)場貴賓候機(jī)服務(wù)和機(jī)場俱樂部 條件許可全球通大客戶享受頭等艙或商務(wù)艙旅客待遇 爭得大客戶同意，實現(xiàn)客戶資料共享，以互相推介產(chǎn)品，爭取客源 移動通過手機(jī)經(jīng)常發(fā)布航班信息，西南航空宣傳冊或機(jī)上雜志印制移動廣告 由西南航空向其集團(tuán)客戶提供桌面式的服務(wù)，可采用專線與西南航空直接連接：該專線由移動優(yōu)惠地向西南航空提供，此合作既提高西南航空的服務(wù)水準(zhǔn)，同時也增加移動業(yè)務(wù)量,對其他航空公司不會產(chǎn)生排斥效果，不會引發(fā)糾紛 合作能有效地增加移動業(yè)務(wù)尤其是高收益業(yè)務(wù)的增長 合作要符合國家有關(guān)管理制度 要保證合作中雙方網(wǎng)絡(luò)的安全、可靠、穩(wěn)定和快捷 合作要符合雙方互惠互利公平合作

29、的原則,15,16,17,18,無線認(rèn)證終端,合作機(jī)會,舉措描述,18,20,21,22,采用合作機(jī)會的原則,注：適用于集團(tuán)大客戶,可行性,Page 25,2003 BearingPoint, Inc,針對西南航空的各項舉措應(yīng)該分階段實施,立刻行動,創(chuàng)造條件、靈活善變,準(zhǔn)備充分、適時推出,采取專線方式提供服務(wù)到企業(yè)客戶桌面，進(jìn)行適度優(yōu)惠的合作 內(nèi)部電話互撥優(yōu)惠收費 共享大客戶資料,北京長途漫游享受一定優(yōu)惠 允許機(jī)組人員打3分鐘免費電話 增強(qiáng)會員短信功能 增加短信群發(fā)功能 簡化手續(xù)，提升服務(wù)質(zhì)量 允許使用機(jī)場全球通貴賓廳 提供技術(shù)培訓(xùn)和新產(chǎn)品宣傳 提高服務(wù)質(zhì)量，制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（應(yīng)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)） 里

30、程兌換,推廣移動IP電話 互為廣告宣傳 為機(jī)組人員提供旅游信息 為機(jī)組人員提供天氣預(yù)報 第一時間發(fā)送彩信 捆綁贈送電話卡 贈送話務(wù)量，變相減價 允許全球通大客戶享受頭等艙或商務(wù)艙待遇 推出無線認(rèn)證終端 給予一定長途話費的優(yōu)惠，刺激長途消費,近期,中期方案 （6個月1年內(nèi),遠(yuǎn)期方案 （1年以上,4,5,7,8,14,15,12,3,9,10,1,22,20,13,11,實施原則,各項舉措的推出應(yīng)按照盈利大小、競爭態(tài)勢和可行性分階段實施 中、長期的方案雖然推出時間較晚，但要確保在近期作出足夠準(zhǔn)備，并保證一定的靈活性 與西南航空相應(yīng)的決策層保持密切的溝通，確保方案的靈活性和在不同時期的可行性,6,2

31、,17,16,19,18,21,注：適用于集團(tuán)大客戶,Page 26,2003 BearingPoint, Inc,中短期客戶舉措可能帶來的財務(wù)影響,2002年月平均收入 元，百分比,24,443,450,393,230,980,26,496,790,150,27,436,長途,數(shù)據(jù),市話,2002年西南航空每月為XX帶來的平均收入,市話增加,數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)增加,市話增值業(yè)務(wù),長途漫游增加,西南航空為XX帶來的月均收入,捆綁銷售,其他業(yè)務(wù)收入 如網(wǎng)上訂票,潛在的收入增長總額,自身的通信支出增加,合作帶來的額外移動收入,直接獲得的月 （年）平均收入增長 為7,間接獲得的月均 收入增長為3,漫游,其它,

32、注：適用于集團(tuán)大客戶,Page 27,2003 BearingPoint, Inc,大客戶管理流程手冊目錄,總則 .1大客戶管理與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的關(guān)系 .2 大客戶管理的重要性 .3新流程的設(shè)計原則 .4大客戶流程總覽 .5大客戶流程優(yōu)化主要成果 .6大客戶部門組織結(jié)構(gòu) .7大客戶信息管理 、大客戶定義及具體分類標(biāo)準(zhǔn) 1、大客戶細(xì)分 1.1市場信息分析、預(yù)測 1.2客戶群細(xì)分分析 1.3確定關(guān)鍵目標(biāo)客戶 2、客戶個性化需求分析 2.1收集客戶信息 2.2了解客戶的業(yè)務(wù)需求 2.3競爭性評估 2.4關(guān)鍵購買因素評估 2.5需求預(yù)測匯總流程,3、制訂客戶方案 3.1方案初選 3.2方案分析及優(yōu)選 3

33、.3確定所需的內(nèi)部支持 3.4 方案評估 4、銷售 4.1制定銷售溝通計劃 4.2擬定協(xié)議 4.3內(nèi)部審批 4.4合同簽署 4.5 訂單錄入 4.6CRM建檔與管理 5、售后服務(wù) 5.1客戶滿意度調(diào)查 5.2調(diào)查結(jié)果分析 5.3改進(jìn)舉措的執(zhí)行與跟蹤管理 6、相關(guān)業(yè)務(wù)流程接口 6.1網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程接口 6.2新產(chǎn)品開發(fā)與推廣流程接口 6.3網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)流程接口 7、附錄（相關(guān)流程） 7.1網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程,Page 28,2003 BearingPoint, Inc,大客戶管理流程重組對于組織架構(gòu)和IT系統(tǒng)提出要求,組織架構(gòu),組織架構(gòu)貫徹以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心的原則，前端按客戶類別劃分，其

34、中大型集團(tuán)按行業(yè)為側(cè)重點進(jìn)行管理，突出大客戶的重要性，統(tǒng)一客戶界面 省公司的組織架構(gòu)按前后端的指導(dǎo)方向逐步調(diào)整，使組織架構(gòu)流程化 在集團(tuán)客戶中心設(shè)置解決方案組，掌握業(yè)務(wù)和技術(shù)知識，提供整體解決方案 地市大客戶業(yè)務(wù)由省公司集中負(fù)責(zé),IT系統(tǒng),整合客戶檔案數(shù)據(jù)庫，將分散的客戶信息和數(shù)據(jù)資料集中起來，尤其是將目前收集在Word, Excel中的專線客戶數(shù)據(jù)收入BOSS系統(tǒng)中，并將大客戶管理系統(tǒng)與BOSS系統(tǒng)有效整合以保證各系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)實時更新 進(jìn)一步開發(fā)經(jīng)營分析系統(tǒng)和大客戶信息管理系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上建立CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和DSS決策支持系統(tǒng) 建立ABM管理系統(tǒng)，明確各類客戶服務(wù)成本，以確定最有價值

35、的客戶 建立技術(shù)方案庫和技術(shù)方案管理系統(tǒng)，使技術(shù)方案能夠共享和推廣,Page 29,2003 BearingPoint, Inc,大客戶管理流程重組的最終目標(biāo)通過短期和長期的努力來實現(xiàn),目前狀況,短期工作,最終目標(biāo),中期工作,流程化、規(guī)范化的大客戶多維分析有待加強(qiáng)，為客戶發(fā)展規(guī)劃提供基礎(chǔ) 在將客戶所處行業(yè)特色、發(fā)展趨勢與移動服務(wù)相結(jié)合進(jìn)行的分析方面存在不足，因而主動開發(fā)與客戶業(yè)務(wù)發(fā)展相配套的產(chǎn)品服務(wù)、搶占市場先機(jī)的能力較弱 對不同客戶群尚缺乏有效的成本效益評估,按地域、行業(yè)和產(chǎn)品對市場進(jìn)行細(xì)分，了解主要客戶細(xì)分的業(yè)務(wù)需求，建立具有專業(yè)知識的銷售隊伍和客戶檔案數(shù)據(jù)倉庫 選擇關(guān)鍵大客戶設(shè)計客戶規(guī)劃

36、，為其提供整體解決方案，建立技術(shù)方案庫，并按需培訓(xùn)客戶經(jīng)理 逐步實現(xiàn)客戶規(guī)劃分析的流程化和規(guī)范化，定崗定責(zé)明確各人員分析職能 建立統(tǒng)一的客戶界面,進(jìn)一步開發(fā)經(jīng)營分析系統(tǒng)和大客戶信息管理系統(tǒng) 逐步對所有大客戶建立系統(tǒng)的客戶規(guī)劃，對客戶經(jīng)理進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，完善技術(shù)方案庫，實現(xiàn)方案共享與推廣 加強(qiáng)對客戶所處行業(yè)發(fā)展趨勢和未來業(yè)務(wù)需求的分析，并善于從客戶自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處競爭環(huán)境等多個角度出發(fā)設(shè)計嚴(yán)謹(jǐn)和持續(xù)的客戶發(fā)展計劃，以提供前瞻性的服務(wù)和產(chǎn)品 實施推廣ABM系統(tǒng),整合的客戶檔案數(shù)據(jù)倉庫，建立CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng). 根據(jù)客戶的收入，利潤和增長率確定客戶的優(yōu)先排序，并可按地域、行業(yè)和產(chǎn)品進(jìn)行多維細(xì)分，

37、了解客戶需求和趨勢，推出相應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù) 制定客戶規(guī)劃，按照客戶需求量體裁衣，有計劃, 有步驟，主動地為客戶提供全面的產(chǎn)品和服務(wù)。通過虛擬團(tuán)隊的建立和流程化的技術(shù)方案設(shè)計，前后端配合提供整體解決方案 對優(yōu)先大客戶提供優(yōu)先服務(wù)。取消跨部門，跨地區(qū)的流程瓶頸，利用信息反饋機(jī)制形成閉環(huán) 建立以客戶為導(dǎo)向的組織架構(gòu)和KPI，激勵機(jī)制與客戶經(jīng)理等關(guān)鍵崗位的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤 整合ABM的信息，最終實現(xiàn)作業(yè)成本法管理,Page 30,2003 BearingPoint, Inc,今日議題,流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述 業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計 大客戶管理流程 新產(chǎn)品推廣流程 戰(zhàn)略管理流程 支持流程重組的組織架構(gòu)

38、與IT規(guī)劃 流程重組對組織架構(gòu)的要求 流程重組對IT規(guī)劃的要求 下一步工作,Page 31,2003 BearingPoint, Inc,新產(chǎn)品推廣*流程重組的根本目的在于解決目前面臨的焦點問題,主要問題,具體建議,進(jìn)展?fàn)顩r,新產(chǎn)品推廣*流程手冊1.0版 新產(chǎn)品推廣管理體系和開發(fā)階段梳理 新產(chǎn)品管理委員會建立和運(yùn)作的方法,建立一套以市場為導(dǎo)向，客戶需求細(xì)分為基礎(chǔ)的新產(chǎn)品開發(fā)體系并輔以相應(yīng)的管理制度和組織架構(gòu)（如產(chǎn)品管理委員會） 加強(qiáng)成本盈利評估，并對競爭對手推出的產(chǎn)品的意圖和策略進(jìn)行分析，根據(jù)競爭對手的產(chǎn)品策略的時間和意圖有選擇的制定相應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)策略 將數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)與語音/增值等業(yè)務(wù)的推廣計劃納

39、入大客戶和普通客戶的產(chǎn)品推廣方案中，以XX的統(tǒng)一形象面對客戶 建立新產(chǎn)品開發(fā)和推廣的評估機(jī)制，衡量產(chǎn)品開發(fā)的成功率和銷售渠道的有效性,客戶細(xì)分與市場細(xì)分的評估方法和流程有待理順，缺乏建立在詳細(xì)客戶需求分析的基礎(chǔ)上的新產(chǎn)品開發(fā)體系以及與之相匹配的管理制度和組織架構(gòu) 對新產(chǎn)品尚缺乏有效的成本效益分析，部分新產(chǎn)品的推出僅僅迫于競爭壓力，對競爭對手產(chǎn)品推出目的和時間的分析不足 數(shù)據(jù)新產(chǎn)品的推廣由多個部門負(fù)責(zé)進(jìn)行，造成資源浪費 對新產(chǎn)品開發(fā)和推廣的效果的評估機(jī)制有待完善, 如銷售渠道, 影響銷售的效率和效益,包括網(wǎng)絡(luò)支撐,Page 32,2003 BearingPoint, Inc,新產(chǎn)品定義,語音產(chǎn)品

40、,數(shù)據(jù)產(chǎn)品,增值業(yè)務(wù)產(chǎn)品,行業(yè)解決方案,基礎(chǔ)語音業(yè)務(wù) 本地通話,預(yù)付卡,國際國內(nèi)漫游, 長途,IP語音業(yè)務(wù)* IP國際 IP國內(nèi),基礎(chǔ)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) SMS 96K傳真,多媒體業(yè)務(wù) MMS,互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù) GPRS WAP/INTERNET,語音增值業(yè)務(wù) VMS 移動秘書,數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù) 移動夢網(wǎng) 隨E行 12580 全球呼 手機(jī)銀行,電信行業(yè),金融行業(yè),運(yùn)輸行業(yè),其他行業(yè) .,產(chǎn)品,價格,地區(qū),營銷,產(chǎn)品,價格,地區(qū),營銷,產(chǎn)品,價格,地區(qū),營銷,產(chǎn)品,價格,地區(qū),營銷,集團(tuán)開發(fā),四川推廣,四川開發(fā),四川推廣,新產(chǎn)品來源,新產(chǎn)品分類,專線接入 WLAN LMDS,IP語音也可歸入數(shù)據(jù)產(chǎn)品,部分新產(chǎn)品由集

41、團(tuán)統(tǒng)一開發(fā)， 但是通過XX進(jìn)行推廣,部分新產(chǎn)品由XX開發(fā)， 同時進(jìn)行推廣,新產(chǎn)品舉例,該類產(chǎn)品在營銷組合應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注的方面,Page 33,2003 BearingPoint, Inc,繼續(xù),產(chǎn)品管理委員介入?yún)⑴c評審,為什么要這樣做? 與戰(zhàn)略的一致性 概念的技術(shù)可行性 時間和資源的匹配能力 產(chǎn)品生命周期內(nèi)的成本估算,要如何去做? 技術(shù),市場和供應(yīng)風(fēng)險 方案組合利潤分析 產(chǎn)品開發(fā)的人財物預(yù)算 ROI 客戶和代理商利益分析 產(chǎn)品開發(fā)總體規(guī)劃,設(shè)計可行嗎？ 網(wǎng)絡(luò)準(zhǔn)備 設(shè)計與需求計劃要求的匹配性 開發(fā)文檔完成率 供應(yīng)商準(zhǔn)備程度,能夠上市嗎? 是否達(dá)到了客戶的期望值? 產(chǎn)品開通試制評估 網(wǎng)絡(luò)檢測 最終成

42、本分析 區(qū)域市場和測試,上市成功嗎? 最終的項目回顧 產(chǎn)品初步上市評估 根據(jù)上市反饋改進(jìn)產(chǎn)品和資費 客戶是否滿意 產(chǎn)品獲利和市場占有率,驅(qū)動力,保障促成因素,新產(chǎn)品開發(fā)的閉環(huán)管理,項目管理,流程及相應(yīng)的政策,績效考核,產(chǎn)品技術(shù)籌備與實現(xiàn),產(chǎn)品試用與推廣,產(chǎn)品宣傳與推廣,繼續(xù),繼續(xù),繼續(xù),繼續(xù),產(chǎn)品技術(shù)導(dǎo)向和市場需求,產(chǎn)品設(shè)計與定位,繼續(xù),市場和客戶的需求,公司戰(zhàn)略: 保持業(yè)務(wù)領(lǐng)先. 占據(jù)核心市場,產(chǎn)品戰(zhàn)略: 大力發(fā)展數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)和其他增值業(yè)務(wù),產(chǎn)品組合管理,包括網(wǎng)絡(luò)支撐,新產(chǎn)品推廣*流程總覽,Page 34,2003 BearingPoint, Inc,新產(chǎn)品開發(fā)與推廣五階段實施方案,初步篩選,第

43、二次篩選,決定產(chǎn)品是 否具有市場性,發(fā)展階段檢查,初步市場 測試檢討,新產(chǎn)品設(shè)想來源,新產(chǎn)品技術(shù)導(dǎo)向與市場需求,新產(chǎn)品設(shè)計與定位,新產(chǎn)品技術(shù)籌備與實現(xiàn),新產(chǎn)品試用并推廣,新產(chǎn)品宣傳與推廣,階段1,階段2,階段3,階段4,階段5,關(guān)卡1,關(guān)卡2,關(guān)卡3,關(guān)卡4,關(guān)卡5,在短期內(nèi)檢視具有潛力的新產(chǎn)品設(shè)想和方案，花費不應(yīng)太高， 主要基于經(jīng)驗和產(chǎn)品庫以及其他省份的新產(chǎn)品推廣成功經(jīng)驗，根據(jù)市場和技術(shù)能力進(jìn)行決策,比第一階段詳細(xì)，進(jìn)行詳細(xì)的市場調(diào)查分析，嚴(yán)格明確產(chǎn)品定義和產(chǎn)品推廣的初步計劃，同時明確產(chǎn)品市場投入與收益的分析,成本最高的階段，一面進(jìn)行技術(shù)籌備與實現(xiàn)的開發(fā)，一面制定并完善產(chǎn)品的上市計劃,再次檢

44、驗新產(chǎn)品方案的市場可行性和技術(shù)穩(wěn)定性,全面的新產(chǎn)品商業(yè)化階段，服務(wù)開通，營銷，客戶服務(wù)， 品牌管理和上市后的評估計劃全部開始實施,新產(chǎn)品上市評估,c,c,c,c,Page 35,2003 BearingPoint, Inc,階段1,階段2,階段3,階段4,階段5,關(guān)卡1,關(guān)卡2,關(guān)卡3,關(guān)卡4,關(guān)卡5,階段1,關(guān)卡1,關(guān)卡2,主要任務(wù)2初步科技評估： 召集企業(yè)發(fā)展部和相關(guān)技術(shù)部門很快地以科技的觀點評估方案，以提出技術(shù)解決方案，并評估彌補(bǔ)技術(shù)能力差距所需的時間、成本和風(fēng)險 對于公司內(nèi)部無法評估技術(shù)難關(guān)，可以聘請外部技術(shù)專家協(xié)助,新產(chǎn)品技術(shù)導(dǎo)向與市場需求,主要任務(wù)1初步市場評估： 對于集團(tuán)下達(dá)的新

45、產(chǎn)品任務(wù)以很快的速度和低成本的方式調(diào)查市場規(guī)模和接受程度 對于借鑒兄弟省份的新產(chǎn)品概念迅速對其成功推廣的原因和市場差異進(jìn)行調(diào)查， 找出可以借鑒的地方和由于地區(qū)差異而可能帶來的風(fēng)險 對于本公司提出的產(chǎn)品創(chuàng)意，需要對產(chǎn)品潛在和客戶群進(jìn)行概念測試和市場分析,主要任務(wù)3初步商業(yè)評估 根據(jù)粗略估計的銷售額，成本與投資很快作出財務(wù)分析 評估篩選后的產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合電信產(chǎn)業(yè)資費調(diào)整政策要求,主要任務(wù)4初步行業(yè)風(fēng)險評估 評估篩選后產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合電信條例和外商投資電信企業(yè)管理規(guī)定 評估篩選后的產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合電信產(chǎn)業(yè)管制體系和產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策的要求 評估篩選后的產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合電信產(chǎn)業(yè)普遍服務(wù)管理辦法 評估篩選后

46、的產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合電信產(chǎn)業(yè)市場準(zhǔn)入政策要求 評估篩選后的產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合互聯(lián)互通和通信資源管理政策、網(wǎng)絡(luò)信息安全的要求,新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-技術(shù)導(dǎo)向與市場需求,Page 36,2003 BearingPoint, Inc,新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品設(shè)計與定位,階 段 1,階段2,階段3,階段4,階段5,關(guān)卡1,關(guān)卡2,關(guān)卡3,關(guān)卡4,關(guān)卡5,階段2,關(guān)卡2,第二階段的關(guān)鍵是決定新產(chǎn)品的市場性并為新產(chǎn)品定義清楚地定義，如果需要網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投資的項目，本階段是關(guān)鍵的投資評估階段,新產(chǎn)品設(shè)計與定位,市場分析,競爭分析,試用者 需求調(diào)查,顧客需 求明細(xì),技術(shù)上可行 的產(chǎn)品概念,概念預(yù)測,銷售預(yù)測,財務(wù)分析,詳

47、細(xì)技 術(shù)分析,技術(shù)籌備 與實現(xiàn)需求,新產(chǎn)品開發(fā)與推廣總 體方案：技術(shù)測試方 案與營銷方案,財務(wù)風(fēng)險與市場分析,產(chǎn)品定義：目標(biāo)市 場產(chǎn)品概念，定位與產(chǎn)品 賣點，產(chǎn)品試用的必要的條件,在第二階段產(chǎn)品設(shè)計與定位結(jié)束后新產(chǎn)品開發(fā)小組應(yīng)當(dāng)能夠回答以下三個問題，什么產(chǎn)品賣給什么人,什么時候上市，如何定價由誰進(jìn)行,關(guān)卡3,Page 37,2003 BearingPoint, Inc,XX應(yīng)當(dāng)考慮進(jìn)一步開發(fā)經(jīng)營分析系統(tǒng), 借助ABM的支持對渠道的收入和成本進(jìn)行分析, 以便制定較好的渠道策略,1.0,51.8,27.0,18.3,1.9,0,100,總計,0.6,0.6,大型集團(tuán),0.4,0.4,中小型集團(tuán),4

48、.1,2.6,1.8,0.2,8.8,高價值用戶,11.8,7.4,4.7,0.7,24.6,較高價值用戶,13.6,7.6,5.0,0.5,26.7,中等價值用戶,22.3,9.4,6.7,0.5,38.9,低價值用戶,用戶類別,集團(tuán)用戶,個人用戶,從該產(chǎn)品的銷售渠道來看： 1 渠道獲取企業(yè)用戶的能力較弱,2 個人用戶上較強(qiáng)，超過50% 新用戶是由自辦營業(yè)廳獲取,大客戶直銷,自辦營業(yè)廳,電子營業(yè)廳,自助銷售,社會代理,其他,渠道類別,占渠道總收入的百分比,合計,新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品設(shè)計與定位,階 段 1,階段2,階段3,階段4,階段5,關(guān)卡1,關(guān)卡2,關(guān)卡3,關(guān)卡4,關(guān)卡5,舉例,Pag

49、e 38,2003 BearingPoint, Inc,目標(biāo)一,目標(biāo)二,目標(biāo)三,價值最大化,平衡性,策略方向,通過優(yōu)化資源分配提高產(chǎn)品投資組合的價值，衡量產(chǎn)品是否能夠長期獲利,發(fā)展具有平衡性的產(chǎn)品組合，處理好產(chǎn)品在長期/短期,高/低風(fēng)險的方案中取得平衡,確保在任何情況下,最后的產(chǎn)品投資組合能夠反應(yīng)XX的策略-方案經(jīng)費,目標(biāo)市場,地理區(qū)域都與公司的策略緊密結(jié)合,方法: 動態(tài)排行榜 優(yōu)點: 可以克服商業(yè)期望值法在方案排序上仰仗單一的標(biāo)準(zhǔn)限制： 可以以不同的標(biāo)準(zhǔn)排序， 可使用的方法為：投資回報率、策略重要性、執(zhí)行難易程度及速度 缺點: 未能考慮資源限制,方案名,ROI*技術(shù)成功率,NPV*技術(shù)成功率

50、,策略重要性,平均排名,無線JAVA 定位服務(wù) 移動支付 大客戶郵箱 無線DDN,16.0(2) 8.0(2) 5(1) 1.67(1) 10.8(4) 18.0(1) 4(2) 2.33(2) 11.1(3) 7.8(3) 2(4) 3.33(3) 18.7(1) 5.1(4) 1(5) 3.67(4) 9.0(5) 4.5(5) 3(3) 4.67(5,新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品設(shè)計與定位-產(chǎn)品組合管理,目標(biāo)一,舉例,Page 39,2003 BearingPoint, Inc,價值最大化,平衡性,策略方向,通過優(yōu)化資源分配提高產(chǎn)品投資組合的價值，衡量產(chǎn)品是否能夠長期獲利,發(fā)展具有平衡性的產(chǎn)

51、品組合，處理好產(chǎn)品在長期/短期,高/低風(fēng)險的方案中取得平衡,確保在任何情況下,最后的產(chǎn)品投資組合能夠反應(yīng)XX的策略-方案經(jīng)費,目標(biāo)市場,地理區(qū)域都與公司的策略緊密結(jié)合,報酬率,成功率,NPV ROI,市場 科技 商業(yè),市場新穎度,科技新穎度,科技可行性,市場吸引力,成長潛力 消費吸引力 生命周期,吸引力,競爭力,市場成長率 科技成熟度 上市時間,開發(fā)時機(jī),開發(fā)成本,公司策略方向,策略配合度,NPV 資金保障 市場吸引力,新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品設(shè)計與定位-產(chǎn)品組合管理,目標(biāo)一,目標(biāo)二,目標(biāo)三,Page 40,2003 BearingPoint, Inc,價值最大化,平衡性,策略方向,通過優(yōu)化資

52、源分配提高產(chǎn)品投資組合的價值，衡量產(chǎn)品是否能夠長期獲利,發(fā)展具有平衡性的產(chǎn)品組合，處理好產(chǎn)品在長期/短期,高/低風(fēng)險的方案中取得平衡,確保在任何情況下,最后的產(chǎn)品投資組合能夠反應(yīng)XX的策略-方案經(jīng)費,目標(biāo)市場,地理區(qū)域都與公司的策略緊密結(jié)合,達(dá)成方案與企業(yè)策略目標(biāo)一致的兩種方法: 將有關(guān)策略的標(biāo)準(zhǔn)植入用于篩選方案的 工具中 基于企業(yè)特定的策略, 對不同形式的方案撥置經(jīng)費,數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)組合新產(chǎn)品,數(shù)據(jù)與語音業(yè)務(wù)組合新產(chǎn)品,業(yè)務(wù)與資費組合新產(chǎn)品,數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)新產(chǎn)品,方案A 4.1 方案B 2.2 方案C 2.3 方案D 0.5 方案E 1.7,語音與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)新產(chǎn)品,業(yè)務(wù)與資費新產(chǎn)品,目標(biāo)經(jīng)費:

53、 1600,目標(biāo)經(jīng)費: 2000,目標(biāo)經(jīng)費: 6400,單位: 萬元,方案J 3.4 方案K 3.3 方案L 5.2 方案O 6.1 方案P 2.0 方案S 1.9,方案H 2.2 方案V 4.1 方案T 3.2 方案X 1.4,以上采用,以上采用,以上采用,各欄方案的排序根據(jù)財務(wù)指標(biāo): NPV* 方案成功率或試用積分模式,新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品設(shè)計與定位-產(chǎn)品組合管理,目標(biāo)一,目標(biāo)二,目標(biāo)三,Page 41,2003 BearingPoint, Inc,階 段 1,階段2,階段3,階段4,階段5,關(guān)卡1,關(guān)卡2,關(guān)卡3,關(guān)卡4,關(guān)卡5,階段3,關(guān)卡4,技術(shù)籌備和實現(xiàn)計劃應(yīng)包括以下內(nèi)容： 按

54、照時間順序排定的行動任務(wù)表 顯示各活動開始、結(jié)束時間的時間進(jìn)程表 每項活動或任務(wù)所需的資源人力及財力 在開發(fā)階段重所需達(dá)成的目標(biāo),第三階段的重點是新產(chǎn)品技術(shù)籌備與實現(xiàn)開發(fā)的質(zhì)量和時間保障，強(qiáng)調(diào)技術(shù)可行性，工程實施的可行性，與此同時進(jìn)行市場和消費者調(diào)查，盡量多地將用戶的反饋意見納入產(chǎn)品開發(fā)過程中 第三階段還應(yīng)當(dāng)完成詳細(xì)的產(chǎn)品測試計劃和上市計劃，以備在第四階段實施,關(guān)卡3,新產(chǎn)品技術(shù)籌備與實現(xiàn),新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品技術(shù)籌備與實現(xiàn),Page 42,2003 BearingPoint, Inc,階 段 1,階段2,階段3,階段4,階段5,關(guān)卡1,關(guān)卡2,關(guān)卡3,關(guān)卡4,關(guān)卡5,關(guān)卡4,第四階段要求

55、首先對新產(chǎn)品進(jìn)行公司內(nèi)部 測試，查看新方案的表現(xiàn) 進(jìn)行產(chǎn)品使用者測試 市場、營銷、客戶中心、網(wǎng)絡(luò)管理部門協(xié)同工作對產(chǎn)品試用過程中出現(xiàn)的錯誤進(jìn)行修正，同時確定新產(chǎn)品的成本和產(chǎn)出 市場產(chǎn)品試驗和推廣，考慮將部分產(chǎn)品在部分地區(qū)進(jìn)行測試 并對所有的產(chǎn)品組合要素進(jìn)行測試 再次根據(jù)產(chǎn)品試用和推廣的反饋調(diào)整新產(chǎn)品的收入和費用預(yù)算,階段4,關(guān)卡5,產(chǎn)品測試質(zhì)量 產(chǎn)品試用客戶反應(yīng) 上市計劃的效果評估 預(yù)估的市場占有率,確認(rèn)產(chǎn)品的實際狀態(tài)和功能 測量潛在客戶的反應(yīng)，購買意愿和市場接受度,新產(chǎn)品試用并推廣,新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品試用與推廣,Page 43,2003 BearingPoint, Inc,階 段 1,

56、階段2,階段3,階段4,階段5,關(guān)卡1,關(guān)卡2,關(guān)卡3,關(guān)卡4,關(guān)卡5,電子交易廳,直郵/郵購,1860專線,郵政合作廳,超級市場,新渠道,自己的零售隊伍,70,60,45,100,50,50,對可供選擇的新渠道方案進(jìn)行成本預(yù)測, 并在此基礎(chǔ)上選擇渠道組合, 從而實現(xiàn)利潤的最大化,新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品試用與推廣,銷售渠道的平均成本指數(shù),Page 44,2003 BearingPoint, Inc,新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品試用與推廣,直銷渠道 (離網(wǎng)率 1-2,間接銷售渠道 (離網(wǎng)率 1-2,直銷隊伍 營業(yè)廳 電話營銷,零售,320 300 250 400,100 60 60 60,995

57、570 570 500,3.7 6.0 5.0 9.2,平均銷售 成本,平均每 月賬單,第一年 凈利潤,收回投資的時間（月,盡管銷售成本高一些，但是收回投資的時間較短,新的渠道組合計劃 直接隊伍 w% 營業(yè)廳 x% 電話營銷 y% 零售 z,美國無線運(yùn)營商舉例,對現(xiàn)有渠道組合的效益進(jìn)行分析,階 段 1,階段2,階段3,階段4,階段5,關(guān)卡1,關(guān)卡2,關(guān)卡3,關(guān)卡4,關(guān)卡5,Page 45,2003 BearingPoint, Inc,階 段 1,階段2,階 段 3,階段4,階段5,關(guān)卡1,關(guān)卡2,關(guān)卡3,關(guān)卡4,關(guān)卡5,第五階段是新產(chǎn)品的全面上市，要求產(chǎn)品推廣責(zé)任部門嚴(yán)格貫徹指揮一致、方案一致

58、、步調(diào)一致的政策，保證產(chǎn)品順利上市 新產(chǎn)品上市618個月內(nèi)仍然保留新產(chǎn)品開發(fā)項目小組，密切關(guān)注產(chǎn)品的市場表現(xiàn)。新產(chǎn)品開發(fā)小組的成員和領(lǐng)導(dǎo)人對產(chǎn)品的成敗負(fù)責(zé)，等到新產(chǎn)品上市評估結(jié)束后再考慮解散新產(chǎn)品開發(fā)小組 對新產(chǎn)品上市后的評估分為兩個階段，第一次在上市36個月內(nèi)，評估新產(chǎn)品上市工作執(zhí)行的效果，考慮是否需要增加預(yù)算和技術(shù)支持 第二次評估在產(chǎn)品上市1218個月之后，重點評估新產(chǎn)品的市場表現(xiàn)，并與原新產(chǎn)品的盈利模型進(jìn)行比較，判斷產(chǎn)品是否成功,關(guān)卡4,階段5,主要評審考慮點: 產(chǎn)品開發(fā)各階段的周期是否與計劃相符 實際上市時間與計劃上市時間的差異 產(chǎn)品開發(fā)的實際花費與預(yù)算之間的差異,主要評審考慮點: 財

59、務(wù)指標(biāo): 獲利能力(ROI,NPV ) 銷售額,銷售量, 市場占有率,對公司盈利的供獻(xiàn) 成功率 上市產(chǎn)品成功率,新產(chǎn)品宣傳與推廣,新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品宣傳與推廣,Page 46,2003 BearingPoint, Inc,階 段 1,階段2,階 段 3,階段4,階段5,關(guān)卡1,關(guān)卡2,關(guān)卡3,關(guān)卡4,關(guān)卡5,在新產(chǎn)品開發(fā)推廣過程中可以使用表一衡量開發(fā)進(jìn)度,在新產(chǎn)品推廣上市各階段后可以使用表二衡量效果,查找分析耽誤時間的原因, 作為項目經(jīng)驗積累,新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品宣傳與推廣,Page 47,2003 BearingPoint, Inc,新產(chǎn)品推廣流程目錄,總則 .1新產(chǎn)品開發(fā)推廣流程

60、的特點和設(shè)計原則 .2新產(chǎn)品開發(fā)推廣流程總覽 .3新產(chǎn)品開發(fā)推廣流程優(yōu)化舉措概要 、新產(chǎn)品管理委員會的建立 .1新產(chǎn)品管理委員會的定義 .2 新產(chǎn)品管理委員會的職能 .3 新產(chǎn)品管理委員會管理模式 1、技術(shù)導(dǎo)向和市場分析 1.1建立新產(chǎn)品設(shè)想收集與篩選系統(tǒng) 1.2市場需求與技術(shù)評估 2、產(chǎn)品設(shè)計與定位 2.1新產(chǎn)品開發(fā)與推廣總體方案 2.2新產(chǎn)品組合管理與效益評估 3、技術(shù)籌備與實現(xiàn),4、新產(chǎn)品試用與推廣 5、新產(chǎn)品宣傳與推廣 5.1新產(chǎn)品宣傳與推廣方案的執(zhí)行 5.2新產(chǎn)品上市后評估 6、相關(guān)業(yè)務(wù)流程接口 6.1網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)流程接口 6.2大客戶管理流程接口 7、附錄（相關(guān)流程） 7.1網(wǎng)絡(luò)計