目標(biāo)管理——目標(biāo)記分卡

1、（目標(biāo)管理） 大量的管理資料下載質(zhì)量目標(biāo)大多數(shù)也是可考核的，雖然人們公認(rèn)質(zhì)量目標(biāo)不可能像數(shù)量目標(biāo)那樣準(zhǔn)確。有時(shí)候，人們認(rèn)為質(zhì)量目標(biāo)是用“多好”的標(biāo)準(zhǔn)來衡量的，而數(shù)量目標(biāo)則是用“多少”的標(biāo)準(zhǔn)來衡量的。這種說法在某種程度上是正確的。但德魯克的體會(huì)是，任何質(zhì)量目標(biāo)都可以用詳細(xì)說明規(guī)劃或其他具體目標(biāo)的特征和完成日期的辦法來提高其可考核的程度。例如，如果說，目標(biāo)是“使人事招聘部門的工作更有效”，那么，也就當(dāng)然可以說：“為使人事招聘工作更有效，可以通過下列方法：（1） 要求把管理結(jié)構(gòu)某一等級(jí)下的所有空缺職位都報(bào)到人事部門；（2） 人事部門擬訂一個(gè)方案（要具有一定特點(diǎn)），并在月日之前

2、在公司內(nèi)部分開；（3） 要求人事部門在月日之前對(duì)推薦給直線主管的候選人員訂出一個(gè)定期考察的方案，并加以執(zhí)行。1、預(yù)算目標(biāo)和其他一些目標(biāo)預(yù)算的數(shù)字是各種計(jì)劃的綜合效果，也反映了計(jì)劃的預(yù)期執(zhí)行情況。所以，預(yù)算只有以所要實(shí)施的計(jì)劃和規(guī)劃編制出來，才是有意義的。每個(gè)計(jì)劃的終點(diǎn)都必須是行動(dòng)所要達(dá)到的目標(biāo)。組織的各個(gè)組成部分都應(yīng)該制訂有助于實(shí)現(xiàn)這些規(guī)劃的計(jì)劃和目標(biāo)。此外，銷售部門的計(jì)劃和目標(biāo)一般還需要另外一些部門的計(jì)劃來相互補(bǔ)充和支持，如新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、成本核算和定價(jià)等方面的計(jì)劃。2、衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)在目標(biāo)管理的具體實(shí)施過程中，起決定性的工作是確定合適的組織整體目標(biāo)以及正確確定下屬人

3、員的工作目標(biāo)。表2-1概括了衡量目標(biāo)是否有效的一些標(biāo)準(zhǔn)。 表2-1 目標(biāo)管理中衡量目標(biāo)是否有效的標(biāo)準(zhǔn)1 目標(biāo)是否概括了該項(xiàng)職務(wù)的主要特點(diǎn)？2 所訂目標(biāo)的數(shù)目是否太多？如果這樣，能否把有些目標(biāo)合并起來？3 目標(biāo)能否考核？即人們能否在計(jì)劃期末知道他們是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)？4 目標(biāo)是否明確，包括數(shù)量（多少）？質(zhì)量（多好，或具體的規(guī)格要求）？時(shí)間（何時(shí)）？費(fèi)用（耗用多少）？如果是屬于定性目標(biāo)，它們是否仍然可以考核？5 目標(biāo)是否能激勵(lì)人們?nèi)?zhēng)取完成，是否切實(shí)可行？6 是否規(guī)定了各個(gè)目標(biāo)的主次輕重（順序、重要程度等）？7 這套目標(biāo)是否還包括：改進(jìn)工作的目標(biāo) 個(gè)人發(fā)展的目標(biāo)。8 這些目標(biāo)是否與別的經(jīng)理和組織所訂的

4、目標(biāo)相協(xié)調(diào)？是否與上級(jí)主管人員的、部門的、公司的目標(biāo)相吻合？9 這些目標(biāo)是否已向需要知道的所有的人傳達(dá)了？10 短期目標(biāo)是否與長(zhǎng)期目標(biāo)相吻合？11 據(jù)已擬訂目標(biāo)的一些設(shè)想是否都已清楚指明了？12 這些目標(biāo)是否清楚地或以文字表明了？13 目標(biāo)是否適時(shí)地提供反饋信息，從而能夠采取一切必要的糾正措施？14 現(xiàn)有的資源和職權(quán)是早得以去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？15 是否提供了機(jī)會(huì)，期望人們?nèi)?shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，讓他們提出自己的目標(biāo)來？16 人們是否掌握了委派給他們負(fù)責(zé)的那些方面的工作？3、目標(biāo)管理的作用（1） 提升組織整體的及時(shí)反應(yīng)能力；（2） 減少內(nèi)部創(chuàng)新和改善的阻力；（3） 指導(dǎo)資源分配，順應(yīng)形勢(shì)高速經(jīng)營(yíng)策略；（4

5、） 激發(fā)員工應(yīng)有的潛力和追求更好的動(dòng)力；（5） 創(chuàng)造崇高的意境，將理想逐步變成現(xiàn)實(shí)。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)“凡事皆應(yīng)有目標(biāo)”。對(duì)各級(jí)主管人員，其作用在于告訴大家如何指導(dǎo)下屬、控制下屬，又不致使自己太累，并讓下屬有被“尊重”的感覺。通過使成員親自參與工作目標(biāo)的確定，實(shí)行“自我控制”，努力完成目標(biāo)，輔之以對(duì)工作成果的客觀合理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，激發(fā)出成員更大的自主性和潛力。正是因?yàn)檫@些優(yōu)點(diǎn)，目標(biāo)管理被廣泛應(yīng)用，尤其適用于從公司老總到一線班組長(zhǎng)等各級(jí)管理人員，也稱“管理中的管理”。目標(biāo)管理(Management By Objective,MBO.)，也稱成果管理，20世紀(jì)50年代出現(xiàn)在美國(guó)，是在科學(xué)管理理論和行為科學(xué)

6、理論基礎(chǔ)上形成的一套管理方法。目標(biāo)管理吸收了科學(xué)管理理論中“專門化”的精髓，講究科學(xué)的分工協(xié)作、強(qiáng)調(diào)工作效率；同時(shí)融合了行為科學(xué)中“人性論”的思想，強(qiáng)調(diào)參與式管理，發(fā)揮成員的積極性，激發(fā)動(dòng)機(jī)以激發(fā)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力。由于這種管理制度在美國(guó)應(yīng)用得非常廣泛，一般認(rèn)為，目標(biāo)管理的思想，是德魯克在1954年發(fā)表的管理實(shí)踐一書中最早提出來的。他在書中強(qiáng)調(diào)：“凡是工作和成果直接地、嚴(yán)重地影響著企業(yè)的生存和繁榮發(fā)展的部分，目標(biāo)管理就是必需的”；并且“期望于一個(gè)經(jīng)理所能取得的成就，必須來自企業(yè)目標(biāo)的完成；他的成果必須用他對(duì)企業(yè)的成就有多大貢獻(xiàn)來衡量”。這就需要實(shí)行“目標(biāo)管理”和“自我控制”。1 什么是目標(biāo) 目標(biāo)管

7、理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級(jí)與下級(jí)在一起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo)，然后對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，逐級(jí)展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直到每個(gè)員工的目標(biāo)；用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個(gè)“目標(biāo)手段”鏈。 強(qiáng)調(diào)“自我控制”。大力倡導(dǎo)目標(biāo)管理的德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的；如果人們控制的對(duì)象是一個(gè)社會(huì)組織中的“人”，則人們應(yīng)“控制”的必須是行為的動(dòng)機(jī)，而不應(yīng)當(dāng)是行為本身，也就是說必須以對(duì)動(dòng)機(jī)的控制達(dá)到對(duì)行為的控制。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控

8、制他們自己的成績(jī)。這種自我控制可以成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。 促使下放權(quán)力。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對(duì)矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。 注重成果第一的方針。采用傳統(tǒng)的管理方法，評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對(duì)某些問題的態(tài)度等定性因素來評(píng)價(jià)。實(shí)行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評(píng)價(jià)一個(gè)人。目標(biāo)管理還力求組織與個(gè)人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起，以增強(qiáng)員工在工作中的滿

9、足感。這對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力起到了很好的作用。2 目標(biāo)管理的內(nèi)容如前所述，目標(biāo)管理就是指在組織內(nèi)上下級(jí)管理人員之間定期地在具體的和可考核的目標(biāo)上達(dá)成協(xié)議并寫成書面文件，并定期（如季度、半年或一年）以共同制定的目標(biāo)為論據(jù)來共同檢查和評(píng)價(jià)實(shí)際工作成效的一種管理方法。它通常被看作是實(shí)施計(jì)劃的理想技術(shù)。目標(biāo)管理的過程，是由以下方面內(nèi)容組成：（1） 確立組織的整體目標(biāo)組織的目標(biāo)體系是由組織內(nèi)各個(gè)部門和單位、各個(gè)管理層次的子目標(biāo)構(gòu)成的一個(gè)目標(biāo)網(wǎng)。組織內(nèi)各個(gè)目標(biāo)是組織整體目標(biāo)的具體形式，它受組織整體目標(biāo)的指導(dǎo)。因此，實(shí)施目標(biāo)管理需首先確立組織的整體目標(biāo)。組織內(nèi)最高管理層應(yīng)負(fù)責(zé)確立組織的整體目

10、標(biāo)。組織的整體目標(biāo)在時(shí)間形式上既可以是長(zhǎng)期目標(biāo)、中期目標(biāo)也可以是短期或年度目標(biāo)。在目標(biāo)管理模式的實(shí)踐中，尤以年度目標(biāo)為最多，但也已出現(xiàn)了將組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)納入目標(biāo)管理中去的趨勢(shì)。目標(biāo)一旦明確，管理人員就必須完成兩項(xiàng)工作； 一是通過計(jì)劃工作將目標(biāo)分解，將大目標(biāo)分解成眾多的小目標(biāo)，形成一個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)，提供任務(wù)分解的前提。二是協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使企業(yè)組織的各種愿望盡可能地與所明確的目標(biāo)統(tǒng)一起來。組織的領(lǐng)導(dǎo)人要率先做到將個(gè)人的愿望與組織的目標(biāo)統(tǒng)一起來，帶領(lǐng)全體成員去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。3目標(biāo)的類別：根據(jù)目標(biāo)確定的水平，目標(biāo)可分為突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)。所謂突破性目標(biāo)是指使組織完成任務(wù)達(dá)到前所未有的水平的目標(biāo)

11、，控制性目標(biāo)則指使組織完成的任務(wù)控制在現(xiàn)有水平的目標(biāo)。根據(jù)目標(biāo)的性質(zhì)，可分為經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會(huì)目標(biāo)。任何一個(gè)組織都要講求經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)這一類經(jīng)濟(jì)組織自不待說，非企業(yè)性的經(jīng)濟(jì)組織也因?yàn)樵陂_展活動(dòng)中有耗費(fèi)，要計(jì)算成本，要考慮投入產(chǎn)出比，同樣有經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，社會(huì)目標(biāo)在每一個(gè)組織中也都存在。根據(jù)目標(biāo)的范圍，可分為總體目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)?？傮w目標(biāo)就是組織要完成的任務(wù)，要達(dá)到的水平；部門目標(biāo)是部門要完成的任務(wù)。個(gè)人目標(biāo)是組織中的個(gè)人要完成的任務(wù)，在這三重目標(biāo)中，總體目標(biāo)起決定性的作用，部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)要保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)目標(biāo)的時(shí)間牲，可分為遠(yuǎn)期目標(biāo)和近斯目標(biāo)，遠(yuǎn)期目標(biāo)與近期目標(biāo)的劃分是相對(duì)的，遠(yuǎn)期目

12、標(biāo)由近期目標(biāo)組成，要分解為近期目標(biāo)。二者應(yīng)盡可能地統(tǒng)一起來。根據(jù)目標(biāo)的量化程度，可分為定量目標(biāo)與定性目標(biāo)。定量目標(biāo)的控制性特征較好，容易把握，目標(biāo)應(yīng)盡可能定量化，但定性目標(biāo)又是必不可少的，因?yàn)椴⒎撬械哪繕?biāo)都是可以量化的。也可將目標(biāo)作以下劃分：數(shù)量目標(biāo)目標(biāo)要有意義，就必須是可考核的。使目標(biāo)具有可考核性的最簡(jiǎn)單的方法就是使目標(biāo)量化。在企業(yè)從上到下的各級(jí)崗位上，都應(yīng)該制訂類似數(shù)量目標(biāo)。例如；他在某個(gè)月內(nèi)的生產(chǎn)率規(guī)定為每小時(shí)包裝500箱產(chǎn)品，勞動(dòng)費(fèi)用每箱不超過5分錢，耗損率不得超過1%。質(zhì)量目標(biāo)遺憾得很，許多目標(biāo)是不適宜用數(shù)量表示的。事實(shí)上試圖使用過多的數(shù)量目標(biāo)是危險(xiǎn)的，因?yàn)樵谠S多管理領(lǐng)域中，似是而

13、非的那些精確數(shù)字可能會(huì)把主管人員引入歧途。用數(shù)字或數(shù)學(xué)來取代管理工作的傾向是很危險(xiǎn)的。更何況，還有許多具有重要價(jià)值的目標(biāo)是不能用數(shù)字表示的；一個(gè)人在管理機(jī)構(gòu)中所處位置越高，為他規(guī)定的質(zhì)量目標(biāo)就可能越多。目標(biāo)管理的過程1 目標(biāo)管理的開展步驟：（1） 發(fā)掘組織使命；（2） 形成基本經(jīng)營(yíng)方針；（3） 確立長(zhǎng)期目標(biāo)；（4） 制定中期整體目標(biāo)；（5） 制定層別主要管理項(xiàng)目；（6） 共同設(shè)定部門具體目標(biāo)；（7） 全員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)；（8） 商討目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方案及措施；（9） 實(shí)施與進(jìn)度反饋；（10） 基于績(jī)效的評(píng)價(jià)與反省。2 目標(biāo)管理六大要素。（見表1） 表1目標(biāo)管理過程對(duì)照表目標(biāo)管理架構(gòu)六大要素目

14、標(biāo)管理的開展步驟經(jīng)營(yíng)理念達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)理念為了什么1發(fā)掘組織使命2形成基本經(jīng)營(yíng)方針層別目標(biāo)層別目標(biāo)目標(biāo)是什么3確立長(zhǎng)期目標(biāo)4制定中期整體目標(biāo)5層別主要管理項(xiàng)目達(dá)到了什么程度6共同設(shè)定自己的具體目標(biāo)7全員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段怎么辦8商討目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方案及措施進(jìn)度狀態(tài)進(jìn)度如何9實(shí)施與進(jìn)度反饋達(dá)成評(píng)價(jià)是否很好地完成10基于績(jī)效的評(píng)價(jià)與反省3 目標(biāo)管理的架構(gòu) 架 構(gòu) 示 例1 為了成為國(guó)際化大公司，成為世界名牌；2 進(jìn)入歐美市場(chǎng)（目標(biāo)之一）；（如A產(chǎn)品在美國(guó)的制造銷售）達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)3 制造能力30萬臺(tái)/年；銷售額5億美元/年；4 華南生產(chǎn)基地建成投產(chǎn)；實(shí)現(xiàn)手段開拓覆蓋20個(gè)省的銷售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)200個(gè)；

15、5 前三個(gè)月試產(chǎn)完成，開始穩(wěn)步增產(chǎn)；進(jìn)度狀態(tài)前三個(gè)月已開發(fā)網(wǎng)點(diǎn)75個(gè)；6 年底生產(chǎn)能力達(dá)到32萬臺(tái)/年；當(dāng)年銷售額53000萬美元；達(dá)成評(píng)價(jià)反省 表2 目標(biāo)管理的常見障礙障礙描述原因?qū)Σ哂惺紵o終雖有計(jì)劃，卻沒有最終的實(shí)施和結(jié)果，最后不了了之，俗稱“虎頭蛇尾”。間接部門較常見沒有進(jìn)行跟蹤評(píng)價(jià)，或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并與人事考核結(jié)合空頭支票僅僅把制定目標(biāo)、自主實(shí)施和達(dá)成評(píng)價(jià)當(dāng)作一種形式，缺乏實(shí)際內(nèi)容管理者使命淡薄，缺乏問題意識(shí)部屬關(guān)系不融洽通過培訓(xùn)增強(qiáng)管理者的意識(shí)和能力，使上司和部屬齊心協(xié)力，解決實(shí)質(zhì)問題悲觀目標(biāo)部屬提出的目標(biāo)，總比上司所要求和期望的水準(zhǔn)要低部屬擔(dān)心能否完成目標(biāo)，管理者缺乏

16、調(diào)動(dòng)成員動(dòng)機(jī)和信賴的能力確保部屬的能力有回報(bào)，積極提供有效方案的建議和實(shí)施過程指導(dǎo)與支持向后看齊所有的目標(biāo)完成時(shí)期，都無一例外地排在期末根據(jù)目標(biāo)考評(píng)的周期設(shè)定目標(biāo)進(jìn)度根據(jù)事情的緊急程度安排目標(biāo)進(jìn)度一勞永逸目標(biāo)項(xiàng)目確定后，就不再作任何變更，即使環(huán)境條件改變了也不變；同時(shí)目標(biāo)達(dá)成后，任務(wù)也就終止了。缺乏彈性和靈活變動(dòng)的思維，以及不斷追求完美的事業(yè)感根據(jù)需要，可以修正目標(biāo)和追加工作，目標(biāo)達(dá)成后，應(yīng)進(jìn)行反省，思考下一步的目標(biāo)安排作業(yè)把目標(biāo)任務(wù)派下去后，就不聞不問，只等結(jié)果了與員工溝通意識(shí)不夠，也沒有考慮到目標(biāo)實(shí)施過程可能面臨的復(fù)雜局面經(jīng)常與員工溝通，交流目標(biāo)實(shí)施的意見，提供有益的幫助和指導(dǎo)年年如此雖然

17、制定了新的目標(biāo)值，但采用時(shí)措施、手段卻是老樣子，結(jié)果目標(biāo)難以達(dá)成缺乏問題意識(shí)和對(duì)目標(biāo)達(dá)成的深入探討在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，就把措施、手段充實(shí)進(jìn)去，而且這些手段是有研究分析的依據(jù)的畫地為牢目標(biāo)僅局限于自身的圈子，不考慮同相關(guān)部門的影響缺乏全局觀和整體意識(shí)在制定目標(biāo)時(shí)，考慮相關(guān)部門的意見，確認(rèn)其整體中的必要性各部門如何界定目標(biāo)部門目標(biāo)的任務(wù)，一方面是配合公司戰(zhàn)略方針的落實(shí)，另一方面是依據(jù)部門基本機(jī)能，未雨綢繆，尋求部門業(yè)務(wù)能力和人員能力的提高。業(yè)務(wù)能力和人員能力的提高，正是公司實(shí)力增強(qiáng)的體現(xiàn)。這反過來，又增大了公司戰(zhàn)略調(diào)整的籌碼?！?確定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的方法 】（1） 請(qǐng)寫出3年后，本公司應(yīng)具備的規(guī)模？（2） 您

18、在一時(shí)期的目標(biāo)是什么？（輔助：寫出你的部門機(jī)能范圍內(nèi)，能發(fā)外加工的工作？）寫出發(fā)外加工所期待的QCDS（Q為提高質(zhì)量、C降低成本、D為確保交貨期、S為確保安全。）諸方面最苛刻的要求？如果有不能發(fā)外加工的工作，理由是什么？也就是，即使與外部激烈競(jìng)爭(zhēng)，仍能堅(jiān)持其存在價(jià)值的根據(jù)是什么？根據(jù)以上判斷，明確提升部門存在價(jià)值的目標(biāo)。 在此基礎(chǔ)上，通過明確“我們現(xiàn)在可以做什么？”來界定目標(biāo)。 以下列出界定部門目標(biāo)的重點(diǎn)：l 生產(chǎn)部門：提高質(zhì)量（Q） 降低成本（C） 確保交貨期（D） 確保安全（S）l 業(yè)務(wù)部門：增加銷售額 減少銷售費(fèi)用l 采購(gòu)部門：確保原材料質(zhì)量 降低采購(gòu)成本l 研發(fā)部門：研究課題的效率化l

19、 輔助部門：節(jié)約經(jīng)費(fèi)開支 提高服務(wù)尋找問題以界定目標(biāo)，最重要的是人的問題意識(shí)。經(jīng)常細(xì)心觀察，研討自已部門的工作和崗位存在著哪些浪費(fèi)，有哪些差錯(cuò)，有沒有抱怨等，通過認(rèn)真分析原因，尋找解決問題的手段，從而提出目標(biāo)。目標(biāo)衡量的SMART原則l Specific: 目標(biāo)要清晰明確l Mesureable: 目標(biāo)要可量化l Attainable: 目標(biāo)具挑戰(zhàn)性和可達(dá)性l Relevant: 組織目標(biāo)要與個(gè)人結(jié)合l Time-table: 目標(biāo)要有時(shí)效性目標(biāo)擬訂時(shí)，應(yīng)注意各方面的要求，既要避免目標(biāo)含糊空洞，又要確保有可能實(shí)現(xiàn)。實(shí)際中經(jīng)常運(yùn)用目標(biāo)衡量的SMART原則，用以衡量目標(biāo)的質(zhì)量。如下圖：目標(biāo)細(xì)化的程

20、序目標(biāo)細(xì)化是指公司、部門目標(biāo)初步界定后，通過部屬的參與，對(duì)各方提出的方案、措施和意見進(jìn)行研討，最終達(dá)成一致，確定細(xì)節(jié)目標(biāo)的過程。在目標(biāo)細(xì)化時(shí)，對(duì)公司大的目標(biāo)、戰(zhàn)略方針只作宣導(dǎo)說明，不再調(diào)整，調(diào)整主要在部門目標(biāo)方案和部屬目標(biāo)方案中進(jìn)行?？蓞⒄障鲁绦颍汗痉结樐繕?biāo)下達(dá)：部門會(huì)議傳達(dá)部門目標(biāo)方案提出：部門內(nèi)研討調(diào)整部門目標(biāo)計(jì)劃確定：部門內(nèi)會(huì)議分派部門目標(biāo)計(jì)劃落實(shí)：崗位實(shí)行計(jì)劃制作目標(biāo)細(xì)化的過程，應(yīng)在“會(huì)談”的基礎(chǔ)上達(dá)成共識(shí)。所謂“會(huì)談”不是簡(jiǎn)單地會(huì)面發(fā)布消息，而是深入開展多方溝通，統(tǒng)一看法、想法和思路的過程。目標(biāo)會(huì)談的前提：（1） 有共同的大目標(biāo)，如經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、方針戰(zhàn)略等；（2） 上級(jí)目標(biāo)與下屬職能有

21、直接聯(lián)系；（3） 上級(jí)目標(biāo)項(xiàng)目中包含下屬目標(biāo)；（4） 設(shè)定目標(biāo)之期限與衡量標(biāo)準(zhǔn)。在這些前提下，根據(jù)事先準(zhǔn)備的程序和資料開展會(huì)談工作。會(huì)談的形式有直接面談、間接發(fā)文報(bào)告、集體會(huì)議等。目標(biāo)制定中常見問題與解決方法目標(biāo)細(xì)化的過程最直接體現(xiàn)了目標(biāo)管理的參與精神，但是也容易出現(xiàn)一些難以協(xié)調(diào)的問題。下面列舉了目標(biāo)制定過程中常見的問題，并從企業(yè)管理實(shí)踐出發(fā)，給出了一些參考答案?！?問題之一 】設(shè)立低水平目標(biāo)，缺乏信心?！?解決方法 】將注意力從討論目標(biāo)可能有多難，轉(zhuǎn)向分析目標(biāo)與現(xiàn)狀的差異，在什么條件下能夠消除；（或）先估計(jì)樂觀值（最好的打算），再估計(jì)悲觀值（最差的打算），最后協(xié)商確定其間的目標(biāo)值?！?問題之

22、二 】通過目標(biāo)研討會(huì)來增進(jìn)信心溝通，主參與者明白整體關(guān)系，并使組織的每個(gè)成員的目標(biāo)獲得公認(rèn)；（或）以小組的形式，在部門內(nèi)創(chuàng)造一種善意的競(jìng)爭(zhēng)氣氛。【 問題之三 】強(qiáng)壓目標(biāo)，缺乏耐心?！?解決方法 】以“現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物現(xiàn)實(shí)”的方式，提出充足理由（數(shù)據(jù)、事實(shí)）；（或）強(qiáng)調(diào)上級(jí)對(duì)下屬目標(biāo)的共享原則?！?問題之四 】目標(biāo)大而復(fù)雜，缺乏恒心?！?解決方法 】把大目標(biāo)分成幾個(gè)不同階段，分別確立每個(gè)階段的目標(biāo)。目標(biāo)確定與實(shí)施的3種開展形式1. 任務(wù)目標(biāo)卡（見表3）特點(diǎn)：采用目標(biāo)設(shè)定和評(píng)價(jià)一體的形式，注重實(shí)施的可操作性，不過分強(qiáng)調(diào)量化，簡(jiǎn)單易用。2. 目標(biāo)記分卡（見表4）特點(diǎn)：按量化的重要性比例嚴(yán)格劃分目標(biāo)，注重分值

23、，忽略過程，與分值化的評(píng)價(jià)結(jié)合使用。3. 方針目標(biāo)計(jì)劃實(shí)施結(jié)果報(bào)告書（見表5）特點(diǎn)：將上下級(jí)方針目標(biāo)緊密結(jié)合，注重以管理項(xiàng)目的形式展開目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)過程。表3任務(wù)目標(biāo)卡1999年3月8月 任務(wù)目標(biāo)卡單位生管部 重要度目標(biāo)實(shí)施項(xiàng)目擔(dān)當(dāng)自我批評(píng)上司評(píng)價(jià)ABC小組成員分工協(xié)作時(shí)，各擔(dān)當(dāng)責(zé)任者項(xiàng)目明確。評(píng)價(jià)用17#新機(jī)種導(dǎo)入，計(jì)劃100%達(dá)成11生產(chǎn)計(jì)劃維持 12導(dǎo)入體制確定13導(dǎo)入材料跟蹤王王為達(dá)成每個(gè)目標(biāo)計(jì)劃采取的措施、手段。2成品在庫(kù)量低減30%21物流改造 22 23 王李張*填寫目標(biāo)項(xiàng)目和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，如原料在庫(kù)量低減30%；*對(duì)難以量化的目標(biāo)，可以用計(jì)劃達(dá)成度、完成期、實(shí)施回?cái)?shù)表達(dá)，如5S活動(dòng)推行

24、2001年4月完成，改善成果交流會(huì)每月2回實(shí)施。根據(jù)重要度對(duì)目標(biāo)加以區(qū)分，表示重點(diǎn)實(shí)施的目標(biāo)，表示次重要的目標(biāo)，（空）表示一般目標(biāo)。（空）331 表4 目標(biāo)記分卡1999年3月8月 目標(biāo)記分卡部門業(yè)務(wù)擔(dān)當(dāng)類別目標(biāo)項(xiàng)目達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)重要性比例*分開填寫目標(biāo)項(xiàng)目和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)：*達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化，難以量化的目標(biāo)可用計(jì)劃達(dá)成度、完成期、實(shí)施回?cái)?shù)等達(dá)成狀態(tài)表達(dá)基本職務(wù)目標(biāo)1 ESI接收判定2 出貨對(duì)周訂購(gòu)3 境外物統(tǒng)計(jì) 1準(zhǔn)確性100% 8% 8% 4%基本職務(wù)目標(biāo)指工作中遵照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，簡(jiǎn)單重復(fù)的任務(wù)，是一種維持現(xiàn)狀的目標(biāo)。目標(biāo)管理是為了做到更好，因此基本職務(wù)目標(biāo)的比例通常較低，如合計(jì)20%業(yè)績(jī)改善目標(biāo)的比例

25、通常較高，如合計(jì)80%。也可視具體情況調(diào)整業(yè)績(jī)改善目標(biāo)指工作中突破原有要求或慣例，尋求更高水準(zhǔn)的任務(wù)，是一種打破現(xiàn)狀的目標(biāo)。業(yè) 績(jī) 改 善 目 標(biāo)1 進(jìn)報(bào)關(guān)效率提升2 建立進(jìn)貨變反應(yīng)系3 低減量1 報(bào)關(guān)處理 4 30%30%10%10%表5 方針目標(biāo)計(jì)劃書1999年事業(yè)部方針目標(biāo)計(jì)劃書公司方針：部門基本職能：公司重點(diǎn)項(xiàng)目部門目標(biāo)部門實(shí)施項(xiàng)目擔(dān)當(dāng)者時(shí) 程管理項(xiàng)目1月2月3月 擴(kuò)大本地部件調(diào)達(dá)率 導(dǎo)入柔性生產(chǎn)方式 改善公司內(nèi)外物流體制 推進(jìn)TPM改善活動(dòng)*月人均提案2件以上*參與率45%以上1 員工提案活動(dòng) 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的改訂 實(shí)施改善指導(dǎo)會(huì) 實(shí)施技能交流會(huì)劉提案件數(shù)參與率*2000年6月完成*5個(gè)現(xiàn)

26、場(chǎng)部門實(shí)施2 目視管理活動(dòng) 建立樣板區(qū) 優(yōu)秀事例教育 活動(dòng)手法展開計(jì)劃達(dá)成率*提升數(shù)效率30%以上3效率改善活動(dòng) 目標(biāo)達(dá)成率實(shí)施控制的有產(chǎn)效方法1 根據(jù)日程計(jì)劃實(shí)施目標(biāo)進(jìn)度的控制。目標(biāo)對(duì)象所面對(duì)的情況變化很大，不應(yīng)過分強(qiáng)調(diào)日程。因?yàn)槿粘淌歉鶕?jù)計(jì)劃制定時(shí)的情況預(yù)計(jì)，在計(jì)劃實(shí)施時(shí)情況已經(jīng)不同。也有管理專家認(rèn)為：“所有的計(jì)劃都是猜測(cè)，猜得再好，也難以把計(jì)劃做得十全十美。因此，在運(yùn)用日程計(jì)劃表、定期匯報(bào)、揭示板等進(jìn)度控制手段時(shí)，出現(xiàn)偏差幾乎是必然的。這里，應(yīng)該關(guān)注的問題不應(yīng)是“是否有了偏差”，而是“進(jìn)展中的偏差可接受嗎？”在實(shí)施過程中，為確保效果作出適當(dāng)調(diào)整是必要的，不應(yīng)為了趕時(shí)間給效果“打折”。2

27、及時(shí)反饋、總結(jié)和調(diào)整。 一月一匯報(bào)， 三月一小報(bào)， 半年一中報(bào)， 一年一大報(bào)。運(yùn)用類似的方式，有時(shí)反饋措施的落實(shí)情況和目標(biāo)的進(jìn)展情況，從而對(duì)實(shí)施的方法與力度進(jìn)行調(diào)整。沒有及時(shí)的反饋，可能到了最終期限，才發(fā)現(xiàn)還停留在原地。筆者指導(dǎo)一家廚具廠時(shí)，有一位管理者每次安排工作，都打印書面的文件，讓文員送到車間了事。為了知道車間有什么意見，他的做法是在文件上加一句：“如有問題，請(qǐng)與我聯(lián)絡(luò)?！痹掚m沒錯(cuò)，問題是他從未了解過為什么沒有人與他聯(lián)絡(luò)。平常上班，他基本上呆在辦公室，幾乎不去車間。最后，因?yàn)楣ぷ魍菩胁涣?，這位管理者離開了這家公司。在反饋信息時(shí)，必須注意方法，不能脫離現(xiàn)場(chǎng)，脫離實(shí)際，做一些表面的工作和報(bào)告

28、。如果這樣，目標(biāo)管理給予你的只會(huì)是教訓(xùn)。為了及時(shí)了解狀況，防止疏漏，使用年歷和筆記本是有效的方法。3 把目標(biāo)明確揭示出來。一個(gè)需要大家關(guān)心、參與和共同努力的目標(biāo)，讓每個(gè)人銘記于心，并及時(shí)了解努力的成果，是非常重要的。否則，一段時(shí)間之后，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)只有你自己還記得這個(gè)目標(biāo)。一個(gè) 好的方法就是運(yùn)用看板管理，把重要目標(biāo)揭示出來。一般使用的目標(biāo)卡或方針計(jì)劃書，都不適合張貼出來。比較好的工具是揭示板（即推移圖、進(jìn)度表、主要活動(dòng)的張貼板）。見圖64 制定應(yīng)變的第二套方案。為了應(yīng)對(duì)特殊的情況，制定緊急應(yīng)變方案是避開風(fēng)險(xiǎn)的一種方法。尤其對(duì)那些第一次嘗試的革新目標(biāo)，不妨制定第二套方案，作為備用。 應(yīng)該記住，不

29、管目標(biāo)定得多漂亮，計(jì)劃得多準(zhǔn)確，控制得多周密，沒有踏踏實(shí)實(shí)地行動(dòng)，一切還是等于零！ 部門現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)年表達(dá)式 實(shí)績(jī) 計(jì)劃項(xiàng)目/ 年分1999年2000年2001年活動(dòng)的想法階段1階段2階段3*活動(dòng)的內(nèi)容推移、進(jìn)度成張貼板項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3目標(biāo)考評(píng)的目的的與程序目標(biāo)考評(píng)的主要目的，是考察是否已達(dá)到目標(biāo)，并為下一步的工作做準(zhǔn)備。這包括： 評(píng)定表現(xiàn)：l 工作質(zhì)量l 工作數(shù)量或額度l 完成時(shí)間l 實(shí)際花費(fèi)反省l 收獲、心得l 不足之處l 下一步的打算 部 門 自 我 評(píng) 價(jià)目標(biāo)考評(píng)的程序如下： *目標(biāo)完成程度 *實(shí)施過程的反省上 下 級(jí) 共 同 商 討 *客觀評(píng)價(jià) *實(shí)際表現(xiàn)如何 *評(píng)價(jià)表現(xiàn)上 級(jí) 客

30、 觀 評(píng) 價(jià) *客觀評(píng)價(jià) *建議寄語(yǔ) *得失 人 事 考 核 激 勵(lì) *個(gè)人成果 *整體表現(xiàn) *部門間平衡目標(biāo)考評(píng)強(qiáng)調(diào)下屬參與評(píng)價(jià)，即“自我評(píng)價(jià) + 上級(jí)評(píng)價(jià)”。它的好處是更容易對(duì)客觀結(jié)果取得共識(shí)，積極消除誤會(huì)或矛盾。評(píng)價(jià)中應(yīng)注意，判定某人表現(xiàn)如何及進(jìn)行獎(jiǎng)罰都不是目的，重要的是反省經(jīng)驗(yàn)，尋求新的突破。很多人遺漏了這一點(diǎn)。好的管理者應(yīng)時(shí)刻記住這一點(diǎn)，如果下屬的評(píng)價(jià)忘了反省，應(yīng)該提醒他：“通過這個(gè)過程，學(xué)到了什么？受到了什么啟發(fā)？碰到過什么疑難？這些困難還存在嗎？接下來打算如何做？”通過這種方式，把目標(biāo)考評(píng)持續(xù)地推動(dòng)下去，同時(shí)進(jìn)行人才的引導(dǎo)和培養(yǎng)。三種目標(biāo)形式的具體評(píng)價(jià)方法:1 任務(wù)目標(biāo)卡（ABC三層評(píng)價(jià)法）（見表a）。特點(diǎn)：用簡(jiǎn)單的ABC三層評(píng)價(jià)取代復(fù)雜的評(píng)分制，強(qiáng)調(diào)上下級(jí)間的溝通，以及目標(biāo)達(dá)成過程中的收獲。2 方針目標(biāo)分