人力資源管理的培訓(xùn)內(nèi)容

1、人力資源管理的培訓(xùn)內(nèi)容 人 力 資 源 管 理 總體框架： 企業(yè)的人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)企業(yè)發(fā)展的勞動(dòng)者的能力的總稱，它是一種很重要的資源。 第一部分：人力資源管理的任務(wù)、內(nèi)容、流程 人力資源管理的基本任務(wù)： 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對(duì)人力、資源進(jìn)行合理配置，通過對(duì)企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動(dòng)員工地積極性，發(fā)揮員工地潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 人力資源管理的內(nèi)容： 人力資源管理流程： 從員工使用的程序來看，人力資源管理流程為：人力資源部門根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，崗位需要，按照職務(wù)說明書要求招聘符合條件的員工，員工進(jìn)入公司后，通過上

2、崗培訓(xùn)，具備上崗資格后擔(dān)任某一職務(wù)。員工在使用一段時(shí)間后，公司要對(duì)員工考核，考核結(jié)果形成的信息反饋是調(diào)整員工使用（獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、降級(jí)、辭退）依據(jù)。流程圖如下： 第二部分人力資源管理的發(fā)展階段 第一階段：檔案階段 辦手續(xù)的部門。 被動(dòng)跟進(jìn)的，瑣碎的次要的部門。 容易被忽略的人事部。 第二階段：滿足組織的需求 人事管理的各個(gè)方面都以滿足組織的需求為依歸，以評(píng)價(jià)人事規(guī)劃的形式來承擔(dān)組織上的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，這是一個(gè)需要時(shí)才覺得重要的行政人事部。 第三階段：組織的職責(zé) 從戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，形成企業(yè)價(jià)值觀，與各個(gè)部門的直線經(jīng)理親密合作，以專業(yè)的及最有效的人力資源技術(shù)共同擔(dān)負(fù)起創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效果的重要的人力資源部。 人力資源

3、管理與人事管理的差異 人力為成本 /人力為資源 被動(dòng)反應(yīng) / 主動(dòng)開發(fā) 執(zhí)行層 / 決策層 以事為核心 / 以人為中心，注重人事相宜 事務(wù)性 策略性 第三部分:最新的概念 一、人力資源規(guī)劃 1.概念 是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)以及環(huán)境的變化，科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析企業(yè)在未來環(huán)境中的人力資源供給和需求狀況， 2.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 A.目前人力資源狀況的評(píng)估 B.企業(yè)的目標(biāo) C.人力資源戰(zhàn)略 二、人力資源管理() 7 / 1 人力資源管理的培訓(xùn)內(nèi)容 1.管理目標(biāo)：多值目標(biāo)，整體最優(yōu)化取得最大的使用價(jià)值 2.開發(fā)目標(biāo)：提高智力，激發(fā)活力（潛力） 發(fā)揮最大的主觀能動(dòng)性 3.個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一

4、致 培養(yǎng)全面發(fā)展的人（職業(yè)化） 三、工作者職能的體現(xiàn) 1.顧問角色 2.政策制訂者 3.用科學(xué)的理性的方式測(cè)試和定性方式測(cè)評(píng)公司里的人和事（執(zhí)行者/評(píng)估者）4.提供服務(wù)者與授權(quán)者 5.監(jiān)督審核者 6.創(chuàng)新者 四、人力資源管理工作的目的 1.提高生產(chǎn)力和盈利能力 2.提高工作生活質(zhì)量 3.保證符合法律規(guī)章制度 五、人力資源部門對(duì)公司利潤(rùn)的影響 1.依賴對(duì)員工滿意程度測(cè)試、組織管理水平評(píng)估等來確定人力資源管理規(guī)劃 2.何種工作對(duì)公司的成功密切相關(guān) 3.何種方法能產(chǎn)生好的結(jié)果 六、人力資源管理理論的出發(fā)點(diǎn) 馬斯洛的需求層次 麥戈理格的X理論與Y理論 郝茲伯格的雙因素理論 公平理論 期望理論 文化管理

5、學(xué)派人的行為、人的觀念、群體價(jià)值觀、群體風(fēng)氣的培育這些人力資源內(nèi)在素質(zhì)的管理比量的管理更為重要。 八、人力資源管理的五種職能 1.計(jì)劃 2.招聘 3.評(píng)估與報(bào)酬 4.培訓(xùn)與發(fā)展 5.建立并保持良好的（溝通）關(guān)系 九、人力資源管理計(jì)劃職能 1.企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃 2.人力資源規(guī)劃 A.目前人力資源狀況的評(píng)估 B.企業(yè)的目標(biāo) C.人力資源戰(zhàn)略 十、戰(zhàn)略管理的三個(gè)核心因素 1.使命與戰(zhàn)略 2.組織結(jié)構(gòu) 3.人力資源管理 7 / 2 人力資源管理的培訓(xùn)內(nèi)容 十一、人力資源戰(zhàn)略的決定因素 十二、戰(zhàn)略背景 1.管理的基本原理 2.注重發(fā)展還是選擇 3.小組績(jī)效還是個(gè)人績(jī)效 十三、人力資源循環(huán) 1.挑選、提升與

6、安置 2.報(bào)酬（獎(jiǎng)賞）過程 3.管理發(fā)展 4.評(píng)估過程 十四、人力資源管理循環(huán) 十五、人力資源管理系統(tǒng) 人力資源管理的三維空間 在過去的20世紀(jì)里，所有的經(jīng)營(yíng)者們其實(shí)是經(jīng)歷了下面三個(gè)流程：生產(chǎn)導(dǎo)向市場(chǎng)導(dǎo)向人力資源導(dǎo)向。福特公司的創(chuàng)始人亨利福特在20世紀(jì)前半葉大嚷：“生產(chǎn)的越多越好”這是典型的生產(chǎn)導(dǎo)向時(shí)代，以生產(chǎn)為導(dǎo)向的多快好省地建設(shè)社會(huì)主義的和資本主義的勞動(dòng)競(jìng)賽愈演愈烈 莎姆沃爾頓高呼：“你怎樣賣得更多？”他的沃爾瑪便將20世紀(jì)后期的零售業(yè)帶入了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的巔峰，“市場(chǎng)”幾乎成為所有經(jīng)營(yíng)者的“圖騰” 英特爾前總裁格魯夫則一語中的：“只有偏執(zhí)狂才能生存”是說世界將進(jìn)入人力資源開發(fā)的新時(shí)代。只有

7、擁有最好的員工，留住一流的人才，組建知識(shí)化團(tuán)隊(duì)，才能成為業(yè)內(nèi)的領(lǐng)頭羊。 于是，一道新的世紀(jì)性難題又橫亙?cè)谒薪?jīng)營(yíng)者的面前到處是求賢若渴的呼聲，到處是人才招聘的排匾，到處是以“獵頭”、“挖人”、“培訓(xùn)”等為特征的沒有硝煙的人才大戰(zhàn)。 點(diǎn)從螺絲到人：誰是最好的員工？ 螺絲，是死的。擰螺絲的人，也是“死”的。在20世紀(jì)初，人，作為勞動(dòng)者的人，這個(gè)被稱為“生產(chǎn)力中最活躍的要素”，在“泰羅制”即機(jī)械管理模式下，被當(dāng)作機(jī)器的零配件，其一切活動(dòng)都按照嚴(yán)格的規(guī)則與程序進(jìn)行，不許有自己的目標(biāo)與意志。這種情況，一直延續(xù)到二戰(zhàn)結(jié)束。 “一個(gè)蘿卜頂一個(gè)坑”，這種說法和“我是一塊磚，哪里需要哪里搬”的“境界”，都是一段

8、時(shí)間以來被特別提倡和宣揚(yáng)的觀念。在這里，人，被“形象化”地成了管理者手下的“蘿卜”和“磚頭”。 而如今提倡的“敬業(yè)愛崗”、“努力做好份內(nèi)的事兒”等“覺悟”，還是沒有從根本上讓人“活”起來。 勞動(dòng)者，蜂擁著尋找著一個(gè)大家都想坐的位子。 7 / 3 人力資源管理的培訓(xùn)內(nèi)容 管理者，傲視“群雄”地頻繁地在這個(gè)位置上“優(yōu)勝劣汰”。 可是，“生產(chǎn)力”還是上不去！ 原來，包括管理者在內(nèi)的我們大家，都被擠兌到了一個(gè)“點(diǎn)”上從現(xiàn)有的勞動(dòng)者的水平上“矮子里拔大個(gè)兒”，而忽略了如何讓“矮子”發(fā)揮優(yōu)勢(shì)甚至成為“巨人”。 于是，優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者們就跳過這一“點(diǎn)”，而從另一“點(diǎn)”和其它“點(diǎn)”上來考慮人力資源的管理 日本的一

9、個(gè)老板了解到自己企業(yè)內(nèi)的一個(gè)員工特“海量”，便將其調(diào)到公關(guān)部做了陪酒員，這是善用“缺點(diǎn)”。 美國的一個(gè)管理者發(fā)現(xiàn)新招聘的一個(gè)員工竟然用自己的試驗(yàn)室和原材料干私活兒，他不但沒有將其“打發(fā)”掉，反而又提供了更好的條件為其所用。后者深受感動(dòng)，將其發(fā)明“賣”給了這個(gè)老板，這是巧用“特點(diǎn)”。 墨西哥輪船運(yùn)輸?shù)姆教且蚝ｏL(fēng)侵蝕而融化，損失慘重。老板發(fā)動(dòng)全員思考。一個(gè)燒鍋爐的小伙子，受船窗的啟發(fā)在方糖盒子上扎了幾個(gè)眼兒就解決了問題，得到了老板的重獎(jiǎng)。這是發(fā)動(dòng)全體員工解決“難點(diǎn)”。 一個(gè)日本青年在家養(yǎng)病，看電視看多了非常煩，靈機(jī)一動(dòng)：電視臺(tái)拿破節(jié)目“玩我，我為什么不能玩玩電視？”于是，他發(fā)明了電子游戲，這是物極

10、必反形成“賣點(diǎn)”。 “誰是最好的員工？” “當(dāng)然是只有優(yōu)點(diǎn)而沒有缺點(diǎn)的員工了！” 可惜，這樣的“好員工”哪里去找？而領(lǐng)導(dǎo)這些“好員工”的“好領(lǐng)導(dǎo)”又在哪里呢？ 莎姆 沃爾頓，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人，向他的繼任和所有管理者們始終強(qiáng)調(diào)的是，員工，那些在第一線手把手為顧客挑揀物品、心貼心為顧客著想的售貨員，他們的價(jià)值就是沃爾瑪?shù)膬r(jià)值。因此，他們才是最可尊敬的最應(yīng)該給予鼓勵(lì)和支持和肯定的人。因此，普通員工，是沃爾瑪最寶貴的財(cái)富。 麥肯錫的專家指出，中國的零售企業(yè)往往更加重視商品而不是自己的員工，而員工才是企業(yè)發(fā)展之源。事實(shí)正是如此。我們的經(jīng)營(yíng)者們也重視調(diào)動(dòng)員工的積極性，也對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，也強(qiáng)調(diào)以人為本。但是，

11、他們還是把更多的精力、物力和財(cái)力放在商品、商品結(jié)構(gòu)、商品庫存和商品周轉(zhuǎn)等問題上。這仍然是典型的“見物不見人”。 最近有專家出了本書，書名叫把人當(dāng)人看。就憑這書名，就知道我們?cè)谌肆Y源管7 / 4 人力資源管理的培訓(xùn)內(nèi)容 理上比人家老外差多少而我們還有多長(zhǎng)的路要走。但是，畢竟有了這樣的書，畢竟大家開始關(guān)注了這個(gè)問題，剩下來事情還是“誰是最好的員工？” 公司認(rèn)為每個(gè)普通職工都蘊(yùn)含著無窮的潛力，只要充分發(fā)揮他們的能動(dòng)性，就能創(chuàng)造奇跡，做出別人甚至他自己都不能相信的成績(jī)。因此，在這個(gè)科技含量極高的公司中，許多高精產(chǎn)品，都是由一般工人制造的。他們對(duì)十分復(fù)雜的技術(shù)工藝盡可能進(jìn)行分解，使之操作簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化

12、，并努力培養(yǎng)工人的技術(shù)熟練水平。他們認(rèn)為操作工的工作范圍不應(yīng)僅限于工件的加工，還應(yīng)包括對(duì)機(jī)器的調(diào)整以及對(duì)產(chǎn)品的檢驗(yàn)。在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上，即便是只生產(chǎn)一臺(tái)的獨(dú)特產(chǎn)品、一種特殊模型的先進(jìn)電子計(jì)算機(jī)，公司也要將其分解為幾個(gè)簡(jiǎn)單的工序，便于工人操作、控制、判斷。這些做法成效顯著，即使那些文化層次、技術(shù)水平較低的員工也對(duì)自己充滿信心，他們?yōu)樽约荷a(chǎn)的產(chǎn)品感到無比自豪。不知不覺中，公司的勞動(dòng)生產(chǎn)率也得到了不斷提高。 由此可見，人才，雖然有高有低；員工，雖然有好有差; 人力資源，也確實(shí)來之不易。但是，有一“點(diǎn)”沒有差別，那就是阿拉伯的一句諺語所說的“每一個(gè)人都有一種追求幸福的愿望和為了實(shí)現(xiàn)這愿望的勇氣”。 將這

13、句話與人力資源管理聯(lián)系起來，我們又想起了另一個(gè)哲人的名句 “給我一個(gè)支點(diǎn)，我將推動(dòng)地球”。 面從人到人腦：哪里有你最需要的人才？ 海爾集團(tuán)總裁張瑞敏曾經(jīng)說：“許多人到海爾來學(xué)習(xí)，卻感到學(xué)不了。原因在于，企業(yè)文化有三個(gè)層面，一般人看到的是最外邊的物質(zhì)層面的文化，即企業(yè)每年增產(chǎn)多少、產(chǎn)品銷售多少、成本高低、工資增減、技術(shù)裝備等; 中間一層是制度文化，即規(guī)章制度，對(duì)員工的約束等; 而最核心的層面就是價(jià)值觀，所有的一切都是價(jià)值觀產(chǎn)生的，把價(jià)值觀抽掉了，表面的東西看得再多也不行?！?那么，張瑞敏所說的“價(jià)值觀”，到底是什么呢？ 一家瀕臨破產(chǎn)的國營(yíng)企業(yè)，經(jīng)過短短十幾年就創(chuàng)造了令人咋舌的“海爾神話”，而神話

14、的創(chuàng)造者們就是“海爾人”創(chuàng)造的“組織文化”。 在海爾，有一句這樣的口號(hào)：“你能翻多大的跟頭，企業(yè)就給你多大的舞臺(tái)”。他們?yōu)槠胀▎T工設(shè)立了“海爾獎(jiǎng)”和“海爾希望獎(jiǎng)”，用員工的名字來為他們發(fā)明的產(chǎn)品和技術(shù)命名。 是眼睛向內(nèi)，注重挖掘現(xiàn)有員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性？還是眼睛向外，在左顧右盼中“篩選”、“甄別”和“開發(fā)”你所需要的“人才”？這是每個(gè)經(jīng)營(yíng)者必須面對(duì)的一個(gè)帶有根本性的問題。 面即“組織氣候”，是否利于人才的存活？能否造成人盡其才的局面？可不可以使人才脫穎而出？這些才是一個(gè)企業(yè)或組織人力資源管理的核心！ 因?yàn)?，隨著工業(yè)革命的進(jìn)化，后工業(yè)化社會(huì)已經(jīng)到來，面對(duì)新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式、新的社7 / 5

15、 人力資源管理的培訓(xùn)內(nèi)容 會(huì)運(yùn)作方式和新技術(shù)革命的挑戰(zhàn)，管理必須要從上改變其職能、性質(zhì)和方式。 如今的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)將“人腦”是否被“激活”做為籌碼？美國的惠普公司允許員工每天利用三分之一的時(shí)間和利用公司資源來干“私活兒”，而最終的獲大利者肯定是該公司。日本的豐田公司，要求它的調(diào)漆研究所每年要調(diào)出100種新漆型，研究人員被逼無奈，終于發(fā)明了電腦調(diào)漆。 而在我們這里，情形恰恰相反，每個(gè)人都被“看管”著實(shí)行著“盯人防守”，所有人都被“束縛”著不能越雷池一步。別說要“激活人腦”，有多少人在為企業(yè)的發(fā)展、為產(chǎn)品的銷售、為顧客的滿意而“動(dòng)腦”呢？恐怕還只是限于決策人和決策層吧！ 恩格斯說：“思維是大自然

16、中最瑰麗的花朵”，這個(gè)比喻極為準(zhǔn)確地告訴人們，沒有什么比人和人腦中的思維更重要和更卓越。 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理及其創(chuàng)新具有了更深刻的含義管理不僅是計(jì)劃、指揮與監(jiān)督，而主要是協(xié)調(diào)人與人、人與物、機(jī)構(gòu)與機(jī)構(gòu)的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)和重組各種資源，激發(fā)各方面的積極性和主觀能動(dòng)性，為全面實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)而協(xié)同努力。 線從人腦到群腦：怎樣獲得最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)？ 美國電話電報(bào)公司是一家著名的跨國公司，它成功的主要原因就在于人才。該公司擁有世界一流的貝爾實(shí)驗(yàn)室，有5萬名科學(xué)家，其中4000多名是博士，并有一名獲諾貝爾獎(jiǎng)。這些杰出的人才為電話電報(bào)公司創(chuàng)造出一個(gè)又一個(gè)杰出的產(chǎn)品，如：電子數(shù)字計(jì)算機(jī)、商用通信衛(wèi)星、光纖通信衛(wèi)

17、星、光纖傳輸系統(tǒng)、商用移動(dòng)通信系統(tǒng)等。如此雄厚的人才力量，使該公司在市場(chǎng)上長(zhǎng)期占有有利地位，產(chǎn)品不斷推陳出新，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。 法國人創(chuàng)造了“團(tuán)體精神”（ ）這詞語，但真正落實(shí)做到的，還是日本人。而這個(gè)令日本在二次大戰(zhàn)后短短數(shù)十年即成為超級(jí)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國的日本企業(yè)員工團(tuán)體精神，實(shí)源于日本傳統(tǒng)家庭制度的理念。 日本的家族成員不一定具有血緣關(guān)系；凡是進(jìn)入某一“家”共同生活者，即被認(rèn)為是這一“家”的完整成員。以寫“發(fā)財(cái)書”馳名的邱永漢曾經(jīng)提出，日本企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)者傳統(tǒng)上很自然地將屬下之員工認(rèn)同為他們企業(yè)的“家庭成員”，而員工對(duì)于企業(yè)也具備了完整的認(rèn)同感。因?yàn)檫@樣，“日本企業(yè)”就成為一個(gè)大家庭，其成員

18、之間的關(guān)系有如血緣親屬一樣接近，一樣親密。 怎樣獲得最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)？ 一條紅線建立在溝通與激勵(lì)基礎(chǔ)上的“群腦風(fēng)暴”。 如今，包括工資改革、獎(jiǎng)金制度、股份公司、配股、福利待遇、提升和晉級(jí)等“激勵(lì)機(jī)制”在業(yè)績(jī)良好的公司里，已經(jīng)不是一種口號(hào)和提法，也不是一種似是而非的概念，而是一整套系統(tǒng)管理體制。 這種體制的兩極，一極是員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)，另一極是包括物質(zhì)和精神在內(nèi)的激勵(lì)機(jī)制。 7 / 6 人力資源管理的培訓(xùn)內(nèi)容 在摩托羅拉，實(shí)行一種內(nèi)部執(zhí)行工作輪換制度，員工可以通過人事部門的內(nèi)部招聘信息，根據(jù)自己的愛好和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)來轉(zhuǎn)換工作，從而得到多方面的鍛煉。 在索尼，溝通與激勵(lì)成為一種鮮明的企業(yè)文化。盛田昭夫給經(jīng)營(yíng)管理下過這樣的定義：衡量一位管理人員的工作成果，要看他或她能把一大批人組織到什么程度，以及能否有效地使每個(gè)人做出最好的成績(jī)，并使他們?nèi)跒橐惑w，協(xié)調(diào)工作。他常對(duì)管理人員說：“你不必向職工表明你怎樣努力，而是爭(zhēng)取他們心甘情愿而又熱情地聽從你，為公司的成功作出貢獻(xiàn)”。索尼公司強(qiáng)調(diào)共同負(fù)責(zé)和協(xié)調(diào)精神激發(fā)每個(gè)職工發(fā)揮其作用，激發(fā)他們參與管理的熱情?，F(xiàn)在索尼公司每個(gè)職工每年平均提出8條建議，多數(shù)建議關(guān)系到使他們自己的工作更省力一些